首经贸管理学 计划PPT课件

11第5讲 计划范合君 首都经济贸易大学 工商管理学院第1页/共61页22本讲指南0.开篇案例：职业生涯规划1.计划的含义和作用2.计划的要素3.计划的种类4. 计划的编制5.计划工作的方法6.目标管理7.管理技能提升：商业计划书的写作 8.管理模拟实践：学业生涯规划9.推荐阅读第2页/共61页3 凡事预则立，不预则废！礼记.中庸 第3页/共61页40.开篇案例：职业生涯规划 有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开始穿越各自的玉米地。他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门前，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：27的人，没有目标；60的人，目标模糊；10的人，有清晰但比较短期的目标； 3的人，有清晰而长远的目标。第4页/共61页5以后的25年，他们穿越玉米地。25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果又是这样的：3的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下27的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。为什么他们之间有这么大的差距？第5页/共61页6计划助松下公司快速发展 几十年前，像 RCA 公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的 Panasonic 和 Quasar等牌号的电视机。类似的，你所见到的许多品牌的录像机如 Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward 也都是松下电器制造的。当今全球著名的消费电子企业松下电器公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为 1997 年财富全球排行榜上名列第22 位的大公司。6第6页/共61页7 松下电器公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在 20 年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从 25 个削减到 6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 松下电气公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业，作 为一个例证，公司实际上已经制定了 250 年的规划。7第7页/共61页81. 计划的含义和作用1.1 计划的含义1.2计划的作用1.3计划的性质8第8页/共61页91.1 计划的含义 计划是制定组织目标并设计实现该目标的行动方案的过程。 计划是决策的组织落实过程。计划是通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人的活动。通过这个分解可以为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。9第9页/共61页10 理解计划的含义应把握四点：p计划是预先制定的行动方案p计划是一个连续的行为过程p计划是控制的基础和前提p计划需要修正和调整 10第10页/共61页11 计划与决策的关系 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门或成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 决策是计划的前提；计划是决策的逻辑延伸，是决策的组织落实过程。11第11页/共61页121.2计划的作用 计划的作用1.降低风险2.组织的协调3.合理配置资源的手段4.控制的前提条件12第12页/共61页131.3计划的性质1.目的性2.首要性3.普遍性4.效率性5.创造性13第13页/共61页142.计划的要素2.1计划的任务2.2计划的要素14第14页/共61页151.做什么 What to do it 2.为什么做 Why to do it 3.何时做 When to do it 4.何地做 Where to do it 5.谁去做 Who to do it 6.怎么做 How to do it 15第15页/共61页162.2计划的要素 宗旨 目标 政策 程序 规则 预算 方法 资源 任务 标准 时间 负责人 地点16第16页/共61页17一、宗旨 宗旨又被称为目的和使命，体现为组织的最终目标，体现为组织的理想、信念、态度、道德标准等，是组织文化的产物，是组织价值观的体现。 计划的其他要素都是在宗旨的指导下产生的。 又被成为组织哲学。17第17页/共61页18 企业使命（ Mission ） 关于公司存在意义的陈述 。 本公司是做什么的? 公司的业务是什么？ 公司业务满足的对象？(哪一类顾客) 满足什么样的需求？（顾客需求） 如何满足？技术、知识或独特竞争力是什么 公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.18第18页/共61页19阿贝尔的公司业务定义模型19第19页/共61页2020在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案。处理、输出和传播影像的解决方案。充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具预预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。务。第20页/共61页21 企业愿景（Vision） 公司期望实现的状态是什么? 好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员 21成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业只要是能够移动的，就一定要移动！只要是能够移动的，就一定要移动！第21页/共61页22二、目标 目标是计划所期望达到的成果。 目标是组织宗旨的具体体现，反映了组织对组织内外部环境的基本认识。 组织目标的特点： 层次性：鞍钢把市场成本指标层层分解为10万个指 标， 并 把这10万个指标分配给2.8万职工。 多样性 网络性22第22页/共61页23目标的层次性23自上而下的方法自下而上 的方法1、社会经济的宗旨2、任务3、组织的总目标（长期战略目标）4、更多的具体目标5、分公司目标6、部门和单位目标7、个人目标、业绩、人力资源开放目标董事会最高层管理人员中层管理人员基层管理人员目标的层次体系组织的层次体系第23页/共61页24目标的网络性24产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓房储存规划已核准的产品设想包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划市场调查规划招聘推销员规划开展销售规划 推销员培训规划第24页/共61页25三、政策 是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。它规定了组织成员的行动方向和界限。 政策一方面是对主管人员的约束，使主管人员的工作 不脱离组织的要求和方向；另一方面，又给主管人员一定的自主权、决策权、使下级充分发挥自己的聪明才智，更好地完成组织交给的任务。25第25页/共61页26四、程序 一系列相互关联的活动所规定的时间顺序。它规定了处理重复发生的例行问题的标准，是一系列规则的总和。 长虹集团的采购程序：设计部门先提出技术要求和参考价，经过生产部门确认提出需求量，再由采购处采购，进场后即由待检处验收分流，移交品质保证处验证合格后方可入库上生产线，上线使用后经质量处综合检验为优质后，财务处才凭以上各环节签发合格证开汇票，统一付款。 麦当劳与肯德基26第26页/共61页27 程序是行动的指南，而不是思想的指南。 程序使组织重复发生的管理活动规范化，使组织的部门内部各个部门之间、上下级之间的各项活动有条不紊地进行。第27页/共61页28五、规则 是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 组织的规章制度属于规则。 规则与政策不同，规则没有自由处置权。28第28页/共61页29六、预算 是一份用数字表示预期结果的报表，也被称为数字化计划。 白宫管理和预算办公室（Office of Management and Budget of the Whiter House）制定的综合预算是世界上最复杂的预算之一。 预算是计划的深化，也是控制的前提。 预算可能牵扯到业务活动，如费用预算；也可能反映资本指出，如资本支出预算；或者表现现金流量，如现金预算。 预算可以用财务术语来表示，或者用工时、产品单位、机时或任何其他以数字计量的术语来表示。29第29页/共61页303.计划的种类 按计划期限分类： 长期计划、中期计划和短期计划 按计划制定者的层次分类： 战略计划、作业计划 按工作职能分类： 人力资源计划、生产计划、销售计划 按计划对象分类： 综合计划、局部计划、项目计划 按计划的形式分类： 政策、程序、规则和方法 按计划的约束力分类： 指令性计划和指导性计划30第30页/共61页314.计划的编制4.1编制计划的原则4.2编制计划的步骤31第31页/共61页324.1编制计划的原则 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。32第32页/共61页33 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力33第33页/共61页344.2编制计划的步骤341.1.估量机会估量机会 市场变化的需求趋势市场变化的需求趋势 竞争对手动向竞争对手动向 我们的优势我们的优势 我们的不足我们的不足2.2.确定目标确定目标 我们要向哪里发展我们要向哪里发展 打算实现什么目标打算实现什么目标 什么时候实现什么时候实现步骤1步骤2第34页/共61页35353.3.确定前提条件确定前提条件 实施计划的企业内部条件实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件实施计划的企业外部条件4.4.拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案5.5.评估各种备选方案评估各种备选方案 成本最低成本最低 收益最大收益最大实现目标实现目标步骤4步骤3步骤5第35页/共61页36366.6.选择方案选择方案 选择行动方案选择行动方案7.7.拟定辅助计划拟定辅助计划 投资计划投资计划 培训计划培训计划 生产计划生产计划 销售计划销售计划 采购计划采购计划 成本计划等成本计划等8.8.编制预算编制预算 项目预算项目预算 工资预算工资预算 采购预算采购预算 销售预算等等销售预算等等步骤7步骤6步骤8第36页/共61页37 计划编制的步骤计划编制的步骤 拟订和选择 可行性行动方案 预测并有效地确定计划重要前提条件 研究过去， 从过去找出一些规律 现在 认清现在 未来 确定目标 过去 研究过去 制订主要计划 制订派生计划 制订预算 第37页/共61页381.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制定主要计划7.制定派生计划8.制定预算、用预算使计划数字化第38页/共61页395.计划工作的方法 滚动计划法 甘特图法 网络计划法 运筹学方法39第39页/共61页40 滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。具体做法是，用近细远粗的方法制定计划。 是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。40第40页/共61页41412006年实际完成情况分析新的环境变化组织政策变化计划修正因素新的五年计划（2007-2011年）2007年2008年2009年2010年2011年很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2006-2010年）2006年2007年2008年2009年2010年较细一般较粗很粗图图1 滚动计划法滚动计划法很细第41页/共61页42 甘特图法 甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特创立的，也叫线条图或横道图，是一种用线条来安排生产或工程进度的方法。 甘特图的思想是：管理者把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、具有相互关系的一项项活动（或事件），然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠偏措施，达到控制的目的。甘特图由二维坐标构成，其横坐标表示时间，纵坐标表示活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。42第42页/共61页43 图1是一个图书出版的甘特图。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。黑色的线条表示计划的活动顺序，浅色的线条表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。根据甘特图，管理者可采取纠正措施，或加班赶出延迟的时间，或保证以后不再有延迟发生。 甘特图也可用表格的形式表示，其应用实例见表1。43第43页/共61页44441234目标实际进度报告日期月份设计封面印刷校样打印长条校样制图设计版式活动编辑加工图图7-3 图书出版甘特图图书出版甘特图 资料来源：斯蒂芬P罗宾斯管理学，中国人民大学出版社1997年出版 第44页/共61页4545公司重点实施项目和内容部门实施项目目标值管理项目负责人日程表/时间表1 2 3 4 5 6 7安全事故计量运行事故01、计量设备事故率2、人身安全事故次数张三技改计量整改100%1、更换半旧电表2、专变整改李四校验计量校验装置100%1、电能表校验2、互感器校验3、现场校验王五甘特图应用部门方针执行计划格式书-计量组第45页/共61页46 网络计划法：是以网络图的形式来表示一项计划中各种工作（活动、工序）之间的先后次序和相互关系；通过计算网络图的各种时间参数，确定关键工序和关键线路和时差；利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案，并付诸实施；最后，通过信息反馈进行有效的控制和监督，以保证计划目标的实现。 运筹学方法：是指用数学方法研究经济、社会和国防等部门在内外环境的约束条件下合理调配人力、物力、财力等资源，使实际系统有效运行的技术科学。46第46页/共61页476.目标管理 摸高实验 把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。 1. 第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度； 2.第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。 试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。第47页/共61页48 目标管理（Management by Objectives，MBO）是美国著名管理学家彼得德鲁克（Peter F Drucker）首先提出的。 1954年，他在著作管理实践一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。后来经许多管理学者的发展完善，目标管理为许多组织运用。 目标管理并不是一种单纯的计划方法，有人认为它是一种管理思想，有人认为它是一种管理方法，但目标管理可以告诉我们怎样做好计划。48第48页/共61页49 目标管理强调以目标为中心的管理。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。49第49页/共61页50目标管理强调以人为中心的主动式管理。 目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我表现控制、个人的创造性来进行管理，强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立。 50第50页/共61页51目标管理的5点要素51要素内容销售经理的目标（示例）目标是什么？实现目标的中心思想、项目自由媒体的销售代理媒体销售达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2300万元怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方针开拓本国国际级大公司的广告业务（新客户）留驻老客户什么时候完成目标？期限、预定计划表（日程表）前2个月时间，制定销售方法及人员队伍的组建与培训； 再利用后10个月的时间，抓住目标客户签下合约是否很好地完成了？完成成果的评价销售额5500万元毛利2400万元出现了好的差异第51页/共61页52 目标管理的步骤1.上级总体制定2.目标分解3.上下级共同商定下级目标4.上级调整目标5.目标实施52第52页/共61页5353目标管理过程第53页/共61页54 目标管理的阶段性 设定个人目标 高层制定管理计划，将个人目标与组织目标相结合。 制定并推广一个系统的目标管理方案。54第54页/共61页55 目标管理的特点 目标管理是参与式管理的一种形式。 目标管理强调自我控制。55第55页/共61页56 目标管理的局限性 容易导致短期行为 设置目标的困难 目标不灵活 容易造成对非数量目标的忽视56第56页/共61页577.7.管理技能提升：商业计划书的写作 新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书 会议计划书 创业计划书 57第57页/共61页58 作业：分组制定一份商业计划书要求：1.56人一个小组，每个小组制定一份商业计划书。2.商业计划书的内容不限。3.制作word文档，并制定PPT向大家展示。4.内容翔实、全面，版面美观大方。第58页/共61页598.管理模拟实践：学业生涯规划(一)根据自己的情况，制定一份自己的学业生涯规划。要求：1.每人制定一份。2. 以word文档翔实提交。（二）报名参加“创业大赛”1.CUEB创业大赛2.全国大学生创业大赛3. “挑战杯”中国大学生创业计划竞赛4.赢在中国第59页/共61页609.推荐阅读1.周三多，管理学，高等教育出版社2.孔茨、韦里克，管理学：全球化视角，经济科学出版社3.罗宾斯，管理学（第7版），中国人民大学出版社4.德鲁克，管理实践，工人出版社第60页/共61页61感谢您的观看！第61页/共61页