阿里巴巴得核心理念、文化与愿景

阿里巴巴得核心理念、文化与愿景在基业长青一书中，作者研究发现，最持久成功得公司得基本特质就是她们保存一种“核心理念”，能够从繁琐得经营做法与商业谋略中（这些应该应时而变），分离出永恒不变得核心价值观与经久不衰得使命（这两者应该永远不变）。核心价值观就是组织长盛不衰得根本信 条，使命就是组织在赚钱之外存在得根本原因。除了核心理念外，这类公司还会定义“未来前景”，即要达到什么样目标及创造出什么。本 文即以上述理论为框架，对于阿里巴巴公司得核心理念、文化及未来前景做一分析。 在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑 当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝得行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去得12年中，阿里巴巴 之所以能够克服重重障碍、 飞速成长， 与其建立得强悍（甚至强硬）得核心理念、文化具有非常直接得关系。阿里巴巴核心理念与未来前景核心理念核心价值观坚持“客户第一、员工第二、股东第 三”原则1拥有六个核心价值观；客 户第一、团队合作、拥抱变化、城信、激情、敬业核心使命促进开放、透晅、分享，责任的新面 业文明未来前景胆大包天目标让没有能做的生意，打造开放、 协同、繁荣的电子商务生态圈思早描述分享数据的第一平台、成为员工幸福 指数最高的企业、成为一家.活10年”的企业上 图就是阿里巴巴所一贯强调得核心价值观、使命以及未来前景，她们直接作用得对象都就是内部人（员工），起着引导激励作用。基业长青作者指出“让您与众不同得不就是您得信仰，而就是您相信得程度”，由于两家公司完全可能具有一样得价值观、使命 ，所以理念得 真实性与公司持续一贯符合理念得程度要比理念得内容重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）得解读上，而放在阿里巴巴如何将这些 理念与前景作为企业 DNA,注入每一个“阿里人”得身体中。正如所有高瞻远瞩得公司在宣布倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之彻底贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命得灌输，其核心要点（或技巧）包括建立教派般得文化（教派在此仅为描述性说法，不含贝2义）、拥有威权型领袖、采 用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动得使命与前景。“阿里铁军”由此打造而出，这支铁军拥有统一得信念与意志，信念与意志随后转化为强大得执行力与战斗力。因此要分析阿里巴巴核心竞争力，如果不涉及阿里巴巴核心价值观、前景与使命，当属非常大得欠缺。以下具体来瞧： 1、教派般得文化高瞻远瞩得公司通常会围绕核心理念创造一种几乎像教派一样得环境，特点表现在四大方面：热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。2007年7月，马云 在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴 ，觉得我们得价值观、使命感 ，比较虚。但只要马云在一天 ， 这就就是一个天条。我什么东西都可以容忍，但就是背叛 共同得目标与价值观不能容忍”。在阿里巴巴，核心价值观与使命被奉为不可触摸得高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰得灌输与强化。阿里巴巴培训包括新人培训及后续培训计划，新员 工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面得入职培训与团队建设课程 ，该课程着重于公司得使命、愿景与价值观。阿里巴巴也会 在定期得培训、团队建设训练与公 司活动中再度强调价值观与使命。除此之外，阿里巴巴还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养得专门场所，马云为学院特邀讲师。总 之在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。客户第一,关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：其事共担，以小我完成大我拥抱变化】突戚自我，迎接变化诚信，喊实正直，信守承诺波情，永不言弃，乐观向上爱ih以专业的态度和平常的心态做非凡的事情（阿里巴巴得六大核心价值观 ）在阿里巴巴得选拔及考核中，非常特殊得一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩 效考核（KPI）得百分之五十（马云湖畔三期讲话）。具体考核得内容包 括六大核心价值观（也 被称为“六脉神剑” ）客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、 激情与敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。与考核相对应得就是处罚措施，如果员工价值观考 核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观得行为，会遭遇严厉处罚甚至开 除。在阿里巴巴，价值观考核 不合格但业绩表现好得一类员工将被毫不避讳地称为“野狗” 员工（“野狗” 一词出自新世纪周刊得采访稿阿里巴巴价值观保卫战）。教派文化另一特点为通过各种形式 （例如集会、庆祝等）强调归属感及与众不同。在 2006 年6月得管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自 己单独创业成功得一个都没有找到。能干不就是因为您，就是您得团队”。2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿 里巴巴员工在工作满 5年后会被赐予“五年陈”称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴就是一个团队，有您很好；没有这个团队，您很不好加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感得，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。有人会问：教派一样得文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害？答案 就是肯定得，但就是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。在2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓得东西就是“拥抱变化”，“文化有 一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化。拥 抱变化让阿里巴巴在 拥有教派般文化同时，也能够进行激烈得变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大得自由度 ，包括员工作业 也具有自主性，这也就是权力控制能达成 平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候财真正有权力”。这也可以理解为马云得管理方式 ，尽管她 早已脱离日常业务运作，但却永远就是阿里巴巴最核心得掌控者。2、威权型领袖马 云就是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命得塑造者及捍卫者 ，阿 里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在得阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴 也将不可想象。在6月初,Web设计师ManuCornet曾画下一组美国科技公司组 织结构图，随后第一财经周刊仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里 巴巴如下：这 幅图得原型为苹果组织结构图 ，在图中居于核心地位得就是乔布斯。 乔布斯就是苹果得内 在核心，马云则就是阿里巴巴得内在核心 ，她们两人都就是公司内魅力型领袖 ，也就是 公司 战略得直接制定着，其她人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院得讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一 做得工作就就是讲讲话。I do the talk,they do the work ”。当然马云没有讲得就是,do the work ”许多人都可 以干，但“do the talk ”却只有马云能干。马云就是一个优秀得演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大得说服力。听过马云演 讲得人，多数会对其使用得例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死得狮子，没有饿死得蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月，在谈到职业经理人与领导得区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往就是农民起义军、游击队，职业经理人就是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时 ，一只野猪进来，经理经理人往往一枪 打死，如果没打死，职业经理人就丢枪 逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就就是区别”。 除此之外 , 马云演讲还充满众多标语式口号, 例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意 , 就怕没注意”、“打不过去时候, 绕过去再打”。自2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳 ，但唯一没有放下得就就是演讲。演讲对于马云来说就是一项必不可少得工具, 用来不断重申 阿里巴巴价值观、使命感 , 用来不断强调阿里巴巴得文化 , 用来教给阿里巴巴员工具体得方法论及思考问题方式。 马云得内部演讲也会整理成文, 并供阿里员工学习 讨论。 红旗出版社 2010 年 12 月出版得马云内部讲话 , 就就是马云诸多演讲得部分节选。与 演讲同等重要, 马云需要为阿里巴巴制定战略方向 , 通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团CO琪、CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职” ;2011 年 2月 , 阿里巴巴整肃价值观, 卫哲“被砍” ;2011 年 6月 , 大淘宝战略升级为大阿里战略, 高层人 事大调整。在上述关键时刻 , 马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭, 作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准, 没有完成会面临严厉 得斥责。在阿里巴巴检讨大会上, 业务高管落泪已屡见不鲜。例如 2010 年支付宝年会上 , 面对上千兴匆匆赶来得支付宝员工, 马云大骂支付宝体验“烂, 太烂 , 烂到极点”,支付宝总裁邵晓峰因此落泪。3、运动式管理运 动式管理就是一项具有中国特色得管理方式。 2000 年 10 月阿里巴巴“西湖会议” （ 也被 成为阿里巴巴得“遵义会议”）上，马云与决策层做出了三个“BTOC决策：“Back ToChina,Back To Coast,Back To Center ”。在随后2001 年-2003 年, 即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年, 马云推行三项毛式运动:1） 以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想 , “通过运动, 把不跟我们有共同价值观, 没有共同使命感得人, 统统开除出我们公司” ;2） 以“抗日军政大学”来培训干部团队得管理能力 ;3） 以“南泥湾开荒”培养销售人 员面对客户应有得观念、方法与技巧。从 最后结果来瞧，毛式管理取得立竿见影得效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。 2003 年后 , 阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理, 而就是化整为零, 以更有持续性得日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范得培训与考核制度 , “抗日军政大学”化身为湖畔学院。 再例如阿里巴巴在集团内设置“组织部” , 在各 子公司把人力资源部门改造成地方级得“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层 , 最基层得称为“小政委” , 分布在具体得城市区域, 与区域经理搭档 ; 往上一层就是与高级区域经理搭档 ; 再往上就直接就是阿里巴巴得人力资源总监。 政委主要起督查得作用 , 从一线 员工 开始进行价值观得传输。 （ 组织部得描述来自理财周刊马云帝国内幕相关报道）不 再轻易推行运动式管理, 并不意味着运动式管理得放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时,运动式管理就会再次现身。最新得例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机，在最终决定将欺诈事件公之于众后 , 马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。 在致全体员工得信中 , 马云写到 “我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与得同事都将为此承担责任,B2B管理层更将承担主要责任！，B2B业务CEO1总裁卫哲与 CO/旭晖因此引咎辞职。事后时代周报刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、 借机推动B2B转型、 高调公关秀。但不管出于何种某地, 阿里巴巴此次运动得确再次起到重申价值观得作用 , 而价值观就是阿里巴巴最核心理念。4、层级性划分要让人数庞大得组织有效运转, 需要统一得核心理念与使命感驱使, 同时还要有具体得激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成: 严格得分级制度+由内部逐级提升制度。在 阿里巴巴内部,员工按照严格得等级被分成M P与So M代表得管理层级别有10层之多,马云就是唯一得M10,M9空缺。P代表得个人职务级别分为14级之多。至于销售及客户服务人员则在 M P、S之外，被分为C。在阿里巴巴内部，每个员工得等级都就是保密得 ,不同 等级意味这不同得福利与薪酬 , 而福利与薪酬同 样保密。 网上曾流传阿里巴巴各个级别员工得薪酬表 , 从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高, 但此表并未获得证实。 值得注意得倒就是阿里巴巴对待员工福利得态度, 在 2006 年 6 月管理干部会议上 , 马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司” , 阿里要培养创业、节约得精神, “每个人要记住 , 今后每个月、每个季度有盈 利 , 这个影响到股票得差价, 够您买十套房子”。与分级制度配套 , 阿里巴巴拥有一套严格得内部逐级提升制度。 就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样, 那些外界得“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。 阿里巴巴提升制度所面对得人选 , 从来就就是经过阿里巴巴价值观考验, 阿里巴巴文化熏陶得员工,也即被认为拥有阿里巴巴DNA导阿里人。5、使命与前景正 如 基业长青一书研究所发现, 最持久成功得公司都有拥有对于使命及未来前景得生动描绘。使命就像地平线上指引得恒星, 可以永远追寻, 却永远不可能到达。 使用永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中, 并永远刺激变革与进步。阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做得生意, 促进开放、透明、分享、责任得新商业文明” , 在新商业文明里 , 价值链中得不同人士 , 如生产商、 供应商、 分销商及客户 , 有着更为密切得关系 , 互联网为她们带来更多机会 ,让她们共享成果,创造双嬴局面。 这得确就是一个非常宏大得使命 , 为了不至于员工因此而迷失, 使命之外 , 阿里巴巴还有更为生动描绘得目标与前景。阿 里巴巴得目标与前景, 也就是马云最常提及得目标与前景, 即发展成为一家能活102 岁得公司 , 成为全国最佳雇主公司 , 在十年以内成为全球最大得电子商务公司。 在 2010 年 7 月给温总所做汇报中 , 马云在阿里巴巴得目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台 , 要为全世界解决一亿就业机会 , 为十亿人打造网上消费平台”。这样得未来前景生动而形象, 并且无一不让人热血沸腾。值 得一提得还有马云对于“不赚钱”得强调 , 在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在 2007 年 2 月集团会议讲话上, 马云称“在一千亿目标没有实现之前 , 淘宝网、 支付宝得主要目标还就是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分析者所言 , 当阿里巴巴实现其10 年内得目标与愿景时, 要想赚钱已不难。小结价 值观、使命、文化与前景, 这些在许多人瞧来虚幻得东西, 其实并不虚幻。在许多基业长青得公司里, 您很容易找到教派般得文化、崇高得使命感、坚守不渝得价值 观 , 例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴得核心理念与未来前景时，我们能瞧到它与其她基业长青公司得共同之处，也瞧到其特殊得地方。而真正值得 研究得也正在于此，在中国互联网界， 阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致。极致带来高效，那么就是否值得推崇。2010年5月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表假话，讲到“客户第一，另一半第二”、“团队合作”、“诚信”、“敬业”，阿里巴巴得价值观被严丝合缝得运用到婚礼得演讲中。而也 许这就就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景驱动业务（甚至生活）得公司。