国内一流企业和一流跨国企业战略比较分析

姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理参谋公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了?跨国公司核心竞争力?研究工程，是多家大型企业的高级参谋，国内知名的企业战略专家。 下面收集了他的局部文章：从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距如何管理高速开展的公司波导与摩托罗拉的差距从战略角度剖析海尔与的差距从行业战略角度比照娃哈哈与可口可乐的差距从变革战略角度比照方正与惠普之间的差距从公司管控体系比照与、诺基亚之间的差距核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 如果没有战略 企业将会怎样？ 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 2002-11-04 ?经济观察报? 任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和本钱优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为根本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分表达在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过本钱优势做“世界制造中心的OEM模式，这对中国参加WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。所以，对“格兰仕模式的讨论对中国大局部企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续开展格兰仕以大规模和低本钱(这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素)为支撑的“价格战，能够支撑它的长期持续吗？战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同为什么过去的成功可能还会成为未来开展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营或“核心竞争力，可能并不在一个层面上。为什么沃尔玛的“低价格只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：答复企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比拟竞争优势，为什么？因为比拟竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。格兰仕的开展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比拟竞争优势，无论是它在生产上获得本钱优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营和“核心竞争力，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对时机与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为典范，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战成为家电老大？但沃尔玛真的是凭“低价战略成为全球老大的吗？从外表上看，情况确实如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的14购置了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛根本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店光是营业额就超过了100多亿。我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现根本的演化过程大致是：19101920年间强调规模效益获得竞争优势；19201930年间强调科学管理；19301940年间是所谓的人际关系管理；19401950年间强调组织功能结构；19501960年间强调战略规划；19601970年间强调经济预测；19701980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股方案、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低本钱“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。“降价是对消费者最大的善意是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。大局部将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心过去叫全球生产车间模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比方A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义。靠这种本钱优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承当巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格与“低本钱规模制造获得的，但“低价格与“低本钱规模制造显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格与“低本钱规模制造获得持续的增长与繁荣。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：1.核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。2.核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。3.核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。所以，“拿来主义如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比拟优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低本钱行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大局部日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低本钱并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低本钱上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低本钱大规模的“效率在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输我很疑心中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。不错，电子表根本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意？；如果再沿着低本钱大规模的“效率路子走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势沃尔玛与格兰仕外表上都是用“价格战在竞争，但在“价格战背后是运营机制的差异：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。沃尔玛能够成功运用“价格获得比拟优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力根底上扩张才是战略性的增长才能够支持或支支撑续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战能够持续下去？原因在于“价格战本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比方在后勤方面的“连续装卸，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售本钱比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低本钱制造不也使它的利润比行业平均利润低吗？不错，单从价格上比确实如此，但沃尔玛的低本钱是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供给商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供给商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股方案、损耗奖励方案与利润共享方案，鼓励员工对顾客的要求作出回应。所以，沃尔玛与格兰仕外表上都是用“价格战在竞争，但在“价格战背后是运营机制的差异：格兰仕走的是以产品或“自我为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的CEO戴维格拉斯(David Glass)所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在?中国企业家?今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比拟竞争优势！所谓比拟竞争优势是与别人比拟的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？所以，我认为格兰仕在通过大规模低本钱的“世界加工中心模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略。当我听到松下与TCL在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“OEM工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势外包给其他厂家，为你做OEM，那么你怎么设计你的开展战略？我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势后，它这场“战斗如何打下去甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个模糊的答复：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域几乎大局部中国公司都存在这种偏好，是不是学GE我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中(沃尔玛在这一年开设廉价零售业务)没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如Kings、Korvettes、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且剧烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆沃顿的人格凝聚力而获得持续开展？如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的开展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供给商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。活尔玛的业务战略决策要求与供给商建立伙伴关系。比方在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供给商如宝洁(PG)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。恶性价格战的根根源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大局部成功的企业根本上是只有战术而无战略。在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢送价格战。为什么中国大局部公司迷恋价格战？根本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大局部企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一局部企业老板大局部习惯了粗暴的打法，除了价格战这类粗暴的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示在与人民生活相关的500多种产品中供求平衡的20%供大于求的80%几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的根底。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。其实从格兰仕与沃尔玛之间的比拟中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品(比方沃尔玛根据市场选择商品)、客户(比方沃尔玛定位在中低收入群)、地域(比方沃尔玛从小镇开始建店)、渠道(比方沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货)等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像SAP一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根根源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以比照一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为效劳竞争的战略选择，以及“以效劳支撑品牌的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的效劳战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够答复这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何防止价格战。应当记住一个根本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力上的竞争，而不是整个公司在某一点上(无论是质量还是价格)的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。什么是战略思考？在我看来所谓的战略思考无非要答复一个根本的问题：如果你设想失去目前支撑比拟竞争优势的“核武器之后，你能够找到并拥有下一个“武器来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否那么，就只是有战术而无战略。试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模就是格兰仕永远的“核武器，格兰仕下一步的战略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择。华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距目录 兴盛与危机危机与兴盛持续的商业逻辑之道华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比方“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功；比方“华为没有成功，只是在成长；比方“制定一个好的规那么比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来。 相比起来，思科就高调多了，它的钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜 。与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是时代，而思科那么已经拥抱时代了，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的开展方向，给股东描绘了一个错误的前景。 目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30后，财务总监拉里卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾到达过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股98美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。 但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的屡次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的开展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机，不过，正像我在比照摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地答复十年后波导的未来是什么。 我相信思科的大局部员工会相信钱伯斯的“狂言：做因特网时代的领导者，大局部的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够答复十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来开展的信心？ 正是在这样一个背景下，比照思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个根本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因 高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候意味着一切又将重新开始，时机始终垂青有准备的人 思科的崛起受益于因特网的大开展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网以传递声音为主的 网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的播送网合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了?财富?的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，到达1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。 能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光荣和相互的照应，以至于有人将其称为“联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略： 1 产品客户解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。 2 兼并：思科大约40的利润来自于兼并。 3产业标准：思科是 的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、3、微软等都需要从思科处得到应用许可。 4战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与合作提供增值的因特网效劳，与合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。 在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线思科 ，依靠客户可以自己答复遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90是通过系统来完成的。通过系统，不仅可以大大节省开支每年大约节省2500万美元，而且及时的效劳增加了客户满意度。思科的调查显示，接受系统效劳的客户对思科效劳满意度，超过没有接受这一系统的客户的25。 比方在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。 然而，正是这一将供给商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供给商那里。这样其中55的产品没有经过思科，而是直接从供给商送到用户手里。 有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15，库存少45，新产品到达市场要比对手快25，返修率下降到2。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供给链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。 所以当网络经济下滑，购置几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。 2001年8月23日，思科宣布公司重组方案，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供给商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策，由首席开展官马里奥马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。 从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢送，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减本钱见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。 摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的时机，只要你选择对了，你就能再次成功。 高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局危机最深的时候意味着一切又将重新开始，时机始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者.危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机理解华为的关键点在于首先要懂得中国以 基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素 中国挣钱而又保持警惕“坐享其成，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高低，具有这等雄才大概且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为 风格的不同并不是我研究的重点，我比照中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于答复一个根本的问题：为什么大局部世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我比照研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续开展，企业持续开展的动力源在于制度与文化。 华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的根本法开创了业界通过“路线整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来？ 从比拟竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在光传输、接入网、智能网、信令网、电信级接入效劳器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用、08综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。 所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品比方 、呼机、 机市场，而是通讯设备，也就是以 基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的 部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做 与做设备完全不在一个层面上。在 部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是外乡公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差异，就是我们每层每级都贴近客户，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。 即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构公司在1999年度报告中，将华为的08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种方法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高低，具有这等雄才大概且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。 所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与典范：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规那么，在竞争中学会了如何赢得竞争。 我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。 持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用的终结与后华为时代的开始就像?华为根本法?中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截 中国的管理体系和管理规那么及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都缺乏以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否那么一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知 企业的开展并不是领袖人物的“创造史，它的背后有着根本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非冲动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用的现代版 在我看来，所有的高科技公司根本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导的产品领先战略，否那么高科技就要变得消费化，成为“消费者主导的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律的计算能力每18个月就会翻一番的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言摩尔定律，它的甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业开展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造本钱高达20亿美金。 微软更是这方面的另一个典型。从操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。 华为作为一个高科技公司要想当领导就必须做“产品功能的领先者但这绝非一日之功出路仍然是“联想道路在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模或“品牌等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。 但是，就像?华为根本法?中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么根底的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比方花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比方索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。 所以，在一些开展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论开展多大，根本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户效劳上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很为难的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎说明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。 但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略，集权化管理的“一点式决策也将影响到原有思科的运营根底，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。 思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的开展并不是领袖人物的“创造史，它的背后有着根本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些冲动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师的学习是基于“竞争性的功利目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志，将他的经理称为“干部，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活作为“我们凝聚力的源泉你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？，都说明华为在对根本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为根本。 不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否认性的改造放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规那么及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都缺乏以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否那么一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。 作为一家具有“理性思维的中国优秀公司，华为的开展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差异，“中学为体，西学为用与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。 如何管理高速开展的公司波导与摩托罗拉的差距-经济观察报， 2002-12-20， 作者: 姜汝祥， 访问人数: 1386目录 用什么凝聚人心高尔文精神三点一网如何管理高速开展的公司波导的历史只有十年，而摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思的是，正当波导雄心勃勃地方案美好未来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场困境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以313亿人民币的销售收入取代了连续九年名列榜首的上海群众，成为在华外商投资企业的“新科状元，与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数到达原先员工总数的13。按摩托罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致2002年营收较2001年减少5至10，但产业分析家称这还是一个乐观的估计。 与此同时，波导方案2002年的销量要到达500万，比上年翻一番，2003年销量将到达800万台，2004年将是1000万台，成为国产 业的老大。据波导自己宣称，和这两种 的生产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图。另一方面，波导与韩国合资成立了杭州波导永友通信，该合资公司并不生产 或 配件，而是准备投资基站等无线通信设备。这似乎说明，在 上踌躇满志的波导并不满足于做“ 大王，而是要做“电信大王。 然而，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈，也许会有完全不同的感觉：处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地答复十年后的波导会是什么样子。 这就是一家只有十年历史的“高速开展公司波导，与一家有近八十年历史的“世界级企业摩托罗拉的差异所在，对这种差异的领悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看来，这种领悟才是真正的战略思考。 用什么凝聚人心：摩托罗拉商业化的大家庭遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最根本的一条，再好的领导，再好的经理，再好的员工，不遵守职业及商业道德，就不合格。在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。 1928年，保尔高尔文 在芝加哥创立了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保尔高尔文将其改名为。他的儿子鲍伯高尔文在1964年成为摩托罗拉。鲍伯高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者，他总是去关注那些被高级经理们无视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。 鲍伯高尔文这种家庭式的管理风格，深深表达在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带着摩托罗拉开发了一套名为“参与管理工程 的系统，这一系统将员工分为假设干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经鲍伯高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭这也是摩托罗拉内部报纸的名字，摩托罗拉奉为“宗旨的两条行为准那么也表达了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远地尊重 。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最根本的一条，再好的一个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。 这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。 而对个人来说，摩托罗拉那么强调个人目标与组织目标的融合，“我建议 系统是摩托罗拉“参与管理工程在90年代的翻版这一系统鼓励员工参与到制度问题的改良之中，从工厂生产过程到客户效劳系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将会受到奖励。 1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺 系统，来代替原来的个人开展方案系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，创造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人开展系统。这一系统要求员工在每年年初要明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。 我在研究摩托罗拉的时候，花了很大精力去探讨一个三角关系：拥有绝对权力的家族总裁或，流动的高层职业经理人与永远的员工。大家知道，美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合作的关系，就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败由于企业是自己的，即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的事，把大好河山葬送。 摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神的影子。那么我们想问的是，“高尔文精神是什么？ “高尔文精神：以人为本的持续增长动力重要的不是效率，而是对未来的把握，摩托罗拉成功的动力源在于所有的人一起工作向着统一的目标迈进做自我的领导者，积极主动去效劳于客户。“高尔文精神包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。 目前的摩托罗拉就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰 90年代中期，斯坦福大学的两位教授科林斯 和波拿斯将他们十多年的企业研究成果以?基业长青 ?书名公布于世，引起了很大轰动，这本书的轰动在于它答复了一个根本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年开展后一些公司会得到长足开展而另一些却逐渐衰落。作者在比照了财富500强中的成功者与失败者后，发现得到长足开展的公司是所谓的远景型公司。从1926年到1990年，这类公司每一美元的累积股票回报 是 6356美元，而市场上一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美元。 摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司，作者提出的问题是： 为什