企业信息化中的决策问题研究

.目 录第一章绪论1第一节论文说明1第二节信息化的历史4第三节相关理论回顾6第四节国内信息化投资建设现状13第二章企业信息化前提条件与现状分析19第一节前提条件21第二节战略层面26第三节企业现状30第三章企业信息化的计划安排34第一节资源安排34第二节项目计划39第三节对于信息系统的要求45第四章企业信息化实施运行模式的抉择50第一节流程再造50第二节实施系统的选择52第三节处理不同系统的关系56第四节企业信息化评估59第五节实施完毕后系统的稳定持续运行61第五章个案分析64第一节公司介绍64第二节信息化关键因素决策分析65第三节信息化最终效果分析6873 / 74第一章 绪论第一节 论文说明一、研究背景和动机信息化, 英文使用Application of Information Technology 来进行描述。二十世纪七十年代以来，随着电子计算机和网络的发展，信息化得以迅速的应用。特别是经济全球化的趋势下，越来越多的企业开始将信息化作为提高效率，降低成本，提高产品服务的质量，灵活应变外界因素的一种方式。我国近几年来在信息化方面也很重视，国家的“十五规划”中明确指出：以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越发展。在第十个五年计划的十个专项规划中专为信息化设立了一项，名为国民经济和社会发展第十个五年计划信息化重点专项规划，其中界定了信息化的内涵，指出“信息化是以信息技术广泛应用为主导，信息资源为核心，信息网络为基础，信息产业为支撑，信息人才为依托，法规、政策、标准为保障的综合体系”。认为“信息化正在推进一场深刻的全球产业革命”，“信息化是国际竞争的焦点”，在当前形势下，“信息化仍是促进世界经济发展的重要推动力”，指出“推进信息化是我国社会主义现代化建设的重大战略举措”。信息化与工业化的进一步紧密结合，使人类社会生产力得到空前释放和提高，信息化正在超越传统的经济形态，推动世界经济加速发展。因此，信息化关系到经济、社会、文化、政治和国家安全的全局，已成为未来发展的战略至高点。信息化水平是衡量一个国家和地区的国际竞争力、现代化程度、综合国力和经济成长能力的重要标志。1中国国家发展计划委员会，国民经济和社会发展第十个五年计划信息化重点专项规划1但是要去实现信息化成本很高。单独资金一项，如果实施比较大的一些系统，数目也是很惊人的。况且，这里不仅包括资金还有人员的投入，企业的职工承受上的问题，企业流程上的变革，业务上的影响等等，企业为此要冒比较大的风险。因此，信息化对于企业来讲是个很重大的决定。然而，在国内的信息化热潮中真正能够成功实施信息化的企业很少，能利用信息化提高企业的核心竞争力以与促进战略的例子就更少了。这是由于企业对自己的自身条件并不清楚，对自己要什么并不清楚，对信息化是什么并不清楚，对如何去实现信息化也不清楚。做正确的事情比只是正确的做事更重要。 错误的决策是最危险的。如果能够在项目筹划阶段就对这些因素作出周全和慎重考虑，做出正确选择是可以避免后期巨大的浪费。此外，信息化实施的成功，并不代表企业信息化的成功，真正信息化的成功是要求企业的信息系统能够准确平稳持续的运行下去，并且能真正对企业的战略运行起到推动作用。信息化本身并不是企业的战略目的，只是为实现企业战略目的的一种手段。本论文的动机是希望能对企业进行信息化主要是对系统的选择以与实施和运行方面决策时要考虑的诸多方面进行研究，从而在开始信息化项目决策之初，选择一个适合企业本身的方式方法。二、研究目的每个企业在实施企业信息化的时候，都会遇到不同的问题，并没有一个可以做参考的模板。况且，实施信息化不仅涉与企业内部问题，还有外部的市场，竞争，政府政策等很多因素，因此一定要对各个关键因素有正确，详细的了解，才能制定一个最适宜的策略。 本论文希望通过对信息化策略和实施流程的方式方法的研究，对信息化成功所需要考虑的关键因素进行分析，期望能够梳理出进行信息化所应该考虑的关键因素，进而取的信息化的成功。下面是本论文的两个比较主要的目的:1.企业对自己有正确的认识，同时根据自己的情况合理的选择自己企业信息化的方式。建立策略分析模型。2.信息化实施与实施后续的工作，以与如何才能使信息化的成功与企业战略目标相一致。三、研究方法本论文采用文献探讨，模型汇总，分析以与实例分析的研究方法以相关文献的回顾以与本文作者在信息化方面的经验为基础，探讨信息化选择，实施有关的各种因素，并归纳整合出一个研究框架，理清了研究的构架后再根据其推论出企业在选择，实施信息化的目标下，可以遵循的策略与其相关问题。本研究以制造业为主，以某制造厂商为个案，以与其他一些企业的案例为辅助，对本研究成果在企业实务中的进行验证。1. 文献探讨阅读与企业信息化有关的书籍，期刊，相关的硕士论文以与上的文章，尤其是和决策，实施方面有关的内容。同时也对战略与其他方面的书籍进行了一些阅读，以便作些更深入的了解。 2.模型汇总与分析根据理论探讨的结果以与自己以往在企业信息化上面的经验，通过归纳总结，以模型的方式提出对选型决策方面的分析和见解。同时分析在实施中要面临的一些比较重要的选择。3.实例分析搜集有关信息化方面的实例，进行分析。案例中包括其他人的案例总结以与自己在以往实施信息化过程中的经验。 四、论文研究框架有关信息化方面的问题比较庞杂，信息化处于发展过程中，同时并没有成型的理论来支持，更多的是一些学者发表的文章。本文作者致力于从众多的有关资料加以总结，并根据作者多年来信息化项目方面的经验就信息化常见问题进行论述。探讨如何才能更好的选择信息化方式来避免失败。 论文框架图如下:信息化相关理论背景和研究动机根据统计报告，进行整表达状分析提出信息化成功流程模型实际案例分析对前提条件和企业现状进行分析说明对计划安排进行分析说明对实施模式相关问题进行分析说明结论第二节 信息化的历史国家“十五”专项规划中所定义的信息化是广义上的，对应到企业本身表现为很具体的信息化系统的项目。有的学者是这么定义企业信息化的，即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，与时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”1李翔，企业信息化系列定义篇， .e-workers.ewkArticles/Category13/Article5547. htm，20021。作者认为这比较恰当的说明了信息化的含义。在六十年代以前，计算机就已经在国外被一些大公司利用，通常是一些大型机或者中型机，比较昂贵。所做的工作也是数据处理方面的工作。但是真正得以大规模的应用是六十年代以后，随着计算机价格的逐步降低。一些UNIX小型机开始进入企业，当时的市场还是普遍为产品供应导向，为了使生产能够持续，以与在降低成本方面的考虑，物料需求规划(MRP)开始有了发展，后来在物料需求规划的基础上又发展了MRPII。 八十年代开始，强调成本，质量，与供应的与时性，也就产生了Just In Time (JIT) 和全面质量控制(TQC)。此时个人电脑的普与和服务器/客户端模式的日渐成熟，更多的企业甚至一些小企业也开始把信息化提到了日程上来。到了九十年代，强调销售，生成，物料和财务等内部资源整合利用，发展了企业资源规划系统(ERP)，这也是目前很多企业竞相实施的系统。企业信息化的模式也从开始单纯的数据处理发展到业务流程方面的辅助，乃至对企业的决策起到辅助的作用。近几年，一些新的理念开始为大家所承受，比如客户关系管理(CRM)，供应链管理(SCM) 但是有些观点认为这些新的理念可以和ERP整合，从整个供应链的范围进行管理，成为扩展的ERP系统 (Extended ERP ) 。国内则笼统称为信息系统（Information System），这个定义表达了比较广义的信息系统，特别是以前大多自己开发的情况下。最近十年来才渐渐的开始使用上述的说法，并没有真正意义上的标准，并且这类信息化方面的技术、理论还在发展中，这里只是采用比较常用的一些方式来说明。扩展的ERP(Extended ERP)更加符合现代供应链管理的理念，即强调合作和提高渠道效率。传统的ERP系统主要包含财务与成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划与管理、销售分销管理、服务管理等。而eERP系统在此基础上扩展了客户关系管理、营销管理、跨企业物流网络管理、产品生命周期管理等。目前这个名词还没有广泛的被采纳，就本文作者的观点，ERP本身由于重点局限在企业内部，而面对目前日益激烈的商业环境未免力有不逮，毕竟商业环境也在不断的变化着。而将SCM和CRM整合后就可以从更高的一个层面考虑问题，从整个价值链进行管理，有利于新时期下的企业发展。图1.1 说明了这些关系：Payroll(薪资)GL总帐会计AR 应收帐款AP 应付帐款MRP物料需求规划EDI 电子数据交换HR人力资源规划MRPII制造资源规划Distribution 配销Scheduling安排Planning计划FMIS 财务系统ERP企业资源规划SCM供应链管理SFA销售自动化CRM客户关系管理E-commerce电子商务E-businessESCM延伸型供应链管理EERP延伸型企业资源规划1970198019902000图1.1 企业运用系统发展趋势资料来源: Ravi Kalakota and Marcia Robinson，e-Business Roadmap for success，Animprint of addison Wesley Longman，Inc，1999 ，P34第三节 相关理论回顾一、企业战略的作用企业战略和长期绩效息息相关。成功的企业根据环境的需求，量身定制企业的战略，结构和流程，并且善于用其核心竞争力与技能以取得竞争优势。成功的战略要面对目前和潜在顾客竞争深入探讨，以便了解市场的发展和竞争，与未来可能的变化趋势。吴思华认为战略是企业决策者或经营管理层面对未来发展所勾勒出的整体蓝图1吴思华著，策略九说，#：复旦大学，P4，2002年1。如图1.2所示: 形成生存利基竞争优势资源投入经营活动强化吸引执行指导推动建立界定战略图1.2 企业营运循环资料来源:吴思华著，策略九说，#：复旦大学，P4，2002年王迎军认为企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另外一些顺利成长的企业可能把它的发展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。1王迎军著， 战略管理课程讲义，南开大学国际商学院，P2，2002年通过这个整体的描述，战略至少可以显示以下四方面意义:1.评估并界定企业的生存利基。2.建立并维持企业不败的竞争优势。3.达成企业目标的经营活动。4.形成内部资源分配过程的指导原则。波特所提出的一般性战略可分为成本领先，差异化以与集中化战略三项，2美迈克尔.波特著，陈小悦译 竞争战略，：华夏，P38，1997年2如图1.3 所示:差异化成本领先集中化顾客感受的独特性低成本定位整个产业面只针对特别的细分市场图1.3 一般性战略资料来源: 美迈克尔.波特著，陈小悦译 竞争战略，：华夏，P38，1997年成本领先战略以降低各项活动成本作为企业的追求目标，但各项成本的降低必须与服务与品质等因素共同考虑。差异化战略藉由产品或服务建立在整体产业上与竞争对手间的差异，使顾客觉得企业的产品或服务使相当具有独特性而愿意承受或购买。集中化战略集中化战略追求的是在特定的目标市场上，找到企业生存的基础。至于集中化战略它是专供某一个比较有优势的市场，可能他的成本没有最低，也没有很明确的差异化，但是他却在一个比较窄的战略对象上以更高的频率，更好的效果服务。这个战略可以同时配合成本领先和差异化战略一起推行。二、价值链整合价值链的目的是提供企业以组织活动为分析基础的信息科技战略运用模式。此模式将企业的经营活动以性质不同区分成主要活动与支援活动两大类。所谓主要活动是指产品或劳务的生产、销售与服务。支持活动指以支持主要活动与提供企业整体功能为主。麦克尔.波特认为商品价值是经由这些活动相互配合而逐渐增加。所以每个活动也称为价值活动，而每个价值均应用适当的信息科技。经由价值活动彼此间的连接与协调，将可为企业带来最正确的整体效益。Porter M. E. and V. E. Millar，How Information Gives You Competitive Advantage，Harvard Business Review， pp.149-160.，July-August 19851在整个企业的价值链分析中，有两项最主要的重点，其一是致力减少每个价值活动的成本，另一个是为产品或服务创造价值。此外，价值链也会扩展与上游的供应商、下游的渠道、最终的购买者连接而形成完整的产业价值链体系。企业与供应商之间顺畅的连接有助于低成本战略的执行，而企业与购买者间的连接有助于差异化的产生。经由价值链分析，企业可以了解在整个价值链创造过程中该如何应用机会以产生竞争优势。在价值链转向网络时代下，因为顾客端的力量增强，所以企业必须要将顾客放在第一个考虑的地位，企业才能有实质的受益。因此，整合的价值链基本上应由顾客端的需求开始，沟通整个价值链上参与的企业和个人，达成无解缝的交易关系。整合的价值链如图1.4 所示。供应商网络顾客网络企业内部基本构架企业流程整合信息系统整合图1.4整合的价值链资料来源: Deise M. V.，C. Nowikow，P. King and A. Wright，ExecutivesGuide to E-Business From Tactics to Strategy，John Wiley &Sons Inc.，P65，2000三、企业信息化效益波特曾说过“所谓的新经济不过是旧经济加上新的网络科技而已，企业的基本面并没有改变，一切还是要回归到获利考虑上”。从另一个角度考虑就是企业信息化是未来企业成功的条件之一。根据普华永道管理顾问公司所指出，企业运用信息科技构建“信息化企业”可以带来八大效益1丁惠民，电子化企业时代的供应链管理与全球运筹模式，电子化企业：经理人报告， P15-21，1999.121:建立紧密的客户关系(Build Customer Loyalty)取得市场领导者地位(Achieve Market Leadership)提升企业流程的运作效率(Optimize Business Process)产品与服务创新(Create New Products & Services)进军新市场(Reach New Market)强化组织人力素质(Enhance Human Capital)掌握技术应用能力(Harness Technology)与合作伙伴建立互信互助的关系(Create Trust: Manage Risk &Compliance)企业信息化主要目的是在于增加顾客的附加价值，并透过供应商与企业员工的协力来完成，也就是通过整合组织内部的流程以与整体的供应链上下游体系提供顾客更有价值的产品和服务，创造整个表达的价值链。四、信息化计划拟定过程企业必须拟定信息化的发展战略，以作为企业信息化的愿景规划。在面对快速变迁的竞争环境下，如果没有明确的发展战略，企业进行信息化时就没有方向性，将会使企业无法因对变化，而消失在信息化的浪潮中。信息化企业的经营模式并无正式规范，每个企业都可以找到独特的经营模式。特别使通过网络科技与其衍生出的新经济时代，以与提供不计其数的商机，并创造出不同于以往的信息化企业经营模式。所以，企业信息化必须从战略制定开始，找出企业的经营方向与模式。评估现有绩效使命愿景目标目的环境分析经济社会文化科技政治机会与威胁产业分析结构演变竞争竞争分析和定位公司分析结构资源流程员工文化强势与弱势SWOT分析战略选项评估资源需求风险/报酬执行站在哪一点上往何处去如何才能到达图1.5 战略制定流程资料来源: De kluyver著，Strategic thinking: an executive perspective， Prentice Hall ，P35，2000年Kluyver提出的战略制定流程，如图1.5所示，认为企业必须先了解自己所拥有的核心竞争力，以与所处的产业环境位置，利用SWOT分析模式彻底检视目前状况，要对企业运营所在地的社会政治，经济，法律，科技环境，产业环境的机会和威胁，以与企业内部强势和弱势种种作详尽分析之后，根据企业未来的发展方向，以与企业目前的竞争定位并配合未来环境和竞争趋势，拟定企业发展战略，进而拟定企业实现战略的执行方案。其中，识别现有组织技能与战略发展所需能力间的落差，建立核心竞争力，以与找出企业实现战略描述的关键成功因素，是最重要的工作。1De kluyver著Strategic thinking: an executive perspective， Prentice Hall ，P35，2000年1当企业有了明确的战略，通过信息化的手段有助于企业实现战略意图。信息化的分析要从企业战略的分析入手，对应战略分析中的各个方面作出相应的措施。Jarvenpaa与Tiller认为企业信息化的战略需要整合信息科技战略，市场战略与因应政策层面的战略，以拟定企业执行信息化的整体战略2Jarvenpaa S. L. and E. H. Tiller，Integration market，technology，and policy opportunities in e-business strategy，Journal of Strategic Information Systems，Vol. 8，September， p.235-249.，1999。面对三个层面的体制，设法找出各个层面的战略，整合成为企业信息化的整体策略和目标，如图1.6所示:应对政策的战略市场战略信息科技战略整体目标图1.6 企业整体化战略概念资料来源: Jarvenpaa S. L. and E. H. Tiller，Integration market，technology，and policy opportunities in e-business strategy，Journal ofStrategic Information Systems，Vol. 8，September， p.235-249，1999吴明璋等提出企业电子商务战略拟定过程，分成九个步骤 3吕建成，“企业电子化策略方案评选之研究”，台湾，大叶大学，硕士论文，20023分析环境趋势。指出产业版图之中价值和战略方向。发展与描述可能的价值定位。了解企业本身的资源能力。确认价值定位，并转化为电子商务产品和服务。根据企业战略与价值定位设计商业模式。确认获利来源与财务试算。搜寻电子商务化的作业系统平台和电子工具。展开营运模式与营运流程设计。Craig与 Jutla提出企业信息化的策略规划过程如下1Craig J. and D. Jutla，e-Business Readiness: A Customer-Focused Framework， Addison Wesley，P125，20001:评估企业目前定位。详细列出现在组织，企业与功能上的战略。找出企业转型成信息化企业的机会。将列出的机会排序，以决定企业最明显的切入机会点。评估产业和市场偏好。找出顾客、企业、政府、伙伴与社群间流程的重要性。上述目标流程内容的检测。排序企业各流程间的力量。详列企业的核心竞争力。找出执行信息化时，现有组织技能与战略发展所需的能力落差，以与困难和障碍。依据之前的步骤形成信息化的规划与执行步骤。Harmon等人提出企业信息化的战略制定流程是一种循环的战略制定流程。为了应对目前的快速变动的经济时代，企业的信息化战略制定流程也应具有弹性，以便应付不时变动的大环境。循环式的企业信息化策略流程包含环境的变化、评估，企业的强势与弱势，创造信息化企业策略，创造企业信息化的转型计划方案，实施执行等五个步骤。2 Harmon P.，M. Rosen and M. Guttman，Developing E-Business Systems and Architectures: A Managers Guide， Morgan Kaufmann Publishers，P94，20012上述学者强调了信息化与战略规划的关系以与信息化本身准备分析的重要性。大多数企业在实施信息化的时候经历的挫折其实都是在这些方面的工作没有做好。第四节 国内信息化投资建设现状国内在信息化方面的起步相较国外要晚很多，好处是可以借鉴国外的经验，从一个比较高的起点开始。但是由于某些原因，国内的信息化并没有吸取国外的教训，相反在某些方面面临着很多的问题。下面用一些宏观的统计方面的数据来说明一下国内实施信息化的现状。国家经贸委经济信息中心的统计报告国家经贸委经济信息中心于2001年对520户国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况进行了问卷调查，这些企业户数在全部企业中所占比重虽然不高，但其资产、销售、利润却占有相当比重。这些企业的信息化建设状况，一定程度上反映了我国企业信息化建设和“十五”趋势，下面将列举这个调查的某些结果。1国家经贸委经济信息中心，“全国企业信息化建设现状调查报告”， .cio.enet./article/20020300/20020300202832_1.xml，2001,1.财务管理信息系统此类系统属于基础性管理系统范畴之内。但由于财务管理是企业管理的重点，是企业管理信息化的核心，是企业特别是各级领导关注的焦点，因此这次对企业财务管理信息化做了专门调查。在被调查的638户企业中，84.3%的企业全部或部分实现了财务科目编码，且其中57.5%的企业科目编码符合国家和国际编码标准；401户企业建立了财务管理信息系统，占总数的62.9%。资金投入为4.1亿元，其中硬件投入2.8亿元，软件产品与开发费投入1.31亿元，其中开发费为3201.1万元；355户企业购置了财务管理软件，46户企业自己开发了财务管理软件。软件产品选型基本都是国内开发的软件系统。企业财务管理信息系统运行效果调查显示：很满意的46户，满意的320户，不满意的12户。2.综合性管理信息系统表1.1 综合性管理信息系统总投入和建设现状已投入总额建设现状86331.2万元基本实现部分实现未着手未知30户196户285户127户资料来源: 国家经贸委经济信息中心2001的统计报告表1.1显示，有36%的企业全部或部分实现了ERP、CIMS等综合性管理信息系统，合计投入8.6亿元，其中石化、电子、机械、石油等行业合计投入4.1亿元，有50%以上企业全部或部分实现。3.企业信息系统开发模式表1.2 企业信息系统开发模式自行开发委托专业公司开发合作开发未知30937030063资料来源: 国家经贸委经济信息中心2001的统计报告表1.2显示，被调查企业中35%的企业选择委托专业公司开发的企业信息系统开发模式，29%的企业选择合作开发模式，30%的企业进行自行开发。4.信息化投入总体情况(万元)表1.3 信息化投入信息化投入总额形成固定资产硬件投入软件投入建设，维护咨询费开发费236205.75156196.3115572.1353339.724889.099734.2422240.51资料来源: 国家经贸委经济信息中心2001的统计报告根据表1.3，2000年有638户企业信息化总投入23.6亿元，户均投入370.2万元，比前五年平均水平增长8.2%。2000年是“企业信息化工程”和“企业上网”年，因此在一定程度上推动了企业信息化的增长与IT产品采购的相应增加。2000年度户均投入列前五位的企业投入分别达到3.7亿元、2亿元、1.7亿元、1.5亿元和0.8亿元；投入列前五位的行业是石化（3.7亿元）、电子（3.6亿元）、冶金（2.7亿元）、外贸（2.2亿元）和电力（1.5亿元）；户均投入列前五位的行业是：石化（9185万元）、外贸（2038万元）、石油（1436万元）、航空（956万元）和电子（951万元）。按企业规模分析：大型企业的信息化投入占当年销售收入的0.15%，占固定资产投入的0.66%，而特大型企业信息化投入分别占0.08%和0.20%，说明大型企业信息化投入高于特大型企业；从企业经济类型看，国有与国有控股企业的信息化投入比率低于其他企业。5.企业对信息化效果的满意度表1.4 满意程度满意较满意不满意未知37331166104资料来源: 国家经贸委经济信息中心2001的统计报告二、CCWResearch2001年的统计报告另外CCWResearch2001年对全国25省市的百余家大型企业信息化建设现状和发展趋势进行了深入的调查研究。调查涉与的企业包含制造业和服务业，制造业中包含医药、轻工、家电、汽车、烟草、纺织、航空、机电等多个离散型制造行业以与化工、冶金、水泥等多个连续型制造行业；服务业包含银行、证券、保险、电信、邮政、贸易、旅游等各类服务性行业，下面将就某些调查结果进行说明CCW Research，“图解中国企业信息化现状”， .online-edu.org/article/article/2816.html， 2001年1。1.大型企业信息系统建设现状 我国大型企业信息化各系统建设状况是：92.5%的建设了企业内部网；76.3%的建设了财务管理软件；73.8%的建设了企业外部；36.5%的建设了ERP（企业资源规划）系统；28.8%的建设了CallCenter（客服中心）系统；20%的建设了制造管理系统；12.5%的建设了CRM(客户关系管理)系统；11.3%的建设了SCM（供应链管理系统）。如图1.7所示：图1.7大型企业信息系统建设现状资料来源: CCWResearch2001年的统计报告2.ERP覆盖率ERP覆盖率指ERP实际开通的子公司数量/ERP应该开通的子公司数量。ERP覆盖率平均约为36.51%。如图1.8所示。图1.8 ERP普与率分布状况资料来源: CCWResearch2001年的统计报告企业反映造成ERP覆盖率不足原因有：1) 企业认识不足；2）ERP的适用性与企业管理的吻合性；3）缺乏人才和相应人才管理机制；4）公司信息化建设投入时间短；5）资金不足，网络覆盖率低；f）正在开发完善中。3.ERP运行率ERP运行率是ERP实际运行的模块数量/ERP应该运行的模块数量。ERP运行率平均约为31.08%。如图1.9 所示图1.9 ERP运行率分布状况资料来源: CCWResearch2001年的统计报告4.财务管理软件 被调查大型企业在财务管理软件方面的投入平均每家约为104万元，且普遍对财务管理软件持积极的认同。财务管理软件的使用比率较高的原因主要源自以下两方面： 1)2001年，国家经贸委提出以财务管理信息化带动企业信息化的工作目标。2)由于国家财务、税务等方面的要求，大多数企业实行了电算化，而其他方面电算化比例非常低。 5.对于企业信息化不同的领域的成果企业对于信息化涉与不同领域的作用评价如图1.10所示图1.10 信息化作用分析资料来源: CCWResearch2001年的统计报告三、分析总结以上这些是宏观的数据，从中可以看出我国：1.企业信息化总体应用水平低应用的也以财务模块等比较小的系统为主，对于ERP这样的可以整体提升企业信息化水平的方案应用有限。真正了解信息化并将他实施的很少，而将它利用好的企业就更少了。2.企业信息化投入力度小，结构不合理1)国内企业信息化投入力度远小于国外大企业从这次调查统计看，企业在信息系统建设和系统应用方面的累计投入占企业总资产的比例仅为0.22%，而发达国家大企业的信息化投入占总资产的比例一般在5%以上。2)国内企业之间投入不平衡。3)企业信息化投入结构不合理。如图1.11所示企业信息化建设投入中存在：“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”、“重技术轻管理”等倾向和误区。国外实施比较大的系统的时候通常硬件:软件:实施咨询费用的比例一般为1:2:4。图1.11 信息化投入结构图资料来源: CCWResearch2001年的统计报告2.比较简单的系统相对比较容易普与企业在刚开始选择信息化系统时，较多的选择了标准化程度高，相对比较简单，收效比较明显的模块 ，最明显的就是财务模块(会计电算化)。财务模块的实施可以减掉大量的手工记帐和相应的手工造成的错误率，同时大幅度的缩减了结帐时间。3.信息系统建设与企业体制改革、管理创新协调推进不够大多数企业信息化建设是在旧的体制和管理模式下进行的，体制改革和管理创新没有同步进行，或进行的很不彻底，导致信息系统建成后不能正常运行或根本无法运行，形同虚设，不能真正发挥信息化对增强企业核心竞争力的作用。以上的统计报告揭示了我国企业整体上的信息化问题，对于单个企业还有企业自己一些特殊的情况，需要根据具体问题具体研究。第二章 企业信息化前提条件与现状分析为了企业能够增加信息化的成功率，作者致力于研究总结出企业信息化流程的关键因素，如图2.1所示，企业可以根据这个流程开始信息化之旅。前提条件现状分析计划安排实施方式成功的信息化站在哪一点上往何处去如何实现图2.1 企业信息化流程关键因素资料来源: 作者相应于Kluyver的战略分析理论，当我们进行信息化项目时。需要了解企业是站在哪一点上，往何处去 ，以与如何实现。这里的分析只是通用性的分析，目的不是为了找到具体某个厂商的软件系统做为最终的选择，而在于当企业选择系统时，了解哪些需要要考虑的，要准备的，要决定的以与要改变的。要看自己的目标是什么，为了达到这个目标要在哪些方面做出改进，然后信息化系统是为了帮助实现这些改进才有实施的意义的。但企业的资源是有限的，不能将所有的方面都给与同样的优先级平均对待，而是要根据自己企业的特点找到比较关键的要素，分出不同的顺序来处理。图2.2是本文作者总结出的信息化系统选择实施方面的因素模型。选择成功的信息化系统 企业现状系统要求战略层面项目计划企业类型地域分布细分战略企业规模风险评估投资回报分析恰当的切入点人员准备预算与其分布信息系统规模企业短期，长期战略客户化程度系统的友好度咨询顾问系统软，硬件分析企业的特殊性二次开发竞争优势信息系统模式价值链 前提条件对信息化的认识企业领导人领导部门信息化的领导人政策稳定性资源条件站在哪一点上往何处去资料来源： 作者图2.2 信息化选择模型第一节 前提条件这里用一个案例来分析有关信息化前提条件方面的问题，用的是中国家电企业中比较著名的四川长虹信息化(ERP)搁浅的案例。长虹公司是我国比较大的家电企业，本案例的资料来摘自著名报刊和，可能有偏颇，但是对于所反映的问题却很有代表性。一、案例内容摘要长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年7月16日长虹ERP一期正式上线，但二期拖了两年多仍然毫无进展。1汪若菡，“倪润峰、赵勇与长虹ERP搁浅问题”， .tech.sina./it/m/2002-09-23/1139140212. shtml ，2002年1对于第二期实施停滞的原因，长虹信管处处长黄东进的解释是，一是前期实施中的遗留问题，二是第二期的实施搁浅。长虹与SAP在ERP项目上的合作存在更为深层的原因，为了与ORACLE公司竞争，SAP报价很低，包括软硬件与实施服务费在内整个项目的总额是5000万元，其中网络产品、服务器与软件(包括实施咨询服务)三部分的预算是1：1：1。长虹只重视硬件设备，压价重点在软件与实施服务上，长虹甚至要求在占总额只有1/3的“软件费用”内将软件许可费(授权)与咨询服务做成1：1的比例。价格问题直接影响了长虹ERP一期的实施，所以长虹认识到启动第二期的时候，省什么也不能再省咨询和实施这些部分。除了因为价格问题的影响之外，被认为直接关系长虹ERP整体实施进程最关键的原因在于长虹高层对信息化建设的支持态度，换言之，直接取决于倪润峰、赵勇2倪润峰是长虹总经理，2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出2当时推动力度有多大。负责信息化的信管处地位几升几降，可以看出当时企业领导的决心。实施过程与前期实际运用直接有关。在长虹ERP实施4大模块的初期，SAP建议长虹先上财务、物料、制造这样的基础模块然后再上销售模块。但当时，倪润峰觉的全公司惟独销售没有计算机管理，所以长虹先上了销售模块。但它牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响最大，因为这和个人利益密切相关，后来倪润峰复出的内部管理调整高峰期，也是ERP上线应用之后的磨合期，长虹经销部门面临市场激烈竞争的巨大压力，业绩不好的人将责任推给了ERP系统。二、案例分析下面通过长虹的案例总结，引申出我国企业在选择，实施一些比较大的信息化项目时的前提条件与其分析。企业对信息化要有正确认识信息化的一些概念，象ERP，SCM，CRM等等被媒体大肆渲染，但是企业的领导人、决策层如果不能对信息化本身有深刻了解，不清楚信息化对企业意味着什么。很多是大笔资金投入，最后反对声一片，以失败告终。信息化是为了帮助企业实现其本身的目标，赚取更多的利润的一种工具。但是很多时候，企业会被外界的舆论所左右，觉得是一种流行的做法，自己不做就是落后于时代，而没有想过自己的企业如果开始类似项目所面临的种种问题。信息化的实施不仅仅是将信息化的软件安装上而已。软件本身是死的东西，就算SAP这样庞大的，有几千个参数的软件，安装本身也只是运行个安装程序。为了能使自己的企业从信息化中受益，实施乃至开始的运行阶段其实是个很痛苦的过程。时间、金钱、精力等等的高投入，同时信息化对既往的运行产生影响，会造成利益、权力上的再分配，企业的领导人要有很充分的准备。有的企业实施一套比较有名的系统，不只是追求系统给自己带来的实际功能上的效益，可能还会考虑它所附带的社会效益。比如它可以显示自己企业的实力，或者某个重要的客户要求自己的供应商系统必须如何如何等等，为了争取到重要的客户企业不得不实施。但是有名的系统一般也是复杂的，因此企业还是要对自己作出正确估计后，量力而为。企业领导人能够充分重视现在称类似的项目为”一把手”工程，这个说法很恰当的说明了企业领导人的重要作用。即便在国外类似的项目中也对企业领导人的作用做了充分的肯定，在国内尤为如此，或许更重要一些。国内的情况很多是企业一切以一把手为主，如果本身成功的企业，一把手更被看作象神一样的人物，长时间在一个人说了算的情况下造成了一人独大，其他人依附的局面。极端的情况下，已经不是上下级的关系而是老板和雇员的关系了。管理层充斥着同级领导间的相互制约，权力上的争斗，迎合一把手的好恶，不想担责任同时极力维护本部门的利益。这样的政治斗争常使得信息化项目夹在中间无所适从，因此一把手带队会有助于项目的开展。然而从实际看，一把手通常没有精力去具体的推行信息化，这就需要成立专门的机构，指派某位对企业熟悉，原属业务部门同时有一定影响力的高级主管全职的进行这方面的工作。同时一把手要定期的听取信息化项目的进展情况，作为后盾。企业信息化的领导部门要有足够的权力很多企业在作出了信息化这个决定，往往指派原来企业的IT经理来作为整个项目的领导，在原来IT部门的框架下开展相应的行动。这样会加大了信息化推行的难度，这是IT部门本身的局限性决定的。即便没有进行所谓的流程再造，信息化系统的实施也会对整个企业的业务造成影响，比如操作性的变化，用户旧有的惯性等等，会影响业务部门。一个企业真正对企业的目标，战略或者更简单的对于是否能盈利有着决定作用的是它的业务部门。这时IT作为本来的一个权力不大的部门是无法对原本平级的部门甚至比自己级别高的部门产生决定性的影响。因此，应该成立一个临时的专门的以项目为导向的信息化机构，他的地位也应该是处于一般业务部门之外的特殊部门，对企业最高层直接汇报，最好是能稍微在其他部门之上。当然前提是在保证企业正常运转，不去过多干涉其他部门本来的营运。在长虹这个案例中，信管处曾被列在总经理办公室之列，这点可能是长虹一期得以推行的一个很重要的因素。领导信息化的部门地位暂时性的加以升高，可以有一定的特权，如在项目控制范围内的某些决策，比如培训，某些设备的购买，可以自行决定，只要报相关部门备案即可，而不许要事先的批准。对于涉与到其他部门的变革，可以与那个部门的上一级直接接触，讨论，避免陷入某些争论之中。类似的措施有助于信息化项目的顺利进行。信息化的领导人需要特殊的选择有的企业临时招聘了一位高级经理来领导企业信息化，但临时招聘的人即便在产品技术方面拥有丰富的经验，以与有在其他企业成功实施的经验也不足以领导信息化项目。一个新人在新的环境下要有一定的适应时期，大多数的人不喜欢一个新人对自己指手画脚，更不用说不是自己的直接领导。这样，他所做的决定即便是正确的也未必有人肯承受，而要先考虑如何能融入企业，这时原本的人员就有天然的优势。一定要选一位对本企业了解深刻的资深的高级经理。固有的高级经理有一定的人脉，和一把手是长期的合作关系，在某些事情的处理上要方便的多，毕竟中国还是个很讲究关系的社会。当然，真正找到一个企业内部的高级经理来作为信息化的领导也有难度。首先，企业里的高级经理本身领导着某些工作，调任专职的信息化经理面临的问题就是如何在信息化完毕后安排他的工作。当某个项目完毕，当事人发现自己原来的位置已经没有了，这样的后顾之忧决定了业务精英不希望去实施信息化，觉得是个没什么前途的工作。 其次，企业的信息化需要领导者没有僵化的思想，当一个人在一个企业做了很长时间，他会觉的企业里的很多做法都是应当的，即便是错的也已经习惯了。这会将信息化的方向导向了以计算机为手段，自动化现有的业务方式、流程的错误方向上去。信息化的作用不仅仅是减轻手工的劳动，更重要的是如何对今后的企业发展起到积极的辅助作用，需要涉与深层次的问题。对于这个问题的解决方法，这里本文作者有一个观点，那就是把信息化的实施作为企业接班人所经受的一次考验。为了保持企业的稳定和持续性，企业的接班人是每个企业一把手要在一上台就应该关心的问题，这是GE前CEO杰克.威尔奇的观点。企业的准接班人需要要熟悉企业的业务，良好的大局观和战略思想，优秀的沟通能力和计划实行能力，具有坚定的目标和权变的思想。这样的人才是有助于推行信息化，同时准接班人大都得到公司一把手的赏识和支持，做起事情符合公司一把手的心意，自然也就比较容易的实施。企业的接班人也可在实施信息化项目中受益。信息化的整合常伴随着企业流程的重整，可以与企业一把手一起根据企业今后的战略目标和蓝图对企业进行改革，利用信息化作为一种手段，让它符合企业的发展，为今后的工作打好基础。如果成功实施，可以证明自己的能力。通常企业大型的信息化项目都是涉与面广泛，作为某个业务部门的领导时可能未必有一个全面的了解。通过信息化的实施，与各个部门的沟通可以使准接班人有一个整体上清晰的框架，也可与各个部门的领导增加沟通。但凡事都有风险，准接班人如果没有成功的推行信息化会造成威信上的降低，如果在推行信息化的时候没有与众部门搞好关系，或者在利益、权力上的重分配上侵犯了一些人的利益，比较容易失去人心。在类似地问题上，要求信息化的领导要成功地面对政治斗争，处理矛盾。某些做法是通过一些外力来做吃力不讨好的事情，比如对于大的变革利用外界咨询顾问公司的方式。政策一定要稳定在信息化的过程中，政策稳定是个很关键的问题。这里的政策包括企业内部的政策和政府的政策的影响。政策的稳定直接影响着人员的稳定性 ，而人员的稳定性决定了信息化的成败。政府的政策影响，不是指国家关于宏观经济方面的调整，那对于某个企业来说可能不会很快的产生具体影响。这里指的是某些具体的政策以与行为。对于国内的企业来说，国家是大股东的事实决定了很多事情。长虹的案例很有代表性，有的人称两任总经理的去留是由于当地政府的干预，毕竟国家是最大的股东。严格意义上来说，倪润峰只是长虹的一名高级职员，他的去留应该取决于其表现。其实倪润峰2000年的退出，很大程度上也是因为长虹1999年的业务大滑坡。1998年，倪润峰对形势估计失误，大量囤积彩管，打压其他竞争对手，使的长虹库存大量增加。长虹1999年的年报显示，主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元，净资产收益率仅有4.06，尤其是下半年利润额更是减少到只有1亿多元。作为四川省的利税大户，长虹的这种状况显然不能令人满意。作为大股东的政府自然不满意，所以才有了他的退居二线。继任的赵勇虽然摒弃了倪盲目扩张的发展思路，但由于他注重以技术手段开发新产品，在短期内不易看到效果，产量上不去，便不难理解为何少交了两个亿的税。而长虹的工业总产值占四川省的近7，占绵阳市的13强，长虹每年上缴的利税占到绵阳市财政总收入的50以上。况且，压缩库存，减少产量的方法还影响道其配套厂的产值。所有为长虹配套的配件厂就散落在长虹周围。这些配套厂大多数有长虹的投资，但更主要的投资来源于绵阳市政府。长虹在限产压库，配套厂就没有了经济来源，他们的生存是以长虹生存为前提的。对于长虹而言，可以考虑自己企业自身的利益最大化，但是当地政府却不能不考虑那些配套厂1“谁在折腾长虹？”，.caina./zn/0107/010760.asp1。在价值取向上，政府和企业有着明显的不同，政府首先关心的是企业对GDP的贡献和利税收入，尤其当政府作为企业的大股东可以左右企业的经营和管理时，这种“关心”往往就会变的更加急功近利。因此上，政府短期的行为造成了长虹两次总经理的变动，信息化的项目自然也就不能稳定的进行。 企业内部的政策比较好理解。企业内部的政策通常和当时企业的重心有关，比如两任总经理的思路不同，长虹后来倪润峰上台做大幅度的调整，本来的信息化安排势必受到很大的影响。开始将信息化的高度提了上去，后来又踢了下来。一来二去，让员工无所适从，人心不稳就会思退，难以稳定，系统的运营自然会受到很大影响。第二节 战略层面一、根据不同的战略细分决定不同的信息化方式战略是企业组织为了维持持久竞争优势的自我定位，通过提供顾客价值的流程。替企业本身创造价值，则是战略的重要目标。当企业运用不同的战略，那么不同的战略对于信息化方式的选择上也是不同的。这里仅对成本领先和差异化两种战略做一个对比。某种意义上说成本领先战略和差异化战略是有相斥性的，当然不是完全的排斥。降低成本对于每个企业来说都是很重要的。但成本领先追求的是在同行业中成本最低，这时难免要求砍掉一切不必要的开支。那么当一个企业奉行成本领先战略时自然就要考虑信息系统的花费是否必要。差异化战略需要在投资上持比较积极的态度，只要信息化有助于自己的产品在特色方面的提高，可以吸引客户那么就认为是可行的。而信息化在提高企业的信息整合，减少冗余的工作以与缩短反应速度方面的确有成效，这些方面的改进刚好符合了一个差异化企业的价值取向，使企业更能有效的服务顾客。相对来说，对于信息化成本领先可能追求的就是够用，而差异化追求的是则追求对于本身的提升。两者的前提都是企业可以负担的起。当然这也并不是绝对的，对于成本领先战略，如果信息化的实施可以使企业成本进一步的降低，那么这样的信息化对于成本领先战略也是有吸引力的。请参考图2.3 (假设信息化的实施对于降低成本有效)时间 成本产业平均成本企业故有成本实施信息化与完成后成本成本增加额成本节约额图2.3 信息化成本分析图资料来源: 作者只要成本节约额大于由于实施系统所花费的成本就是值得的，但由于实施信息化的成本在短期会对企业的报表财务造成很大的影响，那么习惯了低成本的管理者是否能为了今后长期的目标而容忍目前的高成本问题呢？另外，如果成本降低有限，造成收回成本时间过长，以与管理者的信心不足也会影响信息化。所以这就又涉与到企业有没有长期的战略。二、使信息化遵从长期战略企业的根本目标虽然都是赢利