[绩效管理方案]绩效考核与薪资分配的合理规划方案

（绩效管理方案）绩效考核与薪资分配的合理规划方案我所服务的企业是壹家中型的啤酒生产企业。于销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护壹下就行，每月例行公事地到市场随便见壹见，便能够回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。之上的这些情况于壹些企业的销售公司中仍然存于。那么怎样制定壹套销售人员的绩效考核和薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，于实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。于此基础上再建立壹种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励和约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。壹、保证基本生存条件原则销售公司的销售人员长时间地于市场上作战，很多情况下是单枪匹马的于市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况于新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存于很大的弊端。所以我们认为要给销售人员壹部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差于外，仍是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。二、考核中激励占主导原则于销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第壹线人员。他们的积极性和战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是和薪资分配相结合。让销售业绩直接体当下薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。销售业务量和薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”和“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的壹种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。三、软、硬指标相结合原则于销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及关联的“市场占有率”等硬性指标外，仍应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当于绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。所以于销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核和薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。下面我们举例说壹下，某企业是怎样利用这套“绩效考核和薪资分配体系的。某啤酒企业销售人员绩效考核和薪资分配体系是这样的：固定部分A=基本生活费（600）+通讯费（300）+餐补（150）+岗位津贴（50）=1100目标管理部分（B、C）采用积分制，于绩效考核中每积壹分于薪资分配中按50兑现。硬性目标考核和软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每壹项软性目标考核均为最佳积分，则计资为P甲=A+80+20X50P甲=1100+80+20X50=6100兀但于销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不壹定刚好完成，软性指标也不壹定正好处于最佳情况，所之上述演变成如下公式：P=A+B+C=A+aX80+刀InX50这里a为硬性指标的调整系数，刀为软性考核指数的合计数。那么调整系数a怎样来确定呢?我们用某时间段（如壹个月）内的实际销售量或销售额和其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数a。这样，上述能够演变成如下公式计算。=A+本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）x软性目标考核分数的合计数X50例如：某啤酒企业的销售人员（甲），于2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：P=A+B+C=A+本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）XCX50实际计算过程=1100+1200/1000X80牛+（3+2+1+3）X508080=1100+96+13X50=6550元这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。四、考核目标的调整和持续性原则这套考核体系中考核目标定下来以后，于壹定时间内要保持壹定的稳定性和持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。可是考核目标不是定了就壹成不变。因为于销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。可是于调整中壹定要贯彻“于可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。五、本套销售业务人员“绩效考核和薪资分配”适用范围说明：这套“绩效考核和薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核和薪资分配”体系即适用于销售业务壹线业务人员，也能够作为对“办事处”、“大区”的考核参考，于绩效考核中只需调整不同的参数即可。例如办事处管理人员能够参考为：P办=A办+办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计x80+CXQ其中：A办=为相对固定的业务办公经费等目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。目标管理部分C部分能够参照办事处职能设定目标为：于这套“绩效考核和薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）和变动部分（目标考核部分）于构成中体当下薪资构成中按20/80法则比例分配即A:（B+C）=20:80;变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核和软目标考核部分于构成体当下薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B:C=80:20。这俩个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，且且于整个体系中保障了和业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而于目标管理考核中，于充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。综上所述，这种于俩个20/80法则指导的“绩效考核和薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好壹些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为于销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。王乃振，中国行业年度十大经济风云人物中国十大营销总监中原十大营销培训师中国管理科学学会高级会员行业领导者大型国家壹档合资企业集团上市公司营运总经理职业背景著名的实战派营销管理专家对中国市场有着深刻的认识，能够较好的把握消费趋势，引领产品研发方向，接触且研习过大量的不同背景的国内、国际著名的医药.保健品、食品、日化等消费品的品牌运作，熟悉其市场营销理念及运作模式。于市场运作方面，具有丰富的经验，运作特点稳健具有创新力，善于于市场营销上构建核心竞争力。