《管理英语教程》翻译

第一部分 基础第一单元 管理与管理者 管理的定义 管理是指这样一种过程：通过与他人协作，有效地做好正确的事。这里的“过程”指管理者履行的基础管理职能。效率指正确地完成任务，同时也指投入与产出之间的关系。例如，在给定投入的情况下，更高的产出就意味着效率得到了提高。由于可供管理者们投入的都是稀缺资源，他们就必须考虑如何高效率地利用这些资源。因此，管理者们要考虑的问题是如何将所投入的资源成本最小化。尽管效率很重要，但仅仅顾及到效率还不够。管理者还必须考虑效果的问题。效果是指作正确的事。在一个组织中，效果即指达成组织目标。虽然效率与效果是两个不同的术语，但它们却相互联系。例如，如果忽略效率则更容易做到有效果。举例来说，一些政府部门常常受到批评的原因是他们的工作效果良好，但效率极其低下。换言之，这些政府部门达成了工作目标，但为此所投入的成本过高。那么一个组织是否会只有效率而无效果可言呢？例如，高效率地完成错误的任务。因此，称职的管理者会同时考虑达成目标与尽可能高地提高效率。 管理的基本职能 管理有四大基本职能：计划、组织、领导和控制。我们常常将每个过程看成是独立的任务，但管理者必须能够同时执行这四大职能，并且认识到这四大职能会相互影响。 计划包括确定组织目标，规划整体战略，进一步制定可以整合与协调各种活动的具体计划。制定目标可以使事情重点突出，并且使组织成员的注意力集中在最重要的问题上。组织包括决定要完成的任务，由谁来做，任务如何分组，下级向谁报告以及在组织的哪个层级做出决策。 领导包括激励雇员，指导员工活动，组建最有效的沟通渠道，化解雇员之间的矛盾。 管理职能的第四项是控制。在确定目标，制订计划，理清工作安排之后，仍然会有一些事情出现差错。为了保证所有的行动都能按照计划进行，管理者必须监督组织的绩效表现。必须要把组织的实际表现与所做出的计划相对比，如果两者之间出现明显的背离，管理者就有责任将组织活动纠正到正确的轨道上来。这些监督、对比和纠正的行为就是控制的过程。 组织与管理者层级1 什么是组织？管理者都在组织中工作。因此，我们必须明确组织的含义。组织是指为了完成某些特定目标，对工作人员进行的系统安排。所有的组织都有三个共同的特征：第一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；例如，施乐公司（Xerox）的首席执行官瑞克托马斯（Rick Thomas）希望公司能够达到“两位数的收入增长”的目标。第二，组织成员必须通过完成一系列的活动来实现目标。第三，所有的组织都会建立起一种系统性的结构，规范和限制成员行为。建立这种结构包括制订标准与规则，组建合作团队以及做出职位描述。因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目标和系统性结构的实体。2 管理者层级组织成员可以被划分为两大类：操作者与管理者。操作者直接从事某项工作，但不负有监督他人工作的责任。与之相反，管理者则指导组织中其他人的活动。管理者一般被分为高级管理层，中级管理层和一线管理层(经理),他们既管理操作人员，也监督低层的管理人员。一线经理通常是主管，他们的职责在于指导雇员的日常活动。例如，大学中的系主任就可以说是一位一线经理，监督全系教师的活动。中级管理层位于一线管理层和高级管理层之间，这些中层管理人员负责将高级管理层制定的战略计划分解成具体目标，以便于一线经理执行。中级管理者的典型头衔是地区经理或部门经理。高级管理层负责决定组织发展方向，制订影响全体组织成员的政策方针。高级管理层的典型头衔例如总裁、首席执行官等。所有的管理者都要履行管理职能。但各管理层用于每一项管理职能的时间则各不相同。高级管理层在计划和组织上所花的时间要比低一级的管理层多。另一方面，一线经理要花更多时间履行领导职能。各层管理者在控制职能上所花费时间的差别不大。 管理者技能 普遍认为，无论组织大小，无论管理者的层次高低，所有的管理者都要不同程度地履行管理的四大职能。现在一个更重要的问题是：“与胜任力相关的重要管理技能是什么？”二十世纪七十年代，管理学家罗伯特卡茨（Robert LKatz）研究发现，管理者需要三种基本技能：概念技能、人际关系技能、技术技能。概念技能是指能分析判断复杂情况的能力。这种能力让管理者能够认清各个因素结合在一起的原因，从而做出更明智的决策。人际关系技能是指与处理人际关系有关的技能，包括理解、监督、激励他人，以及在集体中与他人共事的能力。由于管理者是与他人一起工作，这就要求管理者有较好的人际关系技能能够与他人沟通，激励他人并合理授权。技术技能指能运用某一专业领域内有关的技术、知识的能力。对于高层管理人员来说，技术技能指对于产业知识的了解，对于本组织生产流程和产品的总体认识。对于中级和一线管理者来说，技术技能指与他们的工作领域密切相关的专门知识，例如财务管理、人力资源、制造生产、市场营销等方面的知识。鉴于各个管理层所处的位置不同，这些技能的重要性也不尽相同。对于一线经理来说，技术技能是最重要的。由于他们与下属接触频繁，人际关系技能的重要性也不可忽视。从另一方面来说，对于较低级别的主管而言，概念技能不是那么重要。就中级管理层而言，他们对于技术技能的需求降低，人际关系技能依然十分关键，而概念技能则应受到重视。对于高级管理层来说，概念技能和人际关系技能都十分重要，而对于技术技能的要求则非常小。可以这样假设，公司的高级管理层可以利用下属的技术技能来达成目标，这种情况在大型组织中更为明显。而在小型公司中，技术技能可能仍然十分重要。 其他学科对管理的影响 管理并非独立存在，其他领域的研究和实践结果对管理有直接影响。这些领域诸如人类学、经济学、哲学、政治学、心理学和社会学。 人类学是研究社会的学科，它有助于学习关于人类及其行为的知识。人类学家对于文化和环境的研究可以帮助管理者更好地理解处于不同国家、不同组织中的人们，理解他们不同的基本价值观、态度和行为。经济学研究稀缺资源的分配问题。经济学帮助我们对于变化中的经济有更好的了解，同时也有助于了解在全球环境下，竞争和自由市场所扮演的角色。例如，对于在国际市场中进行运营的管理者来说，了解自由贸易和保护贸易政策是至关重要的。哲学注重于事物的自然属性，特别注重于研究价值观念与道德规范。道德规范是支配人员行为的标准。道德准则直接影响组织的存在，决定在组织中什么是适当的行为。道德准则形成了今天的组织，这一学科提供了一个将绩效与酬劳相联系的基础，证实了商业存在和公司形式的合法性。政治学研究在政治环境中个人与群体的行为。政治学家们主要思考的问题包括冲突形成、权力分配和基于个人利益的权力操纵。心理学是力求能够衡量、解释甚至改变人类行为的科学。心理学家们希望能够理解人类行为。心理学是能够帮助管理者洞悉人类差异的重要领域。今天的管理者们要同时面对着不同的消费者群体以及多元化的雇员群体。心理学家关于性别和不同文化的研究成果，可以帮助管理者们更好地了解他们所面对的不断变化的消费者需求和雇员需求。心理学还可以帮助管理者们更好地理解组织中的其他活动，例如人员激励、领导力、信任、雇员甄选、绩效评估、培训技能等。社会学研究雇员与他们同事之间的关系，研究社会变革如何影响组织实践。社会变革例如全球化、愈加明显的文化差异、性别角色的转化、不同形式的家庭生活等等。社会学也研究不断变化的人口如何影响消费者和雇佣市场。这些课题的研究结果都会对管理者们的商业运营方式产生巨大影响。第二单元管理学的演进管理学的历史背景（前现代时期）有组织的活动和管理已经存在数千年，远在现代化到来之前，就有大规模的工程出现，这些规模浩大的工程有成千上万的人参加，而且工程进行得有条不紊。埃及的金字塔和中国的长城就是最好的证明。建造一座金字塔需要100，000人工作20年。是谁指导每个工人应该做什么？又是谁确保工场有足够的石料让工人们连续工作？这些问题的答案就是管理。且不论在那个时代管理者被叫做什么，总有那么一些人需要做出工作计划，组织所需的人力和资源，并为工人们提供指导。这些历史事例证明，远在工业革命之前，有组织的活动和管理者就已经存在了。发生在十八世纪晚期的工业革命对20世纪前的管理产生了最为重要的影响。机械力迅速代替了人力。运用机械之后，在工厂里制造产品变的更加经济。机械力的出现，大规模生产，铁路的急速扩展以及随之出现的运费的降低，以及缺乏管制的情况，都促进了大型组织的发展。企业家们创造出的大规模商业需要正规化的管理。由此，对于规范的管理理论的需求也应运而生。然而，直到20世纪初期，建立规范管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步。古典管理理论（1895-1920）现代管理植根于一批实践家与理论家的成果之中，他们寻求制定合理的管理原则，藉此促使组织高效运营。鉴于他们为管理学科建立了理论基础，我们将他们的贡献称为古典管理理论。古典管理理论可进一步分为两大体系：科学管理理论和行政管理理论。科学管理理论家是从如何提高操作人员的生产力的角度出发的。行政管理理论则着眼于整个组织，希望能使其运行更加高效。1 科学管理与弗雷德里克温斯洛泰勒如果要确定现代管理理论出现的年份，那理应是1911年。在这一年，弗雷德里克温斯洛泰勒的科学管理原理出版。科学管理原理提出了科学管理理论：通过运用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。在这本书出版前后所进行的研究巩固了泰勒作为科学管理之父的地位。作为一名机械工程师，泰勒对于工人们的低效率十分震惊。工人们用大相径庭的技术方法做同样的工作。泰勒认为，工人们的现有产出只是应有产出的三分之一。因此，泰勒开始将科学方法运用于工厂的实际操作中，以期改变这种效率低下的情况。他用了二十年左右的时间，热切地寻求从事一项工作的“最佳方法”。泰勒将工作程序、技术和工具进行系统组合反复试验，在长期的试验之后，泰勒得到了他认为合理的生产力水平。泰勒为称职的工人配备适当的工具设备，并让工人们完全遵守他的指导，同时以更高的每日工资作为激励手段，在运用这些方法之后，泰勒终于达到了他的目标。泰勒认为，科学管理中蕴含着如下一些基本原则：（1） 对工人工作的每一个要素都开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。（2） 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。（3） 与工人衷心合作，以保证所有工作均按科学原则去做。（4） 管理者和工人在工作和职责的划分上应该基本相等。（在科学管理出现之前，几乎所有的工作和重要的责任都由工人负责。）对于管理者和雇员来说，科学管理帮助他们树立了对各自职责的一种新观念，也形成了对双方的一种新态度。科学管理强调通过消除组织操作层面上的浪费和低效，以最小的投入得到最大的产出。研究一项任务的方法包括研究和试验科学方法。在操作人员、工作环境、生产设备、工作产出和生产流程等领域，科学方法都设立了新标准。管理者计划工作，雇员完成任务。科学管理的结果是形成了管理者与雇员之间更紧密的合作关系。科学管理法强调技术专业化与劳动分工。因此，构建组织框架的重要性便更为突显。为了有效激励员工，大部分的科学管理体系中都设计了薪金激励法。一旦设定了标准，管理者便开始监督雇员具体的绩效表现，并将其与原先的标准进行对比，从而开始执行管理职能中的控制部分。科学管理是关于员工与工作关系的哲学，而非关于技术或高效设施的哲学。泰勒的理念和科学管理的基础是基于对工人的关心之上，而不仅仅是为了更好地设计工作。泰勒理念的核心是，他认为科学管理可以同时有益于管理者和雇员：管理者可以在给定的时间内完成更多的工作，雇员则可以在几乎不增加精力投入的条件下有更高的产出和更丰厚的收入。总的来说，泰勒以及其他科学管理的先驱们认为，可以用经济报酬来激励雇员，而这样的报酬则要与个人绩效挂钩。2 行政管理理论与亨利法约尔及马克思韦伯亨利法约尔是现代管理理论之父，其主要贡献是促进了行政管理理论的发展。法约尔认为，管理行为是一系列普遍的活动，例如计划、组织、命令、协调和控制等行为都是普遍适用的。法约尔的理论发展时期基本上与泰勒相同。然而，泰勒的理论主要是为主管级的管理者们所适用，而法约尔的理论则关注于所有的管理人员。泰勒是一位科学家，而法约尔是一位实践者，他是法国一家大型煤矿开发公司的总经理，他的理论来源于个人经验。法约尔将管理分为不同的商业职能块，例如会计、财务、生产、营销等。法约尔认为对于所有从事商业运作的人来说，管理活动基本上是相同的。他逐步发展出14条管理基本原则：（1） 劳动分工：劳动分工通过提高雇员效率而提高产出。（2） 权责对等：管理者要能发出命令。职权赋予管理者们权力，然而，授权也伴随着权力而生。（3） 纪律严明：雇员必须遵守和尊重管理整个组织的规则。（4） 政令统一：每位雇员只能接受一位上级的命令。（5） 统一领导：目标相同的一组组织活动，应该由一位管理者统一领导。（6） 个人利益服从于整体利益：任何一个员工或一组员工的利益不应当优先于组织整体的利益。（7） 报酬：工人们应为他们所付出的劳动得到相应的薪水报酬。（8） 集权：集权是指下级参与决策的程度。无论一个组织制定决策时，是采用集权至管理者的方式，还是采用分权给下级的方式，关键在于适当的比例。（9） 命令链：从最上级到最下级、由各层权力联成的职权线。组织内的沟通应该遵循此职权线。（10） 秩序：每个岗位都有称职的员工，物资设备都有合适的位置。（11） 公平：管理者对下级的态度应该友好、公正。（12） 人员稳定：高离职率会使组织效率低下。（13） 首创性：鼓励员工自创或者实行新的计划，这样有助于他们做出更大的努力。（14） 团队精神：提高团队精神有助于在组织内营造和谐、团结的气氛。马克思韦伯是一位德国社会学家。在20世纪初期，韦伯发展出一套职权结构理论，将组织活动建筑于职权关系之上。韦伯的理想组织结构名为官僚制，特点是劳动分级、层级明确、规章制度详细以及成员之间只有事对事的关系。韦伯以此作为基础，发展出关于大型组织内的工作情况以及工作方法的理论。他的理论成为今日许多大型组织结构的设计原型。人际关系理论（1931-二十世纪四十年代晚期）在1929至1932年间的大萧条时期，美国失业率超过25%。大萧条过后，美国工会为工人阶级争取到了很多有利条件。在这一时期，管理学发展的趋势变为强调理解雇员及其需求，这与之前只注重于工作方法的趋势相反。这一时期的一项主要研究项目，霍桑实验，被认为首先引起了商界对工作场所中人员因素的注意。霍桑实验开始于1924年，目的在于确定物质条件与工人生产率之间的关系。该实验在伊利诺斯州的西屋电器公司（Western Electric）的霍桑工厂里进行。在第一阶段，研究人员降低照明条件，并认为这会引起生产率的降低。令他们惊讶的是，生产率不但没有降低反而提高了。在接下来的几个月中，研究人员不断地重复实验，采用不同程度的照明水平，并将其他的变量也引入试验。但无论照明水平如何变化，产出持续上升。实验的结果让研究人员感到十分困惑。于是，在1927年早期，研究人员从哈佛大学请来了由埃尔顿梅奥（Elton Mayo）带领的心理学家研究组。在接下来的五年中，研究人员又做了几百次实验，涉及数千名员工。在这些实验中，研究人员改变各种变量，例如薪资水平、休息时间以及工作日的长短。但实验结果与先前的照明实验结果类似：生产率在上升，但这与生产环境的关系并不明显。经过大量分析，研究人员认为，是除物质环境以外的因素影响了工人的生产率。研究人员发现，生产率的提高是得益于社会因素，诸如员工士气、对于团队中人际关系的满意度（即归属感）以及高效的管理。高效的管理是指能够考虑人员活动，特别是群体活动的管理。这一现象的出现，主要是因为（工作中的）人受到了关注，而这一现象也被称为“霍桑效应”。学者们普遍认为，霍桑实验对于管理思想的发展方向有着非比寻常的影响。梅奥得出的结论是：员工活动与情绪的关系密切，而群体对于个人活动的影响也十分明显。组织标准决定了个人产出标准。与组织标准、群体情绪以及安全感相比，经济手段对于员工产出的影响相对较小。实验结论使得人们在运营组织以及努力达成目标时，更加关注于人员因素。而当时的主流思想是人员与机械并无区别，霍桑实验对于改变当时的这种思想起了至关重要的作用。此外，霍桑实验的影响一直持续到今天。现代组织实践同样植根于霍桑实验，这种表现包括员工态度调查、雇员咨询、参与决策以及团队薪酬制度。管理理论丛林（二十世纪五十年代后期到六十年代）二十世纪五十年代后期常被看作是管理学研究的新时期。由于将过程学派应用于管理之中存在着种种不便，生产经理和研究关于工程的学者们开始尝试用数学和建模的方法对管理学进行定量研究。由此产生的结果是，在管理学的研究中，数理学派与决策理论学派的思想开始发展。决策管理学派主要是基于经济理论和消费者选择理论；数学学派则认为管理是一个数理体系。在数学学派盛行的时代，行为科学学派的研究者们则从小组关系入手，研究管理科学。他们主要依赖于心理学、社会学、以及人类学等学科的支持。这些学者所创建的管理思想门派主要应用案例方法。他们的理论前提是：从其他管理者的成败中可以学到有效的管理方法。哈罗德孔茨（Harold Koontz）是首位详细研究这些不同学派理论的管理学家。孔茨将这些不同的思想流派恰如其分地称为管理理论丛林。尽管从那时起，新的学派有所发展，老的学派吸收了新的含义，但管理理论的发展仍然保留了理论丛林的特点。V系统学派与权变思想（二十世纪六十年代至七十年代）二十世纪五十年代晚期到六十年代早期，无疑是管理理论百花齐放的时代，在此之后，则是一个趋于整合的时代。很多管理理论家寻求利用系统方法将不同的管理门派进行综合。系统学派认为，管理必须将内外环境因素作为整体考虑，并为此提供一个框架。从系统学派的视角看来，组织是一个开放的系统，受到其内外环境因素的影响。而组织也同样会影响这些因素，两者由此产生了巨大的相互作用。就本质而言，管理者要将人员、物质环境以及信息等方面的因素都看成一个整体来考虑。二十世纪七十年代以权变理论的出现为特点。从权变理论的视角看来，不同的情况与环境需要不同的管理方法。权变理论的支持者们相信，没有最好的管理方法，最好的方法取决于具体环境的要求。权变理论的新颖之处在于，这一学派的理论家们并不仅仅简单地说“依照实际情况而定。”很多权变理论详细地列出了适用于具体环境的管理风格与方法。权变理论主要在以下方面得到了发展：决策制定、组织设计、领导力、计划以及群体行为。日本管理理论的发展及Z理论（二十世纪七十年代后期）第二次世界大战之后，日本企业令人瞩目的经济成功吸引了世界范围内对其管理实践方法的关注。管理学家们在研究过日本的管理方法之后，总结出了它与传统美国管理方法的显著不同。总体来说，日本的管理者鼓励更大程度的员工参与决策；他们对雇员福利表现出更深切的关心。高层管理者表现得更像是决策制定的促进者，而非命令发布者。组织内自下而上的信息流通得到重视。日本组织的特点还有终身雇佣、非专业化的职业路径。在认识到美国可以从日本的管理方法中学习到很多东西之后，威廉大内（William Ouchi）发展出了Z理论，这一理论尝试将美国与日本的管理实践相结合。美国式的管理重视个人责任，日本式管理则强调集体决策，缓慢决策以及与雇员的整体关系。Z理论将两方的特点结合了起来。威廉大内强调的其他因素包括：雇佣时间的长短、职业路径的特点等等。这些是美国传统管理模式与日本管理实践进行折衷的表现。管理理念与实践（二十世纪八十年代至今）二十世纪八十年代，管理思想与实践继续发展。推动管理学继续发展的主要因素有：全球化、学习型组织、全面质量管理以及企业流程再造。全球化是指在空前扩张的全球市场中，多国企业的出现。即使是那些商业运作没有达到全球范围的小型公司，也有必要制定出基于国际化考虑的重要战略性决策。学习型组织是指开放的思想、新型的理念、创新的知识，以及与他人分享信息与知识。学习型组织最关心的是：达成组织目标、持续对话以及开放思想的意识。全面质量管理是指这样一种管理方法：通过提供高质量的商品与服务获取顾客满意。全面质量管理的目标是解决、消除所有与质量有关的问题。最后，组织流程再造是指对公司进行根本的重建，并对其商业运作模式进行彻底检查。流程再造的目标是使关键绩效评估有较高程度的提高。关键绩效评估包括对成本、质量创新以及生产速度的评估。流程再造需要一种与传统管理实践不同的思考方式。自十九世纪中期开始，管理学科就在不断地发展变化着。市场在变化，技术在更新，劳动力的发展也从未止步不前。我们只有理解了这些变化的含义及其带来的挑战，才能做好准备，坦然面对。第三单元 管理和外部环境企业内外部环境中的很多因素都会影响经理层的绩效。计划，组织，领导以及控制等管理功效需要在不断变化的环境下进行，所以经理层必须学会处理外部环境。外部环境包括从外部影响企业的各种因素。客户群，竞争对手，供应商，人力资源是企业外部环境中一些显而易见的影响因素。其他因素不太明显，包括技术，经济，政治，法律，规章，文化以及社会因素。人们评价企业的时候经常把目光局限于企业的内部环境和活动：雇员，经理层，设备，工具，工序以及其他和企业产品和服务有关的因素。然而，这种观点是非常片面的。要对于企业有一个全景的描述，必须要包括它的外部环境，即企业外部的那个大舞台，这个舞台中涵盖了许多影响企业结构，发展和绩效的因素。这些因素可能即刻对企业产生直接影响，还可能对企业环境产生间接影响（在某些条件下会变成直接因素）。在某种程度上，这些直接或间接的因素都无法预测，无法控制，对企业的绩效和良好发展有很大影响。企业要想成功，经理层必须意识到这些外部因素的存在，理清它们的内部关系，并认识它们对于企业产生的真正的潜在影响。首先，经理层必须通过管理好整个企业（有些时候还包括环境）来把环境因素带来的消极作用降到最低，而把积极作用发挥到极致。. 直接因素组织外部环境中的直接因素主要是企业要尽量维护好的客户群，与企业争夺客户群的竞争对手，为企业提供必要资源的供应商以及人力资源-即企业必须吸引的来自于外部环境中的有效劳动力。图形1-5解释了这些直接因素。图1-5 企业外部环境中的直接因素 经理层和企业客户群学生病人公民竞争对手内部竞争相互竞争人力资源供应商原材料资金能源设备来源：James H. Donnelly(2005),管理学基础（第10版）1. 客户群客户群是购买企业产品和消费服务的主要群体。他们有可能是个人。个人形式的客户群在很多地方都是不同的，例如年龄，受教育程度，收入以及生活方式。客户还有可能是公司。公司形式的客户群在需求方面会不同，例如服务，质量以及交货时间。在所有直接因素中，客户群可能是对于企业最关键的因素了。毕竟，他们有权决定买不买这个企业的产品，这就直接影响了企业的销售业绩，最终决定了它的存亡。企业一般都通过下面几种方式来对外部环境中客户群的意见做出回应：对现有客户和潜在客户进行客户调查；调查现有客户对其产品和服务的满意度，寻求更好的改进方式。许多企业强调现有客户调查，因为人们普遍认为，有效维护一个现有客户的成本是开发一个新客户的五分之一。如果没有发现客户需求的变化，工作也会变得耗时耗力。 2.竞争对手竞争厂商是企业的对手，指企业与之竞争客户群和外部环境中所需资源（例如：雇员，原材料）的公司。企业典型的竞争对手就是和自己生产同样或者类似产品和服务的公司。竞争对手带来的作用和反作用可体现在很多方面，有时会忽然发生且很难预料。正是因为这一点，竞争是非常激烈的。例如饮料市场中，可口可乐公司和百事可乐公司一直在争夺市场占有率。每个公司都不停地在一些方面给另一个公司施加作用力和反作用力-包括新产品开发，配送，价格和广告。要想在竞争中立于不败之地，企业必须采取积极的对抗手段，要尽力维持或提高企业在市场中的位置，使得自己的反馈不会被竞争对手赶超。做到这一点需要对环境中相关因素的整体把握，特别是竞争。企业通过不断地对对手进行分析来了解自己的竞争对象。企业可以评估从各方面（媒介，供应商，批发商）获得的信息，以便完整地获取竞争对手的目标，策略以及竞争优势（例如，一个完备的配送系统）以及劣势。对竞争对手的全面分析可以使公司更好的预见竞争对手的动向和对抗手段。在这点上，越来越多的公司正在建立竞争对手情报小组，有2-5个员工专门获取竞争对手的信息。高层管理人员可以运用这些信息做重大决策，例如是否要进入新市场。从总体上讲，公司尽力去建立并维护自己的竞争优势，特别是可以提高公司竞争力的诸个优势。3.供应商所有企业都需要资源-资金，能源，设备，服务以及材料，用来创造市场上拔得头筹的产品或服务。供应商便是提供这些资源的公司。他们的产品是购买产品企业的原料，所以在很大程度上会影响购买产品企业的产品和服务的质量，成本和生产时间。供应商一些潜在的问题会影响到购买产品的企业，例如质量低的材料或者供应商的金融危机。正是因为这些潜在的问题，许多企业都减少了对某个货源的依赖，他们选择不同的供应商来购买原材料和其他所需资源。他们要确保所需的原材料规格标准，可以由许多供应商制造。4.人力资源人力资源是公司获得员工的途径，是从外部环境中获取的最广泛的资源。人力资源也许是公司最宝贵的内部资源，因为他们是公司的生命力。他们为企业的建立，运行和发展提供了知识，能力和动力。一个企业如果想获得成功必须吸引并保留能够为企业实现目标和稳定发展所需要的人才。.间接因素外部环境中的间接因素至少可以在两个方面影响经理层。首先，其他企业可以对一个企业产生直接影响。例如，法规可以使经理层改变关于某些雇佣实践信息的报告方式。其次，某些间接因素可以影响企业的氛围。例如，经济可能增长或者衰退，这便需要经理层做出及时的响应；科学技术的新突破可以完全改变企业的运营方式。例如电子表给传统手表制造业带来的冲击。下面的讨论列举了外部环境中几种最重要的间接因素。1. 技术因素技术因素是外部环境中技术的发展，它可以给企业带来两方面的影响。首先，技术发展可以影响企业在创造产品和服务以及进行其他工作时对于知识和技术的运用。例如，小超市中激光扫描仪的运用很快成为了识别顾客所购商品价格的基本技术。其次，技术发展也会影响企业产品和服务的特性，例如彩色电视的画面清晰度。技术因素要求经理层要了解最新的技术发展，推进改革，以提高企业的竞争力。技术更新时间的缩短使这个挑战变得难度更大。企业试图通过和研究发展机构的紧密联系来使自己永远跟得上技术发展的步伐。同时公司也会不断提高负责企业生产技术的员工的能力和知识。竞争对手的智囊团也会深入研究对方的技术发展情况。例如施乐公司通过购买日本竞争对手的复印机学到了很多最新的技术，他们将复印机拆开，学习机器的部件和结构设计。2. 经济因素经济方面的变化对经理层的影响是双重的，既创造了机遇，又带来了问题。在持续稳健成长期，许多企业享有不断增长的对产量的需求，此时用于企业扩张和其他投资的资金更易于获得。然而，当经济萧条时（比如工商业衰退期），需求降低，失业率升高，利润减少。企业必须不断地监控主要经济指标的变化，使威胁减到最小并利用机会。3. 政治，法律和规章制度因素法律和权力机构将外部环境中的政治，法律以及规章制度的特征描述为对于企业有间接但是强烈影响的因素。例如，政府立法会影响企业支付的工资和税金，以及雇员的权利。政治，法律和规章制度既是约束，也是机遇。例如，一些企业把反污染的法令看作约束，但是这些法律对于控制污染的行业就起到了促进作用。尽管一些企业反对政府对于外国商品征收关税，一些企业却显然可以从中受益。例如，在20世纪80年代初，摩托车制造商“哈雷-戴维森”摩托制造公司受到高质量低价格的日本汽车的冲击，几近破产。在哈雷-戴维森的要求下，美国政府于1983年将日本自行车的进口关税从4.4%提高到49%以上，这便削减了日本自行车的价格优势，哈雷-戴维森用5年的时间提高了产品质量和生产效率。多数评论家认为政府会继续干预企业运营。因此许多企业关注着政府和法律的发展，以保证自己的行为遵循法律规定。4. 文化和社会因素文化和社会因素是社会和文化系统中发生的可以影响企业行为以及对产品和服务需求的变化。例如，在20世纪70年代，对健康的不断重视使食品公司降低了食品中胆固醇的含量。企业应该关注社会和文化方面的因素，因为这些外部因素对于他们的绩效非常重要。然而，有趣的是，许多企业在这些间接因素变成直接因素之前都没有意识到他们的潜在效果。图1-6 企业外部环境中的直接因素和间接因素 经理层和企业客户群学生病人公民人力资源供应商原材料资金能源竞争对手内部竞争相互竞争经济因素conomic技术因素Technology国际因素l政治，法律和规章制度文化和社会因素来源：James H. Donnelly(2005),管理学基础（第10版）5. 国际因素对于多数企业来讲，外部环境（客户群，竞争对手，人力资源以及供应商）都局限于国境之内。然而，当一个企业依靠国外供应商提供资源或者同国内的国际竞争对手较量的时候，便要运用到国际因素了。当企业决定把自己的产品或者服务推广到国际时，国际因素便体现出了它巨大的重要性。面向国外市场，企业要面临一套全新的环境因素。客户的需要可能会发生变化。有可能要面对不太熟悉的价格和策略。国际市场的政策有可能完全不同。一旦企业决定投身国际市场，这些国际因素便由间接因素变成了直接因素。一般来讲，决定在其他国家做生意会对企业提出很大挑战，因为经理层必须要学会在一个许多经营规则都与本国不一样的环境下运营。然而，越来越多的企业正在投身国际市场，原因有二：首先，企业在本国的机会不断减少，抱着可以国际化的目的。产品需求可能下降，法规可能已经变得难以承担，经济条件也每况愈下。其次，企业有可能在继续发展国内市场的同时抓住巨大机遇投身海外市场，将产品和服务销往其他国家。例如肯德基公司，麦当劳公司以及可口可乐公司，他们在本国和外国都有很好的发展。无论是来自于国外的竞争，机遇，或是依靠外国资源，将来国际因素的重要性都会增长。许多专家预测多数大企业投身国际市场只是时间问题。图表1-6解释了外部环境中的直接因素和间接因素，对我们关于企业外部环境的讨论作了一个总结。我们可以在表中看到许多影响企业绩效的因素。每个案例中，对经理层最主要的挑战便是判断理解这些因素，预见并适应那些控制不了的因素，改变那些可以控制的因素。第四单元 管理和社会责任编写这个单元的目的之一是提供一个理解社会责任意义和内涵的基础。企业和经理层进行决策和付诸行动的社会背景复杂多变。因此，理解社会责任的意义就在于认识到社会责任是随着时间和环境而变化的。编写这个单元的另一个目的是为经理层提供指导思想，这样他们便可以由此判断对社会责任行为。经理层必须认识到自己有责任在企业内部灌输为大家所接受的道德标准。商业和管理行为所要遵循的最基本标准即为合法性。合法性必须被作为一切管理和组织行为的基本准则。.社会责任最新的文献对于“社会责任”给出的定义多达九种。这九种定义基本可以划分为三类：社会义务、社会反应以及社会响应。1. 社会义务根据这种观点，当企业在法律允许的范围内追求利润时，该企业的行为便属于社会责任的范畴。因为社会通过允许商业生存来支持商业发展，企业便有责任通过创汇回报社会给予的这个权利。因此，追求利润的合法行为属于社会责任行为的范畴，而不合法的或者非追求利润的行为则不属于社会责任行为。这种观点同经济学家米尔顿弗里德曼等人的观点相一致，他们认为社会创造商业公司在于追求特定的目的，即生产产品和提供服务。对于诸如社会义务这样的社会责任提倡者提出了以下四个基本论点来支持他们的观点：首先，他们提出企业应该对他们的股东负责任。因此，经理层的唯一责任就是通过管理公司满足股东的利益，即创造出可以使股东受益的利润。其次，法律，国家政策以及个人的行为和贡献决定了社会责任行为，例如社会发展计划。再次，如果经理层将利润分配给社会发展行为，经理层便是滥用权力，因为经理层要对股东征税，收取他们的利润并将这些利润花费在对于公司没有直接利润回报的行为上。第四，管理层的行为可能对社会不利。从这方面讲，社会行为的经济开销可能引起企业产品或者服务价格的增长，承担这一费用的是消费者。经理们便同顾客的利益背道而驰，最终会影响股东们的利益。尽管许多人对于这种观点持否定态度，社会责任仍可以指专门（但是合法地）追求利润的行为。经理有理由称自己已经履行了对社会的义务，他们通过在法律规定的范围内生产产品，提供服务来追求利润。2. 社会反应 社会责任的第二层含义是对当前盛行的社会准则，价值以及行为期望做出反应的行为。这个普遍的观点强调社会对于商业及企业行为抱有产品和服务以外的期望，至少，企业必须对其行为造成的环境和社会消耗负责任。企业必须对社会问题做出回应并且努力解决。 社会责任中对于社会反应有点儿限定性的解释为只涉及自愿行为。这种解释旨在区分经济或者法律强制要求的企业行为以及抱着自愿的利他的目的而发起的行为。因此，这种更局限的观点意味着一个企业如果追求社会义务范畴的行为，便不属于社会责任的范畴，因为这种行为是被要求的而并非自愿的。 社会反应广义上的定义为法律范畴之外的行为的社会责任。很典型，这些行为是对于股东，社会积极分子，用户至上主义者等特定群体的期望的反应。因为这些群体的期望超出了法律的限制，企业在这种环境下可以选择不做出反应。然而，这种观点认为起促进作用的行为是社会责任行为。 这种社会责任的观点的本质是企业的易于反应性。特定群体对于他们提出了要求，无论是自愿的还是被动的，企业在做出反应来满足这些需求的时候都是负社会责任的。这种解释对于那些认为社会责任是指预先行为的人是不甚满意的。3. 社会响应根据社会响应的观点，社会责任行为是预期的，预防的行为，而不是反应性的行为。社会响应这个术语是指社会义务和社会反应以外的行为。社会响应行为的特征包括对公共问题表达自身的立场，预期社会的未来需求并朝满足这些需求的方向迈进。一个对社会有响应的公司会积极地寻求方法解决社会问题。根据这种观点，寻求发展的经理们会运用企业技能和资源来解决一切问题，无论是年轻员工的招募还是小职位的确定。社会反应观点是社会责任最广泛的解释，它将经理们和企业放在了一个由单纯从经济角度出发考虑的传统观点脱离出来的责任位置上。社会反应的提倡者普遍认为社会责任的这个层面要比社会义务和社会反应这两方面要先进，理由如下：首先，企业的经济行为和目标不可能被单纯从社会行为以及社会目标中分离出来。企业做的每一件事情，例如建立或者关闭一个工厂，基本上都会产生直接的社会结果。因此，作为社会重要的参与者，企业有责任提前处理社会的主要问题和矛盾。其次，社会响应提倡者认为企业参与解决社会问题不是滥用权力。股东们很少干预公司支持社会事业，公司的努力有可能得到消费者，媒体和公众的普遍认可。上述对于社会责任的三种普遍含义的解释是一个连续体。正如图1-7所示，一端是社会义务：反映企业经济和法律责任的商业行为。占据中心位置的是社会反应：在企业行为中掌握直接资金的群体要求的行为。最远的一端，社会响应是一个预先的，前摄的，预防的行为。实际上，一个企业可以选择处于连续体的任何一处。社会反应意味着公司也要接受社会责任。相似地，做到社会响应也同时要求社会义务以及社会反应行为。从某种程度上讲，这三层含义指的是社会责任的不同程度。表1-7 社会责任的连续统一体由三级社会责任行为构成的连续体由关注利润创造进展到关注社会和经济关系行为方式:社会义务行为 企业的经济和法律责任 社会反应行为企业的经济，法律以及社会责任社会响应行为企业的经济，法律，社会以及公民责任来源：James H. Donnelly以及James L. Gibson（1998），管理学基础（第10版）.社会责任行为企业可以通过特定的，深思熟虑的行为来将社会责任特定的抽象的概念具体地表达出来。社会责任行为可以按照不同的方式进行分类。其中的一种将社会责任行为划分成七类：1. 企业可以在市场实践中进行社会责任行为，例如在给产品做广告的时候做到诚实周到。2. 企业也可以通过在生产线上生产出安全，可靠，高质量的产品来进行社会责任行为。3. 社会责任行为可以体现在员工教育和培训方面，即对员工充分进行技能培训以让其胜任这项工作，并且给他们提供晋升的空间。4. 环境控制方面，企业若想对社会负责任，就要采取生产过程中可以减少污染物排放量的生产技术。5. 在员工关系，津贴以及工作的满意度上采取的行动可以包括为满足重要的但尚未满足的员工需求而提供的福利，例如为有孩子的员工提供监护地点。6. 在员工安全和卫生领域，提供一个清洁，安全，舒适的工作环境就是社会责任行为。7. 最后，大公司往往投身于慈善事业，以此来进行社会责任行为，例如向大学，艺术和文化基金会以及社团发展计划进行捐赠。. 内外部受益人另一种划分社会责任行为的方法为判断每种行为的受益人。简单来说，有两种受益人：内部受益人和外部受益人。1. 内部受益人显然有三个内部受益人群体：客户群，员工群和股东群。任何一个群体与企业都有直接的通常冲突的利益关系。企业响应每个群体的行为又可以划分为义务行为，反应行为或者响应行为。（1）对客户的责任对客户的社会责任相对来说比较接近一端，例如产品安全性；同时倾向于另一端，例如性价比关系。许多公司选择通过及时解决客户投诉，提供完整准确的产品信息，实施诚实反映产品性能的广告计划，以及根据顾客的需求积极改良产品等方法履行自己对客户群的责任。例如，一些家具厂商运用全天然的原料生产环保家具。 （2） 对员工的责任管理层可以通过满足同雇员-雇主关系有关的合法需求来履行对员工群的责任。这些通常涉及到安全，健康问题，薪水和加班补助等等。除了这些责任以外，现代企业还采取了提供边际福利的方式扩大了社会义务行为的外延，即退休金，健康以及住院保险，意外保险。一个企业可以采取其他的社会责任行为，诸如提供全面的员工培训，执业发展，咨询服务，并建立员工培训计划来帮助员工。1991年，财富杂志世界500强中有四分之三都有员工培训计划。更多的公司意识到员工在履行工作和家庭责任方面都在经历更大的困难。双职工父母增多加上人类寿命的增长意味着更多的员工需要在照顾孩子和年长的父母方面获得帮助。对此，公司采取了一系列措施。方法之一为采取弹性工作制。弹性工作制包括非常规工作时间，工作分担，批准休假以及在家工作等弹性安排。从公司的角度上讲，允许员工减少工作量，增加弹性时间是吸引和留住有才能的员工的有效手段。如果这些努力是对于员工群或外部团体的压力作出的反应，那么它们在本质上是社会反应行为。如果企业在没有足够压力的情况下提前采取了这些行动，这些努力是社会响应行为。然而，我们要注意，就像许多社会响应行为一样，为保证员工群利益而采取的行动同样也会对企业有好处。例如，一些提前建立了日托中心的公司察觉到出勤率和生产效率均有显著提高。（3）对股东的责任管理层有责任向股东群完整准确地汇报运用企业资源的情况以及所取得的结果。该法律保证股东群获取财务信息的权利，并设立了公开披露的最低要求。股东的基本权利并不是享有利润，而是享有为谨慎投资决策做基础的信息知情权。企业行为的内部受益人是大多数经理层的社会义务行为所关注的群体。管理层和客户群，员工以及股东的关系大多数情况下被视为社会责任行为。公司和内部受益人的关系被法律，规章制度和习惯所限制，公司不可能做法律规定以外的事情。这样做也不会给公司带来特殊贡献。如果行为违法或者没有努力让股东得到最大利益，就会产生各种各样的法律问题，企业和管理层也会受到社会的谴责。企业有更多的机会在涉及到外部受益人的事件中进行社会反应行为和社会响应行为。2. 外部受益人企业行为的外部受益人是一个特定群体或者具有普遍性的群体。两种群体都受益于公司的行为，尽管他们并没有直接投资于企业。（1） 特定外部受益人现代社会由不同的利益群体构成，这些利益群体努力让自己的成员安乐幸福。这些群体代表明确的群体利益，努力填平社会的缺口：少数民族，女性，残疾人和老年人。社会响应行为不仅要对发生的问题即刻寻求解决方法，而且还要试图挖掘根本原因。这种行为包括同少数民族经营的企业合作，对长期失业人员编制培训计划，以及对女性进行职业规划。当这些努力不是根据法律规定或者迫于压力而进行的时候，很明显就属于社会响应行为的范畴。无论是义务行为，反应行为还是响应行为，他们最重要的特征是一个特定群体的经济，社会和政治的顺利发展都要靠企业的努力。 （2） 普遍外部受益人涉及到普遍外部受益人的计划通常被视为社会响应行为，因为他们可以让企业努力解决或者预防普遍社会问题。公司已经努力解决或者预防诸如水源、空气、噪声污染、以及废物和放射物处置等环境或者生态问题。举个例子，日本的日立公司最新研发了将氮氧化物从发电站排气装置中分离出来的技术，并且向世界客户提供硫磺分离系统以及回收热能系统。从世界角度来看，企业在管理和监控环境行为上都在采取更预先的方式。其他组织也运用管理层的捐赠致力于教育、艺术、公共卫生的发展。企业在社会责任领域有相当大的自由度。他们可以选择解决具体问题的种类，也可以选择不去解决。但是企业领导已经认识到像环境条件这样的问题的重要性。 第五章 计划的种类与功能I. 定义计划是决定在未来一段时间内追求何种目标及如何达到目标的过程。计划是管理的主要功能，计划在每名管理者的所作所为中都必不可少。计划使得管理者或者企业能够积极地影响未来，而不是被动地接受未来。企业通过设定目标、详细制定行动路线，可以使自己全力以赴、保证路线实施。这样企业就可以影响未来。如果没有计划的行动路线，企业便很容易在事情发生之后，匆忙应对，为时已晚。计划包括使命和目标的选择，以及完成这些使命和目标的行动决策；它需要决策，也就是说，从众多行动中选择一套行动路线。II. 计划的种类描述计划的最普遍的依据是范围（战略对战术）、期限（长期对短期）、具体性（方向性对具体性）、使用频率（单次计划对固定计划）。1、 战略计划对运营计划战略计划是那些适用于整个组织的、建立组织总体目标的、依据组织环境寻求定位组织的计划。战略计划是在企业的最高层适用的计划过程，持续时间相对较长，并且影响企业的许多部门。运营计划或者叫战术计划，是短期计划，主要关注职能计划的制定。生产计划、日常计划都是运营计划的例子。但是，战略计划与运营计划的不同是相对的，而非绝对的。二者主要的区别在于制定计划的级别：战略计划主要由高层管理者制定，而运营计划由企业内部的各个级别制定，尤其是由中低层管理者制定。2、 短期对中期和长期计划计划周期是相对的，行业与行业不同，周期需视具体环境和具体活动而定。在快速变化的环境如电子产业中，我们实行的长期计划，可能在一个相对静态的环境中，如砖加工产业中，就变成了短期计划。但是，在实践中，长期计划要至少跨越三年到五年的时间，还有一些可以持续20年的时间。虽然长期计划可以在企业的任何级别加以实施，但是它主要是在高层实行。相比之下，短期计划通常只有一年的时间。中期计划的时间跨度介于短期计划和长期计划之间。从实际的角度讲，中期计划通常持续一年到三年，或者一年到五年的时间，依长期计划的周期而定。至于可变性的程度的规律，应该是不确定性越大，短期计划越多。也就是说，如果正在发生着的迅速的且重要的技术、社会、经济、法律等的变化，那些明确制定的路线更容易削弱一个企业的绩效，而不是增强一个企业的绩效。短期计划允许更多的灵活性。3、 方向性计划和具体计划具体计划有明确限定的目标，不模糊，也不存在误解的问题。但是，具体计划也并非没有缺陷。它们需要清晰性，以及尚不存在的可预期性。如果不确定性很强，为了应对意想不到的变化，管理者必须保持灵活性，这时候方向性计划更为可取。它可以提供普遍的指导原则，提供焦点，而不是把管理者锁定在具体的目标或者具体的行动路线之中。4、 单次计划对固定计划有些计划是只使用一次的；其他计划是反复被使用的。使用单次计划是为了迎合一个具体的、特定的情况的需要。相反，固定计划是不断发展的，它们为企业反复出现地行动提供指导方针。例如，你在新学期开学注册的时候，便是在使用大学里的固定注册计划。尽管时间不同，但是每个学期的运作过程相同。III. 计划的功能计划可以存在于企业的各个级别。大多数管理者都会做出某种形式的计划，这些事实充分证明了计划在管理中的重要作用。我们可以列出下面四种计划的具体好处。1、 协调作用管理之所以存在，是因为企业中个人与集体的工作必须协调，而计划便是实现协调作用的重要方法。有效的计划会为整个企业和企业的各个部门明确目标。在朝着计划目标努力的过程中，每个部门为整个企业的目标做出贡献，并且与整个企业的目标相融合。计划减少重复活动和浪费活动。而且，在方法和目标明确的情况下，提高效率就很明显了。2、 为变化做准备通过要求管理者展望未来、期待变化、考虑变化的影响、进行合适的反应，计划可以降低不确定性。有效的行动计划允许留有变化的余地。完成计划与实现目标的时间越长，包含偶然性的必要性就越大。相反，如果管理者已经考虑了变化的潜在影响，应对变化便有了更为充分的准备。我们可以在以往的事实中找到许多由于没有为变化做准备的管理的事例。在过去几年中，许多银行和航空公司的解体在很大程度上都是由于缺乏管理中的准备。3、 开发绩效标准计划限定预期行为，用管理学的术语讲，预期行为便是绩效标准。由于计划是在企业中实行的，目标和过程便是这些标准的基础，可以用来评价实际绩效。管理者的绩效可以依据单位完成目标的程度来评定；如果一名生产工人按照规定做工，就可以视为他是尽职尽责的。通过计划，管理者为开发绩效标准提供了一套合理的、客观的基础。相反，没有计划，绩效标准既不合理，又人为主观。4、 开发管理人员好的计划需要化难为易的艺术。计划是开拓计划方案的脑力活动。许多人相信通过计划获得的经验和知识，从而可以使管理者以未来为导向、以偶然性为导向思考问题；比起那些静态思考问题的管理者，这些管理者享有优势。总而言之，计划活动的范围与小企业、大企业的绩效之间呈正比。具体而言，正式的计划活动可以让企业受益匪浅，包括更为全面掌握环境的能力，从一个广泛的策略范围中选择并且实施决策的能力，与其它公司进行合作协定的能力。因此计划是管理的精髓，所有其他的管理功能都源自计划。第六章 计划的过程如今，做生意已经同20年前大相径庭了。全球竞争的加速、基于网络的电子商务的出现、经济危机等等都需要企业重新思考如何做生意。世界节奏加快，灵活多变。不理解应对周围的动态环境，企业或者管理者就不会成功运作。技术的、社会的、政治的、经济的、法律的变化无刻不在；管理者所面临的环境复杂多变，对企业的生存影响巨大。不考虑企业的环境，企业的生存就只能听天由命。因此，当代的管理者必须有效地计划。I 计划的要素计划包括四个基本的要素：目标、行动、资源和执行。1、 目标目标明确经理人希望实现的未来情况。目标曾被定义为