实现家庭企业人力资源管理变革

实现家庭企业人力资源管理变革 案例 X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行独立核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。 经过一段时期的超常规,发展,该公司迅速发展成为一家公众公司。随着公司业务规模的空前扩大,家族式管理体制明显滞后,成为阻碍公司发展的瓶颈,特别是人力资源管理显得尤为薄弱,如公司的组织结构因为总经理的过于集权而设计得极不规范,完全按照总经理的意愿进行编制;部门职能和岗位职责不清,责任不能落实到个人;部门之间、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合;绩效考核流于形式,根本无法现别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。 作为一家上市公司,外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力,他们开始关注如何突破人力资源管理的瓶颈?如何使家族制企业脱胎换骨,建立真正意义上的现代企业制度? 受该公司委托,我们用3个月的时间对公司的问题进行诊断,提出人力资源管理的变革方案,并不断对方案进行跟踪调整,从而实现了公司人力资源管理的软着陆。 一、问题诊断 (一)组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,这就严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。 过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力于组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权(有些子公司几百元钱的支出也需总经理审批)、人事任免权(包括基层员工的任免权),3个子公司名义上是独立核算,但实际上只是生产中心,而不是利润中心。同时,公司的管理部门地位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。 (二)职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。调查中发现,下级越级汇报的现象非常普遍,很多员工不清楚自己的直接上级是谁。其次,公司没有明确的规章制度对员工的工作行为进行规范。在调研中,有位子公司的老总诉苦说:他公司的一名员工是总经理的亲戚,因严重违反公司操作规定而被他开除,但第二天,那名员工还来上班,理由是总经理已同意让他继续上班。一会儿,他就接到总经理半求情半命令的电话,这件事让他作为一名领导者的自尊受到严重伤害。这些内外有别、不规范的管理模式常常让非家族成员的员工觉得职业前景黯淡而选择离职。 (三)绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。作为一家公众公司,如何客观地对员工的工作绩效进行评价是公司规范内部管理的关键。我们知道,员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中,绩效考评最为重要,因为它是其他三个系统赖以建立的基础。在调研中我们发现,目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,走过场,最后的评价结果还是依据上级主管的主观判断。 同时,绩效考核是与薪酬管理相辅相承、紧密联系的。我们了解到,公司的工资分为固定工资和职务工资,几乎没有奖金。总体来说,公司的薪酬制度过于僵化,缺乏灵活性,过多地考虑了员工的职务因素,而忽略了员工的绩效因素。因为没有比较量化的考核制度与绩效评价结果,直线领导在确定下属的工资晋级时没有客观依据,凭主观判断,摘平均主义,员工干好干坏都一样,这实际上造成了内部分配上的不公平。 二、解决方案 (一)再造企业的组织结构。从公司的长远发展和战略角度考虑,重新对集团职能部门和三个事业部进行组织定位和职权定位,实行规范的事业部制的组织结构形式,突出集团的宏观掌控职能,加大子公司的自主权,让子公司成为真正意义上的利润中心。同时,健全了公司的管理部门设置,新设置了人力资源部等管理部门,强化了财务在公司的管理监督地位。 一方面,集团的角色从划桨人转换为掌舵人,把大部分精力放在如何引导集团实现公司整体战略上。公司总部把物资采购权、资金收付权、财务审计监督权等权力进行集中管理;并增设三个副总裁级别来分担总经理的管理负担:人事副总裁分管人力资源、行政工作;财务副总裁分管财务管理、投资评估及法律审计工作;技术副总裁分管技术开发,增强企业发展的潜力与后劲。同时采购部直接由常务副总裁领导,增强了对事业部的有效控制,杜绝效益流失。这样,总裁就可以集中精力对公司远期、近期的战略和战术问题进行决策,具体事务可以考虑交与下属副总裁进行分管领导,三个事业部总经理直接向常务副总裁汇报工作。 另一方面,充分授权,让子公司能够放开手脚干活。加大子公司总经理的财政审批权,在一定数额内子公司总经理可有权进行最终审批,超出规定数额则必须交由集团总公司审批,同时下放一定的人权及事权,企业的中高层次人才的推荐和使用权授予事业部,除公司经营者和财务人员以外,其他人员的考核分配权授予事业部。从而将事业部作为总公司的利润中心,事业部的各个生产车间作为成本中心,总公司作为整个集团的决策管理中心,最终形成决策-管理-利润-成本的结构模式,以适应运作和战略目标的实现。 (二)构建职责明确,分工合理的职位管理网络。针对企业岗位职责不明晰的问题,我们在组织结构重新设计的基础上,在部门职责重新界定的框架内,对职位进行重新梳理和定位,为每个职位编制了规范实用的职位说明书,也就是为每一个职位的责、权、利确定了明确的边界及框架,构建一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架。 调研中,我们与任职者、上级主管进行了几个回合的沟通,通过ESC 模式,即通过删除E(eliminate)、简化S(simplify)、合并C (combine)、改良(improvement)、创新(innovation)等方式进行工作分析,对每一项工作进行查核、重新调整规范。.职位说明书清晰简明地阐明了职位的工作关系(直接上级:该职位的任职者向哪个职位的任职者汇报工作;下级:该职位直接管辖的那些职位)、工作内容(包括常规性职责和非常规性职责)、权责范围(包括所享有的权力与必须承担的责任)、任职资格(包括任职所需要的教育背景、培训经历、经验、技能和个性特征)及工作环境(主要工作地点、工作环境舒适度及是否有职业病危险),让每一位任职者对自己的工作进行重新定位,明确自己的上下级关系及职责框架。在编制过程中,考虑到公司大多数员工文化层次较低,我们尽量少用专业术语,使每份职位说明书通俗易懂,并尽量把篇幅压缩在一页纸内。 在立足于对现有公司实际职位设置、职责划分以及任职资格进行准确描述的基础上,更加注重对目前暂缺岗位进行详细的描述,这些职位说明书目前虽然没有人去对应但可以作为公司下年度招聘计划编制的主要依据,也是衡量所聘人员是否与岗位相匹配的主要标准。总之,力图为公司构建一个职责明确、分工合理的职位管理基础网络。 在工作分析过程中,针对各事业部的特点,我们对生产部门的各个工段以及各个工段下面更细化的工种也进行了认真的ESC 论证,构建了一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架,以方便公司日后实现规范化、专业化管理。 (三)强化绩效管理。在绩效评估体系的设计上我们遵循惟其最适,始能最优原则,借鉴了平衡计分卡的部分原理,为公司量身定做了一套操作性较强的绩效评估体系,并确保日常绩效管理得以实现。 1.绩效管理制度的建立与管理 清晰的战略指明了为实现目标而需采取的一系列策略与行动计划,为企业和员工指明了方向,但是如何让员工知道我们现在还在正确的道路上,如何确保企业各个层次能够统一到公司整体的战略上来?我们借助关键业绩指标(Key Performance Indicator,KPI)、平衡计分卡(Balance Scorecad,BSC)等工具,建立了战略性的绩效管理体系,该体系有助于公司对战略实施情况进行监控,从而落实企业的战略目标。 (1)KPI体系分解与设计。在KPI体系的设计上,我们以职位说明书为根据,将考核指标压缩到3-7个,并遵循: 财务指标与非财务指标相结合。如,对生产部门的业绩考核指标中,既考核当月产值,又对生产安全事故的管理及把控能力进行考核。 常规性指标与创新性指标相结合。如,对销售人员的考核,既考核销售人员当月的销售量,又考核销售人员新客户及新生产品的开发量。 短期性指标与长期性指标相结合。如,对中层及基层人员通常以短期指标进行考核,而对于高层管理人员则依据公司战略规划制定落实情况进行考核。 每个KPI都有比较明确的界定、计算公式或每个等次所应达到的要求,以避免歧义与模糊。如,在对生产部门生产计划落实及时性进行考核中设计了否定指标,即因生产原因造成生产延误而给公司造成重大损失,此项得分为0分。其中的重大损失我们就作了明确的界定:此项中的重大损失是指生产延误引起交货延期造成公司赔偿或撒单的工作失误。如果事先没有界定清楚,就会引起混淆,为考核制度的操作带来困难。 (2)同期的设计。(详见考核周期设计表) (3)绩效考核的日常管理 为了确保绩效管理的日常管理,在人力资源部又增设了绩效考评员的职位,并由公司总裁亲自担任考核小组组长,力求建立自上而下、闭环反馈、过程控制的考核体系模式。 2.与薪酬制度相挂钩,建立具有竞争优势的薪酬制度 绩效评估制度与薪酬管理制度不可分离,所以在进一步完善考核制度的同时,也对公司的薪酬制度进行相应的改革,让考核结果与员工的薪酬紧密相联。对于考核结果的不同等级,制定奖惩分明的薪酬奖励制度,并做到奖金的发放与考核周期同步。让激励机制贯彻到公司人力资源管理的核心环节中去。对公司薪酬管理设计方案是,加大销售部门与供应部门浮动薪资在整个薪酬总额中的比例;生产部门实行严格的现场控制并与收入挂钩;对于管理部门人员在保证一定固定薪资的情况下,适当发放一定的浮动薪资;集团高层人员的薪酬完全与整个公司的整体效益挂钩,实行经营目标责任制控制下的年薪制。 三、对家族制企业人力资源管理的几点看法 该公司仅是个案,但它却反映了我国家族制企业在其发展成长的道路上通常遇到的困惑。通过对该公司问题的诊断与分析,我们认为: (一)家族制企业主固有的思想观念往往成为阻碍企业管理现代化最大的障碍有些家族制企业虽然设计了非常规范、全面的管理制度与流程方案,企业主也大力倡导进行管理变革,但到了方案真正实施过程中,往往企业主不能照制度办事,还是习惯性地拍脑袋决策、越级指挥。他们认为,制度只是给员工遵守的,老板可以不遵守。如果企业主只是表面上有进行管理变革的要求,实际上却不能身体力行,甚至带头破坏规章制度,整个公司就不可能形成规范的管理氛围。因此,扫除家族制企业发展障碍的关键因素在于家族制企业主的决心和毅力。 (二)基于信任基础上的企业家与职业经理人的合作是家族制企业实现管理飞跃的基础 许多家族制企业为了实现企业的变革,往往不惜重金引进各行业的高级人才,但效果不尽如人意。究其原因,往往因为一方面企业家虽名义上给空降兵委以重任,却舍不得放权,怕放权太多失去控制。另一方面,职业经理人因为没有职业发展空间与前景而选择离职。其实,信任就是一种最有效的控制,两者之间的关系只有建立在信任的基础上,才谈得上承诺与责任承担,否则,再高的薪水也留不住人才。 (三)建立成本控制观念与人性化管理意识相结合、短期利益与长期利益相结合的人力资源管理模式是家族制企业变革的方向在管理过程中,不能简单地把员工当做一种成本,即使最基层的员工也要把他们当做人力资源来看待。没有人会拿着低廉的工资在破旧的厂房里热情高涨地工作。而实行人性化管理并不代表不进行严格管理,并不意味着不注重成本控制。通过工作环境的改善、工资待遇的提高,激发了员工的积极性,可以为企业创造更高的效益,其收益将远远大于克扣的工资。因此,学会关爱员工是每一个家族制企业实现人性化管理的必修课。 人力资源管理不仅是一种结果,更多的是一个渐进的过程,所以不可能在短期内便能看到显著的效益。而当家族制企业发展到一定规模时,要想企业长盛不衰,企业就必须制定完善的人力资源管理与开发战略,着眼于短期利益与长期利益的获取相结合,在职位设置、薪酬发放、绩效评估的设计中利用多元化、灵活的技术手段,并在企业中培养合理的人才梯队。从人力资源角度看发展中民企 “朗顾之争”看似国有资产流失之争，却附带将观者注意力再次转移到民企。至于谁对谁错，毕竟是学术之争，目前或许以后都很难有一个谁是谁非的明确判断。民营企业从何而来、将去何处并非是我在这里要探讨的问题。 民企之运作，以人力资源角度看民企，倒似乎更能清晰的认识民企。多数企业对人力资源是高度重视的，然而具体到实际运营中，对于人力资源的认识、人力资本运作却存在极大反差。对人力资源极左与极右理念的冲突，较大程度上限制了人力资源在企业的产出，相对程度上制衡了民企的发展。 笔者在对深圳市数家发展中民营企业做出调查后，以人力资源角度观察我国中小型民营企业，谨将个人心得记载。一、民企的人力资源现状。 用六个字表述：人力资源短缺。具体描绘：吸引不来、培养不出、挽留不住、任用不好、储量不足。A、吸引不来。 因发展规模、社会形象、薪酬体系、企业文化、发展空间等原因造成民营企业在高精尖人才引进上有较大程度阻碍。社会对民企的描述注定民企要遭遇此尴尬。B、培养不出 民企特色：国情化的管理-得过且过、要求不高。内部开发投入较少，平常要求不高不全，很少或完全不能培养出人才；在管理型人才上犹为明显。C、挽留不住 花大力气引进人才后干不了几个月就离开；好不容易有了一个业务高手，又要跳槽；有了培养对象，还在观察期内就提出辞呈。民企常会遇到。 企业在发展，员工也在进步。因为生计关系，求职者往往来不及考虑企业的性质，就已加入民企。经过一段时间的锻造后，员工亦成长为技术上相对熟练的人才；同步，社会责任的增加，个人需求的增长，迫使员工在待遇上要求增多。个人薪酬要求与企业规模及所有者利益冲突，是造成人才流失率增高的一个主要原因。换言之，企业在发展到一定阶段后，对员工的回报政策决定了民营企业人才的频繁流动。 相对整体的外部环境而言，民企的所能提供的有限发展空间、因循守旧的管理模式、缺少挑战性的工作内容，令人才失去在现在工作岗位上的工作激情，一则选择逃离，寻找发展；一则选择自暴自弃，终老此山。 除薪酬外，民企充满国情味的企业文化亦不失为刺激人才流动另一主因。D、任用不好 上面不满意，下面还在抱怨：给不了我资源，还要我办事。我本来不是这块料，赶鸭子上架就是这个结果等云云在民企是耳闻能详。对组织结构、工作流程、职能设定不进行科学的分析；对职位没有必要的授权，甚至流程设定时即设置了该职位的隐性障碍，日常工作时对该职位进行信息封锁等，对职位的期望值过高，职位期待的是敢于牺牲的勇士。 E、储量不足。 企业扩大了，要上新台阶、新规模；业务增长了，新战略要扩张，这才发现没有合适的人才。100家民企中，估计会有95家民企往往会碰到的同类问题。二、人力资源部门在民企的现状。 而现阶段多数民企在事实上人力资源多停留在原人事行政阶段，甚至更有甚者，其所发挥的功能反不如原来阶段。故为“扮”“演”。“扮”是实质，“演”为表象。造成此现象的原因为多方面。1、人力资源角色的尴尬。按现代企业管理角色分配，人力资源定义为：战略伙伴、行政专家、变革倡导、内部桥梁。但实质上的人力资源部的尴尬：战略伙伴-没有战略、战略空洞、误解战略、战略随意,让人力资源暂时还成不了战略伙伴。行政专家-藐视与曲解制度，是国人天性。民企特色的管理，人力资源几成打杂的代名词。变革倡导-创新只是词典里对不安份人的迷惑，变革倡导者往往是变革的牺牲品。内部桥梁-传达奖惩与薪酬调整，普遍对角色误解为强势管理者，得不到真实的信息。2、文化建设的尴尬 没有明确表述企业文化、表面化的企业文化、口头化的企业文化、是民企文化的通病；更可怕的是亚文化强势影响健康文化。既然企业是有生命的，那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之，少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。 人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量。3、实务工作时的尴尬 没有统一的用人观点，没有详尽的人才需求，往往令人力资源部招聘工作始终是多次重复。 对人力资源认识的深度不同，人力资本运作理念无法辩证统一，人力资源粗放或集约管理都变得无所适从。三、以人力资源角度来看民企竞争优势。 笔者观察的民营企业在某些方面有几近相似的特征：1、快速反应能力。 具体表现在执行路线、价格决策、研发（或称摹仿）能力、售后服务等方面。急于求成的民企，正应了“复杂的事情简单化”的管理理论，缺少制度束缚，基于对国情、民情、法律等的深刻认识，旺气的人脉，简单的流程，使得民企在市场上的反应速度往往取得较好的表现。一旦企业进入快速发展，此能力逐步削弱。还没真正做大时，恐龙效应已产生。因经营层出于不同出发点往往将问题复杂化导致失去机会，制度的繁复、流程复杂，固步自封经营指导思想等都是企业在发展到一定规模后显现的大大小小的障碍。2、融合的工作气氛。 “哈哈一笑，大事化了”。慈性的国人，总是能用各种借口原谅同僚的错误。工作压力相对较低，相似的生活习性拉近员工与领导间距离，民企里的工作气氛一片祥和。企业规模的扩张，员工个人需求的膨胀，职业经理人的加盟，工作质量标准提高，排他心理等因素逐渐导致员工开始相互猜忌，好斗本性的复苏都会使原来的氛围眨眼间荡然无存。3、较强的学习能力 企业创办之初，凭籍一股狠劲，及时捕捉到成功的机会。企业发展同时，不断从行业、社会攫取经验扩充自身知识层面，民企的创办者由绝对的外行成长为行业领袖的例子屡见不鲜。 安于现状、夜郎自大，国人的惰性都是导致学习能力下降的重要因素。另一方面，对先进模式的盲从将企业导入误区。管理学认为：核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。 民企形成何种竞争核心力，是需要很长一段时间。塑造核心竞争力，是一个战略问题，保持竞争优势，是企业在发展中需要顾及的策略。四、以人力资源角度看民企危机1、运营系统 缺乏科学的组织结构，着眼于直接经济效果，忽视职能管理系统，工作流程不畅，缺少工作监督机制，组织内耗较大，部门内部沟通困难。不少员工在外生龙活虎，回到公司垂头丧气。更有甚者宁愿一个人不眠不休工作七天七夜，都不愿跟内部员工沟通，组织与个体间缺少一种向心力，不能做到互相认可，缺乏对集体的认同感、难以充分发挥团队协作精神，因此无法共同达成工作目标、在工作中共同实现价值的氛围。 2、知识底蕴 为适应市场变化的民企，其管理手段大多是靠摸着石头过河“摸”出来的经验作为指导，没有系统的方法。没有知识底蕴的民企，在快速发展同时如没有基础的大厦一般，建设速度有多快，倒塌机率有多高。3、本位主义 首先反应出来本位主义，基于成本考虑的激励政策，受限的发展空间，对英雄主义的打击，出于管理者个人地位的保护，成了本位主义的繁殖的温床，于是多做多错，多做白做的观点逐步被同化。甚至于最基层普通员工都会对临时加派的工作表现出明确的抗拒。4、创新能力 无论是制度鼓励还是文化氛围，从国家到企业，对创新的剌激远远不足。历史上已留下太多异类者类似商殃与王安石，近代七君子的悲剧故事。民企更不足为谈。5、文化氛围 企业文化充斥着企业的每一个危机，渗透到客户与市场，僵硬的企业文化不仅会阻碍企业的发展，更有可能导致企业倒退。6、执行力 执行障碍不独在民企存似乎所有的企业都存在，故不在此多述。7、其它危机 如财务管理、营销理念、战略管理、信息处理、产品质量等亦都是民企可能颠覆的原因。因本文重在以人力资源角度的分析，故不多阐述。五、以人力资源管理协助企业管理1、重视企业中人力资源的地位，增加人力资源投入经费，着重人力资源内外开发。扩大人力资源储量，转变观念，将人力资源工作重心、资本利用率提升转向人力资源增值应摆在第一位。2、科学设计与职位分析，引进切实可行的管理模式，适时对组织进行整合，同步进行流程再造。明确岗位标准，加强职能监督，强调管理效益。3、塑造良好的生态型文化，营造积极和谐的工作氛围，加强制度管理，统一价值行为观，提升企业在外社会形象。4、注重知识管理，强调系统学习，夯实知识底座，开发自主知识产权，摸索适合国情、民情及企业实情的管理道路。5、强调危机意识。不只是墙上的口号，更是实际运营的指导思想，以企业内部模拟市场化运作将危机意识深入每一个员工心中。论我国民营企业人力资源管理改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。 一.民营企业人力资源管理的重要性 当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，松下幸之助也曾说“企业最好的资产是人”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 二.民营企业人力资源管理存在的问题 1. 缺乏人力资源的战略规划 我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。 2. 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其只能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。甚至在有的企业根本旧没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。 3. 人力资源管理仍是传统的人事管理 在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业里，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；同时在许多民营企业里，工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应报酬的问题。实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。民营企业吸引不到真正的人才，人员流失严重。 4.强调管理，激励手段单一 大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。目前一些民营企业已开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。 5.培训机制不健全 许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。 三.完善民营企业人力资源管理的对策 1.解放思想，转变观念 当前我国许多民营企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解、工作方法陈旧、工作地位未受到重视，在现阶段加强民营企业人力资源管理已迫在眉睫。民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。 2.完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养 在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数民营企业必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。 3.强调“以人为本”的管理理念 “以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，边“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，为民营企业做强做大奠定坚实的基础。 4.全方位构件人力资源管理体系 人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。（1）建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前民营企业管理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系；二是建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才；三是要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。（2）建立科学的激励机制。从目前来看，在民营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到民营企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外，报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励，要建立一中多维化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。 5.加强企业文化建设 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。 总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。考核出业绩还是管理出业绩很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，往往是临时搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家打打分也就应付了事，基本上是为了考核而考核，没有发挥出业绩考核应有的重要价值。其实，业绩考核的提法使我们往往忽视了年初的业绩计划工作，而没有业绩计划也就谈不上真正的业绩考核。因此，把业绩考核放在业绩管理体系中更能够体现管理的闭环思想。业绩不是考出来的，是通过一个体系管理出来的。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢？下面通过我们协助A公司重建业绩管理体系的案例向大家做简要介绍，供大家在实践中参考。重建业绩管理体系的背景该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：重建业绩管理体系的基本思路1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。新业绩管理体系的要点1、强调业绩管理体系是一种循环业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。2、应用了平衡计分卡的思想平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在财富杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。 3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训该课程主要强调了如下重要的观点：A评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：B指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；C指标不要太多，最多为6-8个；D被考核者通过努力能够影响指标的高低；E各指标之间保持一致性；F获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：7、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决新人和老人的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩吃饭或按价值创造来分配价值的企业文化。案例点评本案例对于战略重组企业如何通过新的业绩管理体系落实战略目标，并通过业绩管理体系调动员工的积极性，有一定的借鉴意义。实际上，业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题，是方案设计好坏的问题，更主要的是观念的转变。通过以上案例的介绍，我们可以看出，业绩管理不仅仅是一种考核手段，更主要的是一种战略管理工具，是企业和员工进行沟通的手段，是调动员工参与管理，提高员工工作动力的管理工具。 我国企业绩效管理中存在的几个问题与对策摘要：随着我国市场经济体制的日趋完善和我国加入WTO，我国的市场越来越规范，且竞争日趋加剧，我国企业面临的压力越来越大，靠抓住市场空挡来获取巨额利润和快速成长的方法在今天已经很难行得通。因此我国企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。我国的绩效管理思想还比较落后，本文就我国企业在绩效管理方面存在的问题进行了阐述，同时提出一些我国企业实施绩效管理的具体措施。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 改革开放以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，国内的各个行业都在或快或慢的趋近平均利润水平。同时，随着我国加入WTO后外国企业进入中国市场，我国企业面临的竞争越来越激烈。以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现的基础企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效的管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。（如下图所示） 绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点。在这个环节上，传统的绩效计划是由上级主管制定的，员工只能单纯的接受任务，缺乏员工的参与，在实现绩效目标的过程中员工缺乏主动性、积极性。因此，在现代的绩效管理中强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制定，使员工容易接受绩效计划，并增加了员工的满意感。绩效计划的内容应包括：绩效任务和绩效标准。绩效实施。在制定了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。 绩效管理流程图 绩效考核。绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期间的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如：对于对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。 绩效面谈与反馈。绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。 绩效改进和导入。绩效改进和导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。 二、我国企业在绩效管理方面存在的问题 1.把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异： （1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 （2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。 （3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 2.管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。 3.人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。 4.绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。 三、解决我国企业在绩效管理方面存在的问题的对策 1.更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 2.建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。 3.建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点： （1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围； （2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质； （3）创造一种良性竞争的工作氛围； （4）是工作丰富化； （5）提倡多变，鼓励承担责任； （6）通过满足客户需求来保障股东利益。 4.高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 5.提高人人资源经理的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样我国企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。