人力资源管理师三级重点材料

第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规则的根本概念一人力资源规则的涵广义：是企业所有人力资源方案的总称，是战略规则与战术方案的统一。狭义：指为实现企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供应进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。按期限分类：长期规则：五年以上中期规则：一至五年短期方案：一年及以的方案二人力资源规则的容1、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体方案的核心，是事关全局的关键性规则。2、组织规则：组织信息采集、组织构造图的绘制，机构的设置与调整3、制度规则：制度体系的设计、制度化管理4、人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供应预测和供需平衡5、费用规则：人工本钱、管理费用的整体规划。三人力资源规划与企业其他规划的关系：最活泼的规划，起决定作用。四人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带人力资源规划工作流程工作分析调查表案例：*公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是效劳人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以承受。应当有一年以下相关的工作经历，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班假设你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书案例：台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进展了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题.经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比拟大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作时机很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储藏业务员，组成一班人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理.工作岗位分析的作用是什么.该案例说明在进展人员招聘与配置前必须进展岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。作用及程序参考书上二、工作岗位分析概述一工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程。二工作岗位分析的容三工作岗位分析的作用三、工作岗位分析信息的主要来源一书面资料二任职者的报告：无法保证信息的客观性和真实性三同事的报告四直接的观察：提供其他方法所无法提供的信息。四、岗位规和工作说明书一岗位规1、岗位规的概念2、岗位规的容1岗位劳动规则2定员定额标准3岗位培训规4岗位员工规3、岗位规的构造模式1管理岗位知识能力规2管理岗位培训规3生产岗位技术业务能力规4生产岗位操作规二工作说明书1、工作说明书的概念2、工作说明书的分类1岗位工作说明书2部门工作说明书3公司工作说明书3、工作说明书的容三岗位规与工作说明书的区别能力要求一、工作岗位分析的程序一准备阶段1、掌握各种根本数据和资料2、设计岗位调查方案3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织工作有关人员学习容及步骤和方法二调查阶段三总结分析阶段案例分析C公司是一家高速开展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承当着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、方案统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事局部离出来，各项根底工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将充裕的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标.首先对公司的组织机构进展整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此根底上进展定员。根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等工程将各岗位达不到标准的人员确定下来。确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将充裕人员解聘。案例分析在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一局部工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一局部职责和权限，但不会失去工作岗位。因此，一名行政管理人员实际所承当的职责可能与他们的头衔并不相称。显而易见，这种管理方式与大局部美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题.假设你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动. 潜在问题是：会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比方有的事情出现了而无人负责，会给公司带来损失。 对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的人员给予相应的报酬及鼓励措施。 第一节工作岗位分析与设计 第二单元工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提 二、工作岗位设计的根本原则 三、改良岗位设计的根本容 一岗位工作扩大化与丰富化 二岗位工作的满负荷 三岗位的工时制度 四劳动环境的优化 四、改良工作岗位设计的意义能力要求工作岗位设计的根本方法一传统的方法研究技术1、方法程序2、动作研究二现代工效学的方法三其他可以借鉴的方法IE的根本功能：规划、设计、评价和创新第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法一、企业定员的根本概念二、企业定员管理的作用三、企业定员的原则一以企业生产经营目标为依据二以精简、高效、节约为目标三各类人员的比例关系要协调四要做到人尽其才，人事相宜五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境六企业定员应适时修订能力要求一、核定用人数量的根本方法一按劳动效率定员二按设备定员三按岗位定员四按比例定员五按组织构造、职责围和业务分工定员二、企业定员的新方法一运用数理统计方法对管理人员进展定员二运用概率推断经济合理的医务人员人数三运用排对论确定经济合理的工具保管员人数四零基定员法第二节企业劳动定员管理第二单元定员标准编写格式和要求一、定员标准的概念二、定员标准的分级分类三、企业定员标准的容四、编制定员标准的原则一水平要科学、先进、合理二依据要科学三方法要先进四计算要统一五形式要简化六容要协调劳动时间统计制度工日=日历工日公休工日制度工时=日历工时公休工时公休工日=平均人数*报告期节假日公休工时=公休工日*制度工作日长度缺勤工日=平均人数*报告期缺勤日数缺勤工时=缺勤工日*制度工作日长度出勤工日=制度工日缺勤工日出勤工时=制度工时缺勤工时制度实际工时=制度实际工日*制度工作日长度缺勤工时停工工时非生产工时实际工作工时=制度实际工作工时+加班工时*企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数*企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。*设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。 1、定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率=100/10*100%=10人 2、定员人数=需要开动设备的台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率=100*4/3*95%=141人 3、定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间个人需要休息与休息宽放的时间=10*24/8-1=35人 能力要求 一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三大要素： 1、概述 2、标准正文 3、补充 三、定员标准的层次划分 四、定员标准表的格式设计 1、表的编号 2、表的接排 3、表格的画法 4、表头的工程设计第三节人力资源管理制度规划一、制度化管理的根本理论一制度化管理的概念二制度化管理的特征三制度化管理的优点二、制度规的类型一企业根本制度二管理制度三技术规四业务规五行为规企业人力资源管理制度的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成四、企业人力资源管理制度体系的特点一根本职能五种职能二表达了体质存在与精神意识的统一人力资源管理制度隐含着两种根本要素：有形的和无形的有形的：具体人力资源活动和过程的管理规定如劳动平安卫生制度无形的：企业精神、经营理念、价值观念等意识的集中表达如招聘制度、沟通制度五、人力资源管理制度规划的原则一共同开展的原则二适合企业特点三学习与创新四符合法律规定五与集体合同协调一致六保持动态性六、制定人力资源管理制度的根本要求能力要求一、人力资源管理制度规划的根本步骤一提出人力资源管理制度草案二广泛征求意见三修改调整，充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序费用工程一、工资工程：职工工资总额：计时工资、计件工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资二、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的相目1根本养老保险和养老储藏金；2医疗保险费3失业保险费4工伤保险费5生育保险费6职工福利费7职工日常教育经费8职工住房基金9工会基金三、其他工程其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用第四节人力资源线费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核审核人力资源费用预算的根本要求能力要求一、审核人力资源费用预算的根本程序二、审核人工本钱预算的方法一注重外部环境变化，进展动态调整二注意比拟分析费用使用趋势三保证企业支付分析费用使用趋势三、审核人力资源管理费用预算的方法第二单元人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则能力要求人力资源费用支出控制的程序1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理卷册二历年真题分析 0705方案设计题： (此题1题，共22分)P6、P9 *公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要容如下：1、负责公司的劳资管理、并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘方案并按方案招聘公司员工；3、按实际情况完善公司?员工工作绩效考核制度?；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单、容不完整、描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。(22分) 解析： (P6、P9) 人力资源部经理工作说明书应当包括以下容： (1)根本资料。主要包括岗位名称、岗位等级即岗位评价的结果、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。1分 (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责围。2分 (3)监视与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。2分 (4)工作容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。2分 (5)工作权限。2分 (6)劳动条件和环境。2分 (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面容。2分 (8)任职资格。由工作经历和学历条件两个方面构成。2分 (9)身体条件。包括体格和体力两项具体的要求。2分 (10)心理品质要求。2分 (11)专业知识技能要求。2分 (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多方面对员工进展全面考核和评价。1分 0711计算题：15分P29公式4 *企业主要生产A、B、C三种产品，单位产品工时定额和2008年的订单如下表所示，预计该企业2008年的定额完成率为110%，废品率为3%，员工出勤率为95%。 计算该单位企业2008年生产人员定员人数。类型单位产品工时定额小时2008年订单台A 100 30 B20050C30060解析：评分标准：列公式、代数字、得结果。(每种产品年总产量单位产品工时定额)定员人数=(1方案期废品率) 年制度工日 8定额完成率出勤率 0805简答题：10分在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作. 解析：P7 掌握各种根本数据和资料; 设计岗位调查方案; 做好员工思想工作,使之对岗位分析有良好的心理准备; 分解成假设干工作单元和环节逐项完成; 组织学习掌握调查的容、具体实施步骤和调查方法。 0811简答题：10分岗位设计调查方案的构成。 解析：P7 明确岗位调查的目的; 确定调查的对象和单位; 确定调查工程; 确定调查表格和填写说明; 确定调查的时间、地点和方法。 0905综合分析题：(20分) P27、28 1、黄*是*化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员方案书。目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘有103人，中层干部有59人，技工有58人，销售人员有43人，黄*在制定方案书时还收集以下数据：近5年员工平均离职率4%，生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率为3%，同时按公司扩产方案，销售人员要新增10%-15%，工程技术增5%-6%，其它不变。 公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数?(8分)P30、31 在核定定员时应考虑哪些影响因素?(12分) 解析： P30、31(8分) 1)、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。 (4分) 按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。 按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。 类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间能够看管设备的台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。 2)、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 (4分) 按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。 维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 P27、28(12分)即企业定员6原则 1)、定员必须以企业的生产经营目标为依据。 (2分) 2)、定员必须以精简、高效、节约为目标。 (2分) 3)、各类人员比例关系要协调。 (2分) 4)、要做到人尽其才、人事相宜。 (2分) 5)、创造贯彻执行定员标准的良好环境。 (2分) 6)、定员标准适时修订。 (2分) 0911计算题(18分)P29 *印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组。首先，对已经试运行的五台设备进展了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为230工分，乙点工作时间220工分，丙点工作时间280工分。根据以往的经历，该种设备的个人需要与休息宽放时间为60工分。此外，根据2009年的方案任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满意生产任务的需要。过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。请根据上述资料： 核算出每台设备的看管定额(人/台)(8分) 核算出2009年该设备的定员人数(10分) 解析：参考教材P30、P31两个例题 201005简答题(10分)P4 1、简要说明岗位规的定义和主要容。 解析： 1岗位规概念：P4 岗位规亦称劳动规、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位*一专项事物或对*类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2分 2岗位规的主要容:P4 岗位劳动规则2分 定员定额标准2分 岗位培训规2分 岗位员工规2分重点预测 1、工作岗位分析的6个作用。 解析：P3对企业的作用而言包括：两个根底即招聘、选拔、任用合格的员工和工作岗位评价的根底；一个依据考评晋升；一个必要条件改良工作设计、优化劳动环境；一个重要前提人才供应与需求预测； 对员工的作用而言：有利“量体裁衣，结合自身的条件制定职业生涯规划。 2、管理岗位培训规的容2项。 解析：P5指导性培训方案；参考性培训大纲和推荐教材。 4、起草和修改工作说明书的具体步骤 解析：P9起草初稿；HR部组织专家专题研讨会，第一、二稿到送审稿增删屡次形成“审批稿，审查批准并公布执行。 5、工作岗位设置的根本原则 解析：P15+P171工作满负荷、2因事设岗、3明确任务目标、4合理分工协作、5责权利相对应 6、改良岗位设计的根本容 解析：P16(4方面)岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时制度；劳动环境的优化。 7、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 解析：P33解题过程中可以计算出：平均每天就诊人数、标准差和就诊人数上限，以及考虑辅助人员、勤杂人员等人数。 8、人力资源管理制度规划的原则(6) 解析：P46共同开展、适合企业特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协调一致和保持动态一。 并注意题中题：P47如何建立适合企业特点的人力资源管理制度体系 9、人力资源制度规划的根本步骤 解析：P49提出草案；征求意见组织讨论；逐步修改完善、充实完善。 10、审核人工本钱预算的方法 解析：P52 工资指导线三条线+劳动力市场工资水平三条线以及适用、公式“收入利润本钱 11、审核人力资源管理费用预算的方法 解析：P55分析过程、确定资源费用表1-4+原则“分头预算、总体控制、个案执行 12、人力资源费用支出控制的程序 解析：P56制定控制标准、实施控制、差异处理。z