7章奖励薪酬与绩效薪酬

第六章 绩效奖励与认可计划主要内容：n绩效奖励的基本原理n绩效奖励计划n短期绩效奖励计划n长期绩效奖励计划n个人绩效奖励计划n群体绩效奖励计划绩效奖励n绩效分为组织绩效（公司、部门和团队）和个人绩效两部分n绩效受到员工的知识、能力、工作动机、机会等四因素影响激励理论n马斯洛需要层次理论n赫兹伯格双因素理论n期望理论n公平理论n强化理论n目标设置理论n委托代理理论马斯洛需要层次理论n基本薪酬必须确定在足够高的水平上，确保员工能够获得基本生活所必需的经济来源n奖励性薪酬对员工有激励性，它与成就、认可、称赞等联系，帮助员工实现高层次需要n员工需要层次是不同的，可以考虑采用不同形式的薪酬计划，满足不同类型员工需求赫兹伯格的双因素理论n赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素两种不同因素的影响n保健因素又被称为维持因素，它是对员工的不满意产生影响的主要因素n激励因素则是对员工满意产生影响的主要因素期望理论n维克多弗洛姆提出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。其中：n期望是员工对于完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是个人努力与绩效之间的关系，即员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性n关联性是员工对达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心n效价是员工对组织因自己达到满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值判断公平理论n员工不仅关心经过努力获得的报酬绝对数量，也关心自己报酬和其他人报酬之间关系n员工比较自己与他人所获得的薪酬努力的平衡性，对员工行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬n企业必须建立一套客观公正的绩效评价体系n企业所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平强化理论n对于员工的绩效必须给予相应的报酬，因为报酬会强化员工绩效，而得不到报酬的行为或绩效不会持续n必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予相应报酬，应当在员工绩效对企业有利的行为与这种绩效或行为所获得的报酬之间建立起一种比较直接和及时的联系目标设置理论n目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响n目标可以作为员工与之进行比较的绩效标准n绩效奖励是在某种重要的目标实现时支付给员工，并且奖励性报酬的数量应当与目标实现的难度相匹配n与员工就绩效目标进行沟通，并进行绩效反馈委托代理理论n经济学中关于激励的理论。该理论认为，在任何委托代理关系当中都存在代理风险。产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本n委托人为了保证自己的利益，希望尽可能多地监测和掌握代理人的信息，但由于不对称信息是难以直接观测和验证的，所以委托人要想了解代理人的信息和监控代理人的行为就必须花费代价和成本n不仅这种代价和成本可能非常昂贵，而且可能根本无法确保委托人能够收集到代理人的所有信息n在这种情况下，委托人最佳选择不是去对代理人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是选择有助于使代理人的利益与委托人的利益趋于一致的契约。委托人既能够保证自己的利益，又可以节省监督控制成本绩效奖励计划n绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。类别包括：n从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划n从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划（一）短期绩效奖励计划n绩效加薪n一次性奖金n月/季度浮动薪酬n特殊绩效认可计划(1)绩效加薪n绩效加薪是将基本薪酬增加与员工绩效评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划n绩效加薪的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯在同一个企业中连续服务的年限中得到累积绩效加薪绩效加薪的关键要素是：n加薪幅度n加薪时间n加薪实施方式绩效加薪计划的类型n以绩效为基础的绩效加薪矩阵n以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵n以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵以绩效为基础的绩效加薪矩阵大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度（%）85310以绩效为基础的绩效加薪员工当前的薪酬（元）加薪百分比（%）绝对加薪额（元）A25002.050B35002.070C45002.090以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位（%）二分位（%）三分位（%）四分位（%）优异8643胜任7532合格5421不令人满意0000以绩效和相对绩效水平为基础的绩效加薪表SABCD处于前1/54%00-3%-6%处于前1/5至前2/54%2%0%-3%-6%处于前2/5至前3/56%3%0%-3%-6%处于前3/5至前4/59%6%3%0%-3%处于4/5之后12%9%6%3%0%以绩效和市场薪酬比较比率为基础的绩效加薪表SABCD超过15%左右64310超过8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低15%左右18151080(2)一次性奖金n一次性奖金是一种非常普遍的绩效加薪计划。从广义上讲，它属于绩效加薪范畴，但却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较绩效加薪（元）一次性奖金（元）基本薪酬（年薪）5000050000第一年支付5%25002500新基本薪酬5250050000总额外成本25002500第2年支付5%2652=5%5250050000新基本薪酬51255000总额外成本5年以后第五年支付30392500新基本薪酬6381450000绩效加薪与一次性奖金成本比较绩效加薪（元）一次性奖金（元）基本薪酬（年薪）7000070000第一年支付5%3500=700005%3500新基本薪酬7350070000总额外成本35003500第2年支付5%3675=735005%3500新基本薪酬77175=73500+367570000总额外成本7175=3500+36757000=350025年以后第五年支付42543500新基本薪酬8934070000(3)月/季度浮动薪酬n在绩效加薪和一次性奖金两种绩效奖励方式之间存在着折中的奖励方式。n即根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金形式对员工业绩以认可n在实际过程中，员工个人所得的月/季浮动薪酬往往要与其所在部门的绩效以及个人绩效水平挂钩月/季度绩效工资计算公式n1、部门间季度绩效工资平均单价的计算部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资总额/（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）n2、各部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额本部门绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价月/季度绩效工资计算公式n3、部门内季度绩效工资平均单价的计算部门内季度绩效工资平均单价=部门应得季度绩效工资总额/（个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）n4、员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价各部门季度绩效工资总额确定)各部门季度应发绩效工资总和=公司季度绩效工资总和部门季度绩效工资基数总和本部门季度绩效评价系数(部门季度绩效工资基数总和部门季度绩效评价系数n若某公司由三个部门组成，本季度绩效工资的总额若为100000元，各部门各岗位的岗位工资如表所示，各部门的季度绩效评价结果如表所示。部门绩效水平优良中较差差部门绩效评价系数1.41.21.00.80.6部门人事部财务部行政部部门绩效水平优良良人事财务行政岗位基薪绩效岗位基薪绩效岗位基薪绩效主管1000优主管1200良主管900良招聘700良会计800良文员500优考评700优出纳600良培训700良薪酬700良合计3800合计2600合计1400n人事部的绩效工资总额=100000(38001.4)/(38001.4+26001.2+14001.2)=52569元n财务部的绩效工资总额=100000(26001.2)/(38001.4+26001.2+14001.2)=30830元n行政部的绩效工资总额=100000(14001.2)/(38001.4+26001.2+14001.2)=16601元部门内部绩效工资分配办法n支付给所有团队成员相同报酬n根据团队成员对绩效贡献差别支付不同报酬n按照每个团队成员基本工资占团队基本工资总额比例支付差别性报酬员工个人绩效工资确定)个人季度实得绩效工资=本部门季度绩效工资总和员工个人季度绩效工资基数 个人季度绩效评价系数(员工个人绩效工资基数 个人绩效评价系数n绩效工资基数是基本工资（岗位工资），基本工资（岗位工资）根据岗位评价得出，反映出不同岗位的价值n个人绩效评价系数是根据绩效评价水平而制定n总的来说，个人绩效工资水平高低与个人基本工资水平、个人绩效评价水平以及部门绩效评价水平密切相关例题n人事部各岗位的季度绩效工资n财务部各岗位的季度绩效工资n行政部各岗位的季度绩效工资个人绩效优良中较差差个人绩效评价系数1.51.31.00.80.6人事部各岗位的季度绩效工资n人事主管的季度绩效工资=52569（10001.5）/（10001.5+ 7001.3+7001.5+7001.3+7001.3）=14934.3元n其他人员的季度绩效工资也同样如此计算。(4)特殊绩效认可计划n为了向那些绩效超出预期水平很多，因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划（二）个人绩效奖励计划n所谓个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划n个人奖励计划能够起到提高生产率、降低生产成本以及提高工人的收入的作用个人绩效奖励适用条件n个人努力和绩效存在直接和明确的联系，绩效可以准确地衡量n组织所处经营环境、生产方法和要素（资本和劳动力）组合相对稳定，绩效标准较为稳定n个人绩效奖励以诱导生产效率为出发点，鼓励员工在同一工作岗位上长期工作，提高工作熟练性个人绩效奖励优缺点缺点：n可衡量物质产出与绩效奖励挂钩，但是对管理工作和专业工作，没有可以衡量的物质产出n产出标准变动可能会造成员工对企业不信任n员工只做那些有利于获得报酬的事情，而对其他事情则倾向于不管不问n个人绩效奖励不利于员工掌握多种不同技能个人绩效奖励计划种类n直接计件工资计划n标准工时计划n差额计件工资计划n与标准工时相联系的可变计件工资计划泰勒的差别计件制n泰勒提出了工作定额管理（或科学管理）的原则，即科学地（只按一流工人的水平）确定工作定额（或标准作业量），然后让工作人员去完成这一定额，根据工人完成标准的情况，有差别地给予计件工资计算公式是：nnn：工人所得工资n：完成产品或工作的数量n：表示分别低计件工资标准n：表示分别高计件工资标准举例n假设每日工作10小时，标准产量为10件，低计件工资标准为1.8元/件，高计件工资标准为2.4元/件。甲产量为件，乙产量为12件，则：nE甲=8*1.8=14.4元nE乙=12*2.4=28.8元泰勒差别计件工资日产量（1）计件单价（2）日工资（3）=（1）（2）小时工资效率低于标准81.814.41.4491.816.21.62效率高于标准102.4242.40112.426.42.64122.428.82.88132.431.23.12142.433.63.36152.4363.60莫里克计件工资计划n在泰勒的计件工资计划中有两种计件工资率（0.5美元/件和0.7美元/件），而在莫里克计件工资计划中，则将计件工资分为三个等级：n完成标准任务100%以上的（0.7美元/件）n完成标准任务83%-100%的（0.6美元/件）n完成标准任务83%以下的（0.5美元/件）泰勒和莫里克计件工资示例产量（件/小时）泰勒计件工资率泰勒计件工资莫里克计件工资率莫里克计件工资70.5/件3.5/件0.5/件3.580.5/件4/件0.5/件490.5/件4.5/件0.6/件5.4100.5/件5/件0.6/件6110.7/件7.7/件0.7/件7.712以上按11件/小时工资率标准计算与标准工时联系的计件工资n海尔塞计划n罗曼计件工资计划n甘特计划（1）海尔塞计划n如果员工完成该工作的时间多于标准工时，按实际工作时间和本人小时工资标准计付工资；如果完成该工作的时间少于标准工时，则对节约的时间按同一的奖金率计算其计算公式为：nTR完成工作的时间多于标准工时nTR（-）RP完成工作的时间少于标准工时海尔塞计划n其内容是企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享海尔塞计划示例n完成某项工作的标准时间为10小时，基本工资率为每小时2元，奖金率为50%，某甲实际12小时完成，某乙实际8小时完成。则：nE甲=12*2=24元nE乙=8*2+（10-8）*2*50%=18元n甲的小时工资率为元小时n乙的小时工资率为.25元小时海尔塞计划工资计算表实际时间单位产量工资小时工资效率低于标准1224211222效率高于标准102029192.118182.257172.436162.675153（2）罗曼计件工资计划n从企业和员工分享因节约标准工作时间所产生的收益这一点上来看，它与海尔塞是类似的，所不同的是，随着所节约的时间增加，员工所能够分享的收益所占的比例是上升的n如果完成一项任务的标准时间是10小时，某人7小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖n若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖（3）甘特奖金制n甘特的奖金制亦是通过时间研究确定完成某项工作的标准时间n完成工作的时间多于标准工时，按实际工作时间和本人小时工资标准计付工资n完成工作的时间少于标准工时，则按标准时间计付工资，并按一定奖金率计付奖金计算公式为：nE=TR完成工作的时间多于标准时间nE=SR+PSR完成工作的时间少于标准时间甘特的奖金制示例n完成某项工作的标准时间为10小时，基本工资率为每小时2元，奖金率为20%。某甲实际12小时完成，某乙实际8小时完成，则nE甲=12*2=24元nE乙=10*2+20%*10*2=24元甘特奖金制工资计算表实际时间单位产量工资小时工资效率低于标准1224211222效率高于标准10242.49242.6782437243.4362445244.8（三）群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划通常分为以下几种类型：n利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等（1）利润分享计划n利润分享计划是指根据对某种绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式n利润分享计划是一种分红式的计划，即如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以得到一部分来自利润的奖励利润分享计划的发展阶段n在传统的利润分享计划中，组织中的所有员工都按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造的利润的某一百分比。n现代的利润分享计划则将利润分享与退休计划联系在一起。其做法是，企业将利润分享基数用于为某一养老金计划注入资金，经营状况好时持续注入，经营状况不佳时则停止注入。利润分享计划优点n利润分享计划使员工直接薪酬的一部分与组织总体的财务绩效联系在一起;n利润分享计划不会进入个人的基本薪酬之中,有利于控制劳动力成本。利润分享计划的缺点n尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面的作用却不大。n普通员工对于利润的控制力较小，高层管理者对于利润的控制力较大，员工不愿承担利润分享计划可能给他们带来的风险。（2）收益分享计划n收益分享计划是企业提供的一种与员工分享生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式n收益分享计划并不是要分享利润的一个百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标联系在一起。举例：n利润分享计划企业销售收入100万元，成本90万元，利润10万元，从利润中提取5%作为奖金发放；n收益分享计划企业销售收入100万元，成本90万元，利润10万元，一项技术革新使成本下降了5万元，将下降的这部分作为奖金发放。收益分享计划发展阶段n第一代收益分享计划n第二代收益分享计划n第三代收益分享计划斯坎伦计划n由约瑟夫斯坎伦于1935年首先提出。n该计划确定劳动成本标准和产品销售价值的比率。n斯坎伦比例=劳动力成本/SVOP斯坎伦计划示例1997年基准年alton公司的数据SVOP=1000万总工资额=400万总工资额/SVOP=400/1000=0.4=40%执行月：1998年3月SVOP=95万计划的工资额=0.495=380000实际工资额（8月）=33万节约=5万元5万美元可以用于奖金斯坎伦计划示例n某公司基期产品销售价值为100万元，薪酬总额为40万元。今年的产品销售价值为95万元，薪酬总额为33万元。设定收益分享比例为75%。则员工奖金额度为多少？斯坎伦计划示例nXYZ制造公司在过去三年中的劳动力成本平均每年为4400万，同时在这三年里，XYZ制造公司的SVOP平均每年为8300万。在这8300万中，销售收入占了6500万，存货为1800万nXYZ公司斯坎伦比率为：4400/8300=0.53nXYZ制造公司年月的生产经营数据如下：n总劳动力成本=310万元nSVOP=720万元收益分享计划示例1、销售额$11000002、退货额、补贴、折扣250003、净销售额10750004、加：库存增加1250005、生产价值12000006、允许的人工成本2400007、实际人工成本2100008、奖金总额300009、公司应得部分（50%）15000小计1500010、为赤字月份预存375011、员工应得部分立即发放11250拉克计划n又计为卢卡尔计划或洛克计划，是由艾伦W拉克于1933年提出的一种收益分享计划。拉克计划所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是整个生产成本的节约n员工奖金=（当期的拉克比率期望或目标的拉克比率）当期的雇佣成本分享比例n其中：拉克比率=（销售额购买的原材料成本、供给成本和服务成本）/雇佣成本n拉克比率实际上表示每一单位雇佣成本所能产生的增值，拉克比率越高，表明劳动效率更高拉克计划公式n年，ABC制造公司的净销售额为750万。公司用于购买原材料的成本为320万，用于各式各样的供给的成本为25万，用于各种（诸如责任保险、基本维护保险等）服务的费用为22.5万，根据以上数据，价值增值为750（320+25+22.5）=382.5万元。同年总雇佣成本为240万n根据洛克计划计算公式，价值增值与总雇佣成本比率为382.5/240=1.59，雇员要获得奖金，必须超过此拉克比率nABC制造公司1998年6月的经营数据如下：n价值增值：670000n总雇佣成本：625000第三代收益分享计划n第三代收益分享计划是对经营计划的收益进行分享，它遵守经营计划浮动薪酬模型，将更为广泛的经营目标作为核定收益分享计划资金来源的依据和确定报酬的标准（3）成功分享计划n成功分享计划又称目标分享计划，运用平衡计分法来为组织制定目标，对超越目标进行衡量，根据衡量结果对组织提供绩效奖励的方法n目标包括：财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长、业务流程等方面平衡计分卡n平衡计分卡方法是成功分享计划的重要基础，他由哈佛两位教授罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿首先提出。其基本思想是绩效管理指标应该具有系统性，应能使公司在各项构面上取得平衡n它要求从四个方面来衡量绩效：客户如何看待公司？（客户观点：客户满意）必须在哪些领域中杰出专长（内部业务观点：核心流程）能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新）财务营运表现如何？（投资者观点：财务绩效）对每个战略目标，要找到对其成功实现起关键作用的一个或多个战略要素，也称为成功关键因素。每一个成功关键因素都有一个或多个量化的指标，也称为关键绩效指标，以便可以计算和测量成功分享计划特征n界定出相关经营单位的核心业务流程，确定对核心业务流程进行衡量的关键绩效指标n成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都要全面参与n成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下传统目标制定方式n成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进（4）小群体或团队奖励计划n适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划（四）长期激励计划n长期激励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划n长期激励计划的支付通常是以35年为一个周期，它强调长期规划和对组织未来可能产生影响的那些决策长期激励计划主要包括股票所有权计划是长期激励计划的一种。是指企业以股票为媒介所实施的一种长期绩效奖励计划。常见的股票所有权计划可以分为：n现股计划n期股计划n期权计划（1）现股计划n现股计划是指通过公司奖励方式直接赠与，或是参照股权当前市场价值向员工出售股票n员工在当前购买后立即获得股权，但同时规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售（2）期股计划n是指公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权当前价格确定，对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定n期股计划由企业出资者与高层管理者协商确定某一购股价格，高管人员先行取得所购股份的分红权益，然后再分期支付购股款项，股票收益将在中长期兑现期股特点n股票来源多样，可以个人出资或贷款购买，可以年薪等收益转化而成，可以通过分红所得分期支付。受益人只要经营业绩达标，不用再花钱或花很少的钱即可获得约定股份n在兑现前只有分红收益，股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任期届满后若干年兑现，也可以是每年按一定比例兑现n在到期前不能变现和转让，期股有激励作用和约束作用（3）期权计划n期权计划是指公司给予员工在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量公司股权的权利，员工到期可以行使权利，也可以放弃n主要解决所有者对经营者的长期激励问题。鼓励中高层管理人员努力工作，不断改善公司绩效，从而提升公司股票价格期权计划的激励作用n对经营者产生利益驱动的是市场价与行权价之间的差价。E（R）= PmPe其中：nE（R）表示期权收益；nPm表示股票的市场价格；nPe表示行权价格n某公司采用合同的形式规定，某高级经理可以在其任职一年以后，以每股5元（今年的本公司股票价格）的价格，购买本公司股票1万股。若一年后，每股的股票市场价格已升到8元每股，则选择行权，从中可获得每股3元的收益。期权特点n期权必须有偿获得，即受益人必须花钱购买，称之为期权费（Pr）n期权具有选择性，它是一种权利而非义务，受益人可以买也可以不买，如果行权时股价下跌，只须放弃行权即可，个人利益并未受损，即使产生损失也只是期权费的损失，因此期权只是重在激励，而缺乏约束作用期权计划的问题n高管人员为了提升股票期权的价值，有可能会采取不道德的方式抬升公司的股票n公司股票价格受诸多因素影响，如经济周期，而不是仅取决于高管的经营水平不同股权计划的权利义务比较n增值收益权：包括分红收益、股票增值收益。三种股权计划都可以获得n持有风险：员工持有现股时，承担了股权贬值的风险；期权激励中可以放弃期权，避免股权贬值的风险n股票表决权：现股因股权发生转移，持有者具有与股票相应的表决权；期股和期权计划中，股权未发生转移时，不具有与股票表决权n现期资金投入：现股计划中，员工即期投入资金；期股和期权计划在将来投入资金n贴息优惠权：在期股和期权计划中，远期支付购买股权资金，购买价格却参照即期价格确定，从即期就享受增值收益权，获得了购股资金贴息优惠不同股票计划的权利义务比较增值收益权持有风险股票表决权即期资金投入贴息优惠权现股期股期权员工持股计划（ESOP）n员工持股计划（Employee stock ownership plans）由美国律师路易斯凯尔索等人提出了资本所有权泛化的思路，并设计了员工持股计划，使普通劳动者广泛享有资本n传统股票所有权计划针对企业中高层管理人员，目前有向普通员工扩展的趋势n员工持股计划指公司内部员工个人出资，享受优惠价认购本公司的部分股份，并委托公司持股信托基金在一段时间内集中管理的产权组织形式员工持股计划运作模式n公司与员工达成协议，将部分股权转让给员工n由公司出面向银行贷款转给托管机构，或公司出面担保由托管机构向银行贷款n托管机构获得贷款以后，按照市场价格回购公司一定数量股份存入托管机构的雇员暂记账户n在一段时间内，托管机构用股份红利分期偿还银行的贷款本息n托管机构还清银行贷款后，股份从暂记账户转到员工个人账户。个人账户股份由托管机构保管，在雇员退休或不再工作时发给他们，然后选择是把股票出售给本公司或在股市转让员工持股计划企业员工持投计划信托基金银行员工股票所有权贷款、还贷股票、分红员工持股计划优缺点优点：n税收和财务方面优点n有利于企业留住人才n增强员工所有者意识缺点：n搭便车效应，股价变化与个人努力相距太远n股价下跌，员工将承担风险我国企业的股票所有权计划n经营管理人员股票所有权计划管理层收购（MBO）、股权激励计划（不超过公司股本总额的10%，针对董事、监事、高级管理人员、核心技术人员和其他员工）n员工持股计划（资金来源的限制、管理方式的限制）