对于员工培训这件事

对于员工培训这件事,杉杉投资控股公司董事局主席郑永刚承认民企在这方面的意识非常不 够，“我们所谓的利润，都是人才培育投入很低形成的利润，透支了未来，外企在这方面做得很好.”汪春的经历或可诠释郑永刚的观点。入职惠普公司后第一件事，就是了解这片江湖中规矩-在这里什么事情可以做，什么事情不能做.这也是公司新员工培训的内容之一.北方交通大学硕士毕业的汪春是 2009年2月进入惠普公司的，之前他曾经在一家民营 IT公司工作过5年。一年后汪春最大的感受是，这里一年的时间，比过去在民营企业三年时间学到的东西还 要多：惠普的资源非常丰富， 在内部网上放置10000门通过自己开发和购买第三方培训课程 的网上课程供员工学习，除了技术业务方面的，还有诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时 间管理等。此外，工作中导师的指导、不同的项目培训和挑战性的工作任务，也让他觉得自 己在快速成长。民企如何“师夷长技”“民营企业人员流动率很高，但是因为人才的流动而不对员工进行培训，这样只会造成恶性循环，得不偿失。”惠普曾经外包培训项目的人众人培训公司总裁助理林海说，他认为民营企业对员工的培训应该更多借鉴外企的经验。从培训内容上来看， 民企更重视营销、 沟通、生意模式创新和技术的培训，核心是围绕赚钱；外企更重视领导力，通用管理能力、团队建设的培训，是一种管理和赚钱结合的模式。“外企重视的通用管理能力的培训包括执行力、效率、管理等，这些方面的提升也能提升企业的利润，而营销只是提升企业利润的途径之一.”林海说.作为专业的培训机构，人众人公司前年跟阿里巴巴15。82 1。49%曾合作过一个调研，就是比较民营企业和外企的培训的不同.林海告诉记者，外资企业和民营企业对培训方面第一个不同在于，外企会对员工培训进 行结构设计，会有相对固定的预算，会对员工的培训分门别类地进行岗位设计，做得比较细 致。而民营企业由于缺乏经验，对员工的培训更注重短期功效。“第二点就是，民营企业的培训缺乏科学性与规范性。林海说，外企的员工培训有很大一部分外包给专业的培训公司，并且会注重培训公司的品牌以及与本企业的适应，而民营企业重视名师，缺乏科学的培训计划。比如总裁刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，讲的内容则看演讲者的喜好，对听讲人员的要求，多半是中层以上必须到场，其余的“多多益善”。其三，外企重视员工各个阶层的均衡发展，而民营企业只重视核心管理人的培训，更注重兑现承销性质的培训，这是由于长期的企业生态习惯的不同。此外， 民营企业的员工培训缺乏科学的培训评估体系， 外企在把培训项目外包前， 会重视前期的分析调研，把培训相关的需求, 通过内部调查问卷的形式, 告知培训公司 , 而民营企业很少做到这一点。“培训是一种资产性建设, 而不是一种短期的福利措施 . 应该把它看作是资产， 而不是费用 , 才能促进员工素质的提高，才能持久挽留员工. 同时更进一步培训可以提高员工的绩效，从而为企业带来更多的利润。 林海说。惠普的培训经“惠普有一整套的员工培训体系。”惠普中国区培训经理李阳告诉记者 , 员工进入公司后的不同阶段，会受到不同的培训。李阳介绍说，比如 , 对刚进入公司的应届毕业生, 会有一个为期三至四个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生, 在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景， 通过学习各种各样的产品知识， 通过各种各样的惠普的内部机构以及内部流程的学习，来熟悉整个惠普, 包括业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识. 同时 , 惠普也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试, 以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。“在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面, 没有任何的缺失或者断层的东西。所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照 . ”李阳说。他介绍，惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训、专业平台培训以及领导力培训。在公共平台培训中，会分成很多不同的课程，比如NEO新员工定位(New EmployeeOrientation )”培训，了解这家外企的整体框架 , 及公司的愿景、使命和战略方向。商业道德(SBC)培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做.此外，还包括沟通技巧等培训内容。第二个是专业平台培训，这是与惠普各个业务部门 (BU) 相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视, 每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展, 其中尤其以销售培训最为重视。惠普针对销售人员的培训课程就有 50 多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训( Sales Excellence )”是专业平台培训的代表.第三个是领导力培训。 如果员工在销售、 市场或技术工作上获得了长足发展， 而希望转为经理人， 惠普则有针对各个级别经理人的培训计划， 如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的 “狮子计划”、 惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。此外 , 通常每年中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国 后，他们又成为中国惠普的中坚力量。在惠普， 人们遵循的是70 20-10 培训法则，70 是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训， 称为关系培训； 10 是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。资产投入而非成本投入虽然经历了金融危机, “从我这边的培训课程的数量上看，并没有减少。”李阳说。不仅是惠普，大多数跨国企业都有完善的培训体系和高额的培训投入。 2008 年 10 月到2009 年 2 月，美国投资报酬率研究所对 451 家大型企业展开调查. 该项调查以财富 500强数据库中的企业为调查对象, 调查显示， 这些公司在培训方面的投入金额介于 1000 万美元至 6。 4 亿美元间，培训投入的平均数为 1。 38 亿美元。李阳没有透露惠普中国每年具体的培训投入， 但是他告诉记者， 除了中国法律规定的培训基金即员工工资的 1。 5%外，惠普全球每年还有很大的培训投入。“公司是把它作为一项战略投资来进行的 . ”李阳说 .像惠普中国一样，在外企驻华分支机构的培训体系成为吸引人才的重要因素。江苏对200 家外资企业的一项调查显示： 接受公司提供培训的管理人员和非管理人员的比例分别为42%和 43; 管理人员和非管理人员近3 年来每年接受培训的平均时间分别为 65 小时和 63小时。其中，最高的公司管理人员和非管理人员接受培训的平均时间分别达到 720 小时和800 小时。不过惠普中国区培训经理李阳认为， 员工的培训时间其实很难衡量， “比如现在进行的一个全球管理类型项目， 在教室的时间只有3 天， 但是培训前需要有1 个月的网上课程自学，培训后还有3 个月的跟踪辅导。 此外，李阳认为惠普的员工培训也没有管理层和非管理层的明显区别 . “惠普的员工培训很大部分是业务驱动型， 培训很大部分是基于员工职位的需要， 所以可能一个技术型员工需要考一个行业认证， 参加培训的时间和公司投入的金钱可能超过一个经理的时间和金钱的投入。”在员工培训上时间和金钱的投入 , 是否能得到回报是经常困扰着企业最高决策者的问题。高管当然希望看到培训带来诸如生产力增加、 质量改善、 成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。当其找不到足够证据表明培训的效果时，就会产生深深的挫折感。“员工培训投资回报率因项目和企业文化、测量方式不同，很难计算和比较， 不同的培训项目采取的策略不同， 并不是每一个项目的效果都是立竿见影的 . 李阳认为， 销售类等关键项目则会采取计算投资回报的方式， 但对于文化理念层次的培训和传递战略信息方面的培训很难计算投资回报.李阳说 , 惠普重视的是员工学习和发展的提升 , 不会急功近利，而是寻求长期回报。全员培训：金融危机带来新机遇面对金融危机带来的严峻形势，奥康集团总裁王振滔及他的人才资源管理团队做出了积 极的应对。与其他企业裁员、削减培训费用等不同，奥康反其道而行之。在奥康刚刚出台的 应对危机的文件中，“加强全员培训力度”被作为一项重要举措列举出来。“经济环境不景气,对于人力资源进行投资、培训和进行制度建设所需要的各种机会成 本、经济成本都会大大降低，因此这次危机对企业培训来说却是一个机遇。”江兴华对记者说。据奥康人力资源部相关人士介绍，“加强全员培训力度”主要是针对公司不同层级不同岗位的人员，量身订制不同的培训课程。同时邀请集团外的专家、各领域的实战人士，共同 召开各种经济型论坛讨论如何应对当前形势.除此之外，公司还会举办各种技能比赛和技术交流会，以提升员工职业技能素质。奥康的全员培训按照公司员工属性主要分为集团高管、营销人员和中低层骨干员工三类对集团高管的培训，主要是使学员了解世界最先进的管理理论与实践的发展趋势，让学员的领导力与管理经验得到升华.同时拓宽他们的思维和视野，提升思考问题和解决问题的能力.而对营销人员来说， 奥康计划加强的培训主要是营销艺术，培养优秀营销管理人才， 实现人才专业化。“奥康的营销史上曾经有很多经典的营销案例，但在取得成绩的同时，我们也要看到，奥康的经验型营销已经越来越跟不上时代的潮流，在营销上的成本越来越大，因此，优化奥康现有的营销模式，对现有的营销人员进行再锻造，培养具备职业化和专业化的现代化营销管理人才成为当前最为迫切的使命。”王振滔总裁说对中低层骨干员工的埴亚,则主要以为奥康集团培养具有高效执行力的后备管理人才为 目的。流程再造：天堑变通途最近实施的流程再造，是奥康应对当前经济形势的又一举措企业流程再造，是一种变革式的企业管理重组活动，它是一项复杂的系统工程，涉及企业的方方面面。奥康的流程再造工程包括：集团战略规划流程、年度经营计划流程、年度预 算制定流程、内部审计流程和人力资源规划流程。“流程就像人体中的血脉，你大脑再聪慧，骨骼再健康，血脉不通，还是一个弱者。”谈及流程的重要性时，江兴华如此比喻。在奥康，人力资源规划流程再造计划作为整个企业流程再造的一环，被视为重中之重。奥康的人力资源规划流程再造主要分为四大部分：调整组织架构减少招聘计划首先，依据集团对2009年整个经济大势的预测，奥康集团对整个公司的组织架构进行了 梳理调整。实际上，这一调整从2008年年中就已经启动。奥康旗下有五大品牌，分别为奥康、 美丽佳人、康龙、红火鸟和万利威德。原先，公司依据品牌分设五个品牌事业部，各自管理自己的物流、营销和零售终端建设。尽管初期可以引入内部竞争机制，但是后来公司管理层发现，这种设置很容易造成机构臃肿，人浮于事的现象，而且在租金、物流、商品促销等方面造成了资源浪费和重复建设。 所以集团开始大刀阔斧地改革， 大胆取消原来各品牌事业部,将公司一级单位按照业务分成了三块：研发中心、生产公司和销售公司 . 销售公司主要设立品牌管理部、商品采购部、销售部、市场部四大主要核心部门 , 其中销售部将统一管理以前各品牌事业部在各地的分公司、 店长和终端货品销售等， 市场部主要负责渠道拓展、 商场发展管理等 .组织架构调整不仅明确了各部门职责， 而且精简了很多繁杂的部门， 人员分配也自然减少了 .对现有人员进行优化其次就是公司现有人员的优化工作。 江兴华表示， 集团并不会裁员， 但会依据集团的发展需要来优胜劣汰。 “公司每年都会进行10%的末位淘汰制，把那些不适合公司发展的员工淘汰出去。这同时也是为了激励现有岗位的员工。 在优胜劣汰的同时, 人力资源部也对人员的流动性做好了准备。由于牵涉公司机密，江兴华不愿意透露预计流动率的具体数字, 但他表示，预计人员流动率比较高的是生产和销售的一线员工， 而像财务、 法律这类专业性强的员工流动率会相对较低。 根据预计流动率的不同，集团在优胜劣汰方面的幅度会有所调整。人员调岗人员调岗也是奥康人力资源流程再造的内容之一。 对在公司工作满三年以上的员工， 公司会对其进行评估, 主要采用员工自评表和360 度评价表， 对包括员工的现有表现, 绩效、 人际关系等进行详细评估.根据评估结果，部分员工会被调整到新的适合的岗位，这样可以缓解员工的职业疲劳，提高他们的工作积极性。调岗在奥康非常普遍， 现在奥康品牌事业部的总经理罗会榕就是一个典型的例子。 最初他是一名宣传人员， 后来在一次次调岗中历任总裁秘书、 集团办公室主任， 最后升任集团品牌部总监 . “他的每一步成长见证了奥康调岗制度的发展. ”江兴华说。业绩导向的晋升机制流程再造的最后一部分内容就是建立以业绩为导向的员工晋升机制。 在奥康， 凡符合公司干部任职要求及该岗位任职资格， 且业绩优异的所有员工都可以获得晋升， 但以下几类人员可以优先考虑：绩效优异者； 为企业做出突出贡献者； 积极参与公司各项学习活动， 且进步明显者；多次获得公司各项表彰或奖励者；以及其他表现优异，且能起到模范作用者 . 可以看到，这些条件都是以业绩作为导向的 .“建立以业绩为导向的晋升机制 , 其目的是为了提升业绩、口碑好的干部，培养一批精干的职业经理人队伍。 江兴华说。培养和留住好的员工江兴华对记者坦言， 之所以采取这一系列人才管理方面的措施， 是基于这样的信念： 任何卓越公司的成功飞跃 , 靠的不是市场， 不是技术， 不是竞争， 也不是产品 . 有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工。“因此，在当前经济危机的形势下 , 如果一味被动的裁员，不从内部提高自身员工的能力，不仅削弱其他留守员工的信心，影响他们的工作，企业也是无法获得突围的 . ”江兴华最后动情地表示： “奥康的人力资源管理之路还很长，这一路将风雨兼程，交织着危机与变革、角色与定位、光荣与梦想.但在这个后金融危机时代，却有一个清晰的路标，勤劳的蜜蜂有糖吃那就是努力培养实战型人才, 更好地迎战危机，面向未来！”