华为与海尔进入国际市场模式的分析

国际市场营销作业论文题目 华为与海尔进入国际市场的不同模式分析 学院 经济与管理学院学号1208080706姓名 夏晨亮一 前言本文首先阐述了华为和海尔这两个企业的发展历程和主要产品的海外销售业绩， 通过企业主要海外市场拓展的历程， 和对企业进入海外市场的战略、 影响企业进入国际市场模式选择的内部外部因素的研究， 论述了华为公司和海尔公司海外市场进入战略的不同和各自国际市场进入策略的优劣势。 以期帮助中国企业在走出去的过程中能走得更稳更远。二国际市场进入战略的理论基础分析目标国一旦确定， 进入模式就要相继确定。 通过对企业进入国际市场的方式研究发现，初涉国际市场的公司其进入方式主要有三种1、通过契约的方式进入，企业通过转让无形资产来参与海外别的企业的生产经营。其中特许经营、许可协议、组装是契约式的主要形式。2、通过出口的方式进入，主要针对的是一些制造类企业，它们一般先用产品贸易作试探， 通过在贸易过程中积累国际经营的经验和在海外建立业务和渠道关系来为接下来的国际化打基础。3、通过投资模式进入，企业将其自身资产投入到海外别的企业并直接参与被投资方的经营管理活动或自己在海外投资建厂。 其形式有独资、合资、收购兼并等方式。上述的几种进入模式各有其利弊。 企业应根据自身的企业条件以及国际环境来进行具体分析，从而决定公司进入海外市场的模式。三华为和海尔这两个企业的发展历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销 售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987 年由任正非创建于中国深圳。在国内得到快速的发展后， 1996 年华为公司开始全球化历程。华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于 1997 年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。 2001 年伊始，华为公司以 10G， SDH光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003 年与 3COM 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004 年与西门子合作成立合资公司，开发TkSCDMAB决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功， 。“海尔”是全球大型家电品牌， 1984 年创立于中国青岛，目前，“海尔”在全球建立了 21 个工业园， 5 个研发中心， 19 个海外贸易公司， 全球员工超过8 万人。 2012 年， 海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值达962.8 亿元，连续12 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 “海尔”从1984 年艰难起步时亏损 147 万元，到 2012 年实现全球营业额超过1509 亿元，经过短短二十几年时间，成长为以中国为原创大型优秀跨国集团。四华为公司成功开辟国际市场的策略分析（一）“市场补缺”的进入战略1、 “市场补缺者”的定位在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上， 每个行业 都有些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场， 在这些小市场上开展专业化经营， 因获取了最大限度的收益。 华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式， 通过扮演国际大市场 “市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。 1995 年，华为开始拓展国际市场， 并对整个国际市场进行了研究： 当时欧美等发达国家的市场已经被一些跨国大公司占领。比如思科（数据通信产品）、西门子（光网络产品）、阿尔卡特（固网产品）以及北电（光网络产品），而且，相对于这些跨国大公司， 华为的产品无论从技术还是服务来讲， 均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的市场时应该考虑几个方面；1）有足够的市场潜量和购买力；2）市场有发展潜力；3）对主要竞争者不具有吸引力4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力，5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足醴对抗竞争者。 针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力， 缺乏足够的市场潜量和支付能力， 所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标， 认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。2、 “市场补缺”的出口进入策略华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场， 起点为非洲和亚洲的一些第三世界国家。（1）1996-1999年此为华为开拓国际市场的第一阶段。1996 年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带变换机为核心产品的“商业网”产品， 华为一方面利用其价格韵优势， 另一方面由于可以比较灵活地提供新的电信业务的生成环境， 从而帮助和记电信在香港电信的竞争中取得差异化优势。之后，华为开始进一步开拓国际市场，华为公司的营销人员分别开始进入俄罗斯、南斯拉夫、也门、巴西、南非、埃塞俄比亚、老挝等国家。在此阶段，华为仅派一到三个人到上述国家探索市场， 与当地企业建立合作关系后， 华为通过合作的企业接触客户，参加投标，逐步把市场做起来(2)1999 年一 2001 年此为华为开拓国际市场的第二阶段。 华为开始大规模派驻海外人员，主要的国家有沙特阿拉伯，南部非洲等。 2001 年华为实现了 3 个多亿美元的海外销售，且在各个国家建立了销售机构。(3)2001 年后在欧洲市场上，华为在欧洲成立4 家研发中心和 20 多个地区性办事处。在西欧，以lOG SDHt网络进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品开始进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家， 2005 年 4 月 28 日，华为作为惟一一家中国厂商，与国际跨国公司入围对供应商的选择以苛刻著称的英国电信的 2l 世纪网络供应商名单。在美国市场上，2004年，华为与美国NTCH公司签订为其承建CDMA2000移动网络。标志着业界对华为CDMA2000系统领先性的全面认可。（二）通过契约投资和战略联盟为了实现对外扩展的目标。1、国际市场中的合资企业能够促进技术的转移、提供获取资源和市场的机会、帮助降低政治风险并提升企业的竞争地位,通过合资能够更快地进入市场并且取得回报， 并且可以把企业的专业经验结合起来， 实践证明通过与其他相关企业开展合作、合资经营，或建立战略联盟， 都有助于企业克服进入外国市场的障碍， 华为的实践充分验证了这些方式的效果。2、国际合资企业可以更快的进入市场，快速高效的进入分销渠道。 当华为成长为中国最大的电信设备制造商， 并开始走向国际市场时，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，但是，单凭自己的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线做成。 。通过与国际性公司合作，华为获得了与国际电信巨头合资， 合作的经验， 为进入梦寐以求的欧荚主流高端市场铺平了道路。3 国际合资企业可以获得合作企业相应的技术。 2003 年 8 月 29日，华为和西门予宣布共同投资1 亿美元，成立了西门子华为TDSCDMA合资公司，共同研发。五海尔公司成功开辟国际市场的策略分析 一） 一） “先难后易” ，打造知名品牌，挺进国际市场所谓“先难后易”战略，指境外加工贸易项目首先选择在发达国家进行，然后再扩展到发展中国家或地区，由高到低，顺流推进。这条道路要求有较强的资金实力和研发能力 要具有一定的国际竞争力。 这是一条开拓性道路，初期比较艰难，但一旦在发达国家取得突破，就容易被国际 承认，并迅速地向其他国家和地区推进。早在 1990 年在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“三个三分之一” 的企业发展战略目标， 即国内生产国内销售三分之一国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一，并开始逐步推进国际化战略。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一， 重点扶持冲刺世界500 强。 为了实现这个目标 1998 年，海尔集团开始重点实施国际化发展战略。在“十五”计划期间确立的发展目标中，海尔明确提出，要“以现有的白色家电的核心能力为基础， 实施国际化和多元化战略， 以努力提高人类生活水平为目标， 一方面拓展国际市场发展空间， 一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司” 。 二） 为了实现国际化经营目标， 海尔确定了以品牌取胜的契约战略。海尔提出， “国门之内无名牌” 、 “要么不干，要干就要争第一” 。海尔通过与国际市场的质量标准和技术接轨，实行产品质量认证化，取得了进军国际市场的通行证。从1992 年开始，海尔产品质量不断得到国外机构的认可。 1992 年 4 月，海尔在全国家电行业里第一个获得国际IS09001质量体系认证，并相继取得了美国，欧盟、日本、澳大利豫、美洲、俄罗斯等国家和地区共18 类产品认证，产品可直接出口到 87个国家和地区。 1996年 8 月，海尔又在全国家电行业里第一个获得Isol400l 国际环境管理认证， 并在同年 11 月， 获欧盟EN45001实验室认证。1998年6月，海尔获加拿大 CS心权认证，这意味着海尔集团的冰箱、 冷柜等家电产品， 只需要海尔集团技术中心检测合格，就可自行对产品颁发 csA 证书，并获中国商检的出口免检。正是依靠打造知名品牌，海尔才从在近20 年的时间里，从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为一个拥有白色家电、 黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。2002年，海尔产品达到86大门类、13000 多个品种，产品销往全球160 多个国家和地区，实现全球营业额 723 亿元，实现海外营业额10 亿美元。在国内市场海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到 30左右。在海外市场，海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13 个工厂全线运营。六、华为及海尔的的国际市场进入战略的优势对比华为： 1 ，发展中国家的竞争对手较弱，并且发展中国家是被许多国际大企业所忽略的地方，这对于不太了解国际形势的华为可以免于受到竞争对手的严厉打击。因此，华为可以显示出一定的竞争优势，并迅速取得较好的品牌效应。2，在发展中国家进行投资，可以取得良好的经济效益，减少投资成本，降低风险。在发展中国家，由于经济不发达，许多投资项目成本都很低，这样可以大大减少投资风险，避免投资失败而遭受巨大的亏损。 3 ，发展中国家有着相似的经营环境，因此华为可以更容易的适应环境，降低了学习成本，迅速把握市场。 4 ，发展中国家具有很大的市场潜力，现在发展中国家发展，可以有效挖掘市场，充分发挥市场优势，取得战略性的成功。海尔：1.海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区 在竞争激烈的市场取得名牌地位后， 再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场建立起海尔产品高质量的信誉。2. 海尔有效的利用分布在世界发达地区的资金资源，研发资源，优惠政策和客户资源， 在世界范围内形成企业的竞争优势。 海尔采取发达地区融资，融智，融文化的办法，在充分利用当地的人力和资源，在全球范围初步整合了企业资源。