医院绩效管理体系设计方案

. . . 1.管理办法1.1总则为提高南开医院基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动职工的积极性和创造性,使职工紧紧围绕医院的发展目标,高效地完成工作任务,根据医院目前的实际情况,特制订本管理办法。1.2适用围本办法适用于南开医院以下简称医院除院长、党委书记、副院长、院长助理外的基层管理人员及普通员工1.3考核目的1) 通过目标逐级分解和考核,促进医院经营目标的实现；2) 通过考核合理计酬,提高职工的主观能动性；3) 通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作；4) 通过考核规工作流程,提高医院的整体管理水平；5) 通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。1.4考核原则1) 以提高职工绩效为导向；2) 定性考核与定量考核相结合；3) 多角度考核；4) 公平、公正、公开原则。1.5考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1) 薪酬分配；2) 工资晋升；3) 岗位调整；4) 职工培训；5) 荣誉的评比等。2.考核的组织管理2.1 考核管理委员会考核管理委员会由人事科科长、院办主任、医务部主任、护理部主任组成,组织领导全院基层管理人员及普通员工的考核工作,承担以下职责：1) 负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作；2) 负责考核申诉的最终裁定工作。3) 根据季度绩效考核结果,对科室负责人进行排序；4) 根据年度绩效考核结果,对科室负责人进行排序,给出年度奖惩决定；5) 负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。2.2人事科职责作为考核工作组织执行机构,主要负责：1) 负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；2) 对各项考核工作进行培训与指导,并为各科室提供相关咨询；3) 对考核过程进行监督与检查,对考核过程中不规行为进行纠正与处罚；4) 负责各种绩效考核表格的发放和回收；5) 通报医院职工季度/年度考核工作情况；6) 协调、处理考核申诉的具体工作；7) 组织实施考核,统计汇总职工考核评分结果,并严格；8) 统计季度考核结果及年度考核结果,作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依据；9) 建立职工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。2.3各科室负责人职责1) 负责本科室考核工作的整体组织及管理；2) 负责组织制订本科室职工的考核指标；3) 负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；4) 组织科室基层管理人员开展对其直接下级的考核评分；5) 根据考核结果及强制排序要求,负责对科室除科室负责人外所有职工进行排序；6) 负责对本科室职工的考核结果进行反馈,并帮助其制订改进计划,并对考核工作情况进行通报；7) 负责处理本科室关于考核工作的申诉。3.考核方法3.1考核周期考核为季度考核。考核于下一季度初的5-12日遇节假日顺延完成上季度的考核,考核结果在15日之前进行公布。3.2考核主体考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核,不同的考核项对应不同的考核主体。3.2 考核项考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括工作态度、能力、任务绩效。每一个考核项由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1) 积极性2) 责任心3) 纪律性能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括：1) 人际交往能力2) 影响力 3) 领导能力4) 沟通能力5) 判断和决策能力6) 计划和执行能力7) 知识学习能力任务绩效：任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核职工本职工作任务完成的情况。3.3考核项、考核周期、考核主体列表表3-1被考核人考核项考核周期指标设定人考核人主治医师、护士长、组长任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导管理绩效季度直接领导直接下属能力季度直接领导直接领导一般职工任务绩效季度直接领导直接领导工作态度季度直接领导直接领导能力季度直接领导直接领导3.4考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关容。1单项否决指标：对特别重要,影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标,如该项工作没有按标准完成,考核周期的该项指标对应的分值为0分。2一票否决指标：对特别关键,影响全局性的指标可设立为一票否决指标,如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育,科室所有当事人员当期绩效考核得分为0分。3.5考核记录考核周期的期初,被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时,考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。3.6考核结果排序考核表中的所有考核指标均按照百分制满分为100分打分。科室职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室排序,管理委员会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级,在科室职工人数大于6人时,应按照表3-2所列的比例,使各等级的数量尽可能接近正态分布,科室职工少于等于6人时,强制分布表参照表3-3。表32绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7170-6059考核系数1.21.00.90.80.6表3-4强制分布表科室员工少于或等于6人等级排序人数ABCDE120-101100-9089-7079-6059-0112113111412151316112114.考核的实施调动新岗位的职工及岗位调整的职工,在本岗位工作不满一个考核周期的职工,考核结果视为中考核系数=0.8。对于考核期未在医院工作的职工,将不进行季度绩效考核,考核成绩视为0分。医院全体职工均需进行季度考核。季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时,作为发放该季度绩效奖金的依据。4.1基层管理人员季度绩效考核流程启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。确定绩效目标：1指标确定面谈：每年一月15日25日遇节假日、双休日顺延,各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求,及基层管理人员的个人年度工作计划,就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等容与基层管理人员进行面谈,共同讨论并填写基层管理人员工作态度考核表、基层管理人员能力考核表、基层管理人员管理绩效考核表。确定后双方各持一份,一份报人事科备案,作为工作指导和考核依据。2指标选择：对于易量化考核的容采用35个关键绩效指标进行考核参见南开医院绩效考核指标库,对于不易量化考核的容采用重要工作计划及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。3计划执行过程中,原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通,被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。收集资料,汇总考核结果：在考核期结束后第一个月的512日开始对上一季度工作开展绩效考核,即每年4月512日,对第一季度工作开展绩效考核,以此类推。科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账,明确被考核人任务绩效实际完成值,对比目标值,填写基层管理人员季度绩效考核表中任务绩效指标各项得分。科室负责人对照南开医院工作态度打分对照表,对被考核人的基层管理人员工作态度考核表进行打分。基层管理人员的直接下属对照南开医院管理绩效打分对照表,对被考核人的基层管理人员管理绩效考核表进行打分。科室负责人对基层管理人员季度绩效考核表统计汇总,得出被考核人的季度绩效考核成绩。负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人,同时将考核成绩提交给人事科备案。4.2一般职工季度绩效考核流程启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。确定绩效目标：1指标确定面谈：每年一月15日25日遇节假日、双休日顺延,一般职工的直接领导根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划、小组工作目标、工作计划的要求,及一般职工个人年度工作计划,就被考核职工的工作任务、考核标准、指标权重等容与其进行面谈,共同讨论并填写职工工作态度考核表、职工能力考核表、职工年度绩效考核表、职工季度绩效考核表。确定后双方各持一份,一份报人事科备案,作为工作指导和考核依据。2指标选择：对于易量化考核的容采用35个关键绩效指标进行考核参见南开医院绩效考核指标库,对于不易量化考核的容采用重要工作计划任务及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。3计划执行过程中,原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通,被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。4若出现重大计划调整,须重新填写相应的职工年度绩效考核表、职工季度绩效考核表,向本科室负责人上报批准,同时报人事科备案。收集资料,汇总考核结果：在考核期结束后第一个月的512日开始对上一季度工作开展绩效考核,即每年4月512日,对第一季度工作开展绩效考核,以此类推。一般职工的直接领导,根据小组及科室目标完成情况和考核台账,明确被考核人任务绩效实际完成值,对比目标值,填写职工季度绩效考核表中任务绩效指标各项得分。对照南开医院工作态度打分对照表,对被考核人的职工季度绩效考核表中的工作态度进行打分。职工的直接领导负责将职工季度绩效考核表进行汇总,将季度绩效考核成绩反馈给被考核人,同时将考核成绩提交给人事科备案。5.申诉及其处理5.1提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人事科提交申诉书。申诉书容包括：申诉人、科室、申诉事项、申诉理由。5.2申诉受理机构管理委员会是职工考核申诉的最终机构。人事科是考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人事科负责调查协调,提出建议。5.3申诉受理人事科接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。1) 受理的申诉事件,首先由人事科对职工申诉容进行调查,然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调的,人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。2) 申诉处理答复：人事科应在接到申诉申请书的十五个工作日明确答复申诉人；人事科不能解决的申诉,应及时上报考核与薪酬管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后,一周必须就申诉的容组织审查,并将处理结果通知申诉人。3) 详细流程见附件申诉流程图。职工对考核结果有异议提交申述书人事科调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核与薪酬管理委员会协调解决表5-2：职工考核申诉表申诉人所在科室岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-3:职工考核申诉处理记录表申诉人科室岗位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：20 / 206.实施细则1考核表中权重,需根据各岗位当期重点,各指标项权重有所变化1、 。2、3、1、2、3、2目标有大有小,以岗位中主要的、重大的为主。3各指标项不少于5%的权重4、4各评价指标项权重之和为100%。5考核表中的得分,均以百分来计。6综合得分,为权重与得分乘积所得数值。附1：基层管理人员季度绩效考核表被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间：年月年月考核项序号绩效指标目标值完成情况权重得分综合得分任务绩效123123小计%工作态度小计%管理绩效小计%总 分100%被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字：考核日期：年月日附2：基层管理人员工作态度绩效考核表直接领导考核被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间： 年月年月工作态度序号指标权重得分综合得分1积极性 %2责任心 %3纪律性 %总 分100%考核人评语： 考核人签名： 考核日期： 年 月 日附3：基层管理人员管理绩效考核表直接下级考核被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间： 年月年月管理绩效序号指标权重得分综合得分1沟通效果 %2工作分配 %3业务指导 %4下属发展 %5管理力度 %总 分100%备注：附4：基层管理人员能力考核表直接领导考核被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间：年月年月能力序号要素权重得分综合得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%总 分100%被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字：考核日期：年月日 附5：一般职工绩效考核表被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间：年月年月考核项序号绩效指标目标值完成情况权重得分综合得分任务绩效123123小计%工作态度小计%总 分100%被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字：考核日期：年月日附6：职工工作态度绩效考核表 职工直接领导考核被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间： 年月年月工作态度序号指标权重得分综合得分1积极性 %2责任心 %3纪律性 %总 分100%考核人评语： 考核人签名： 考核日期： 年 月 日附7：职工能力考核表职工直接领导考核被考核人：岗位名称：所在科室：考核期间：年月年月能力序号要素权重得分综合得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4知识能力%总 分100%被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字：考核日期：年月日 附8：南开医院工作态度考核打分对照表A120100B99-80C79-60D590超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议。偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议。基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差附:9：南开医院管理绩效考核打分对照表A120100B99-80C79-60D590超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅,人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通,但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通,下属不愿意和上级沟通,上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作,充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意,没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题,导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路,并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见,也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向,并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他科室职工效仿的榜样能够严格规下属行为基本能够规下属行为难以规下属行为附件五：南开医院能力考核打分对照表A120100B99-80C79-60D590超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力建立关系容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我,不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭团队合作善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成团队合作精神不强,对工作有影响不能与他人很好合作,独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决影响力团队发展易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标能够根据医院要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展尚能与他人合作,但协调不善,影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主、论点及理由,比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足能够按医院要求对他人作评估无确评估他人授权善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难不善分配工作与权力,缺乏指导职工的方法,部时有不服怨言激励了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等多种方式提高积极性,并使职工积极努力地工作有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高职工积极性有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,职工积极性不高工作主要靠命令与指示责任管理能够充分与下属沟通,督导职工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助职工完成任务虽能与职工沟通但缺乏对职工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解抓住要点,表达意图,述意见,不太需要重复说明语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释含糊其词,意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听,力求明白能够倾听,有时一知半解不注意倾听,常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔几乎不需修改补充,比较准确的表达意见文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图文理不通,意图不清,需作大修改判断和决策能力解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物,发现关键问题、找到解决办法问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决发现问题,能够想办法解决,但有时抓不注关键遇到问题,束手无策决策能力善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于他人遇事优柔寡断,缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生工作无计划,随意,常出差错效率时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低,经常完不成任务知识学习能力基础知识学习知识面广博,自然科学和社会科学知识都很丰富,对某些问题有较深的研究知识面较广,对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般,除本行业知识外,对其他知识略知一二知识面较窄,除本行业外,对其他知识了解甚少专业知识学习系统全面掌握本专业理论知识,对某些问题有独立见解,是本专业的专家掌握本专业的理论知识,具有一定的深度一般地掌握本专业的知识,能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解实务知识学习全面掌握实务知识,精通实务容,除出色完成本职工作外,还能指导同事的工作掌握实务知识,能出色完成本职工作,一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握,需要同事的帮助才能完成工作专业技能业务水平高超,理论功底和技术水平扎实,并能得到领导和同事及患者的一致认可业务水平能达到岗位要求,能够较好的完成职责围的工作业务水平基本能达到岗位要求,但仍需一定的努力才能完全胜任岗位工作业务能力一般,工作中经常出现差错