好思维、项目管理

PMP考试题37 / 371、项目构思的过程包括的三个阶段是什么？准备、酝酿、调整完善2、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？6-12人3、终值的现值系数与现值的终值系数的关系是什么？二者互为倒数4、使用成本效益分析法对项目进行分析时，需要遵循什么原则？最有效原则；最经济原则；费用效益比原则。5、投资利润率是什么指标？考察项目盈利能力的静态指标6、什么项目通常会有一个被称作工作说明书SOW（Statement Of Work）的围说明？政府项目7、运用成本效益分析法对被选方案进行经济评价时，要站在谁的立场上进行？业主8、运用关键线路法来进行进度计划数学分析的前提是什么？每项工作的持续时间都是明确的、肯定的9、按最早开始时间绘制的时标网络图中，波形线代表的是什么？自由时差10、某企业现在希望引进一条德国原装印刷生产线，企业将其与1999年引进的日本印刷生产线的性能相比较后，做出了项目费用估算，该企业采用的是什么方法？类比估算法11、费用控制的基础是什么？预算12、ISO9000中的一项要识别建立质量管理体系所需的全部过程，这一要求在PDCA循环中属于什么阶段？计划（P）阶段13、在建设项目中，由于天气变冷，不用矿渣水泥而改用硅酸盐水泥的做法在项目风险管理中属于什么措施？风险回避14、效用曲线中的一条向上凸的曲线，代表什么型的决策者？保守型决策15、哪种费用会随着工期的缩短而增加？直接费用16、项目围的核实应当由谁来执行？所有关键的项目利益相关者17、围核实和质量控制在项目执行过程中一般是什么关系？平行进行18、来自技术方面的冲突主要出现在项目生命期的什么阶段？实施阶段19、马斯洛认为最低层次的需什么？生理需要20、3600评价法可以用来做什么？项目团队绩效考核21、当某些工作的持续时间延长超出总时差围时，项目进度调整的重点是什么？非关键工作的调整22、在正常状态下，BCWP、BCWS、ACWP三条线应该是什么关系？靠得很紧密，平稳上升23、在项目质量控制中，如果数据收集不正常，人为地剔除不合格品，则直方图呈什么形状？绝壁型24、依据合同法，当合同的双方当事人混同一人时，合同应当怎样？合同可以终止25、在项目构思中，把两个或两个以上的项目相加，形成一个新项目，这种构思方法是什么方法？项目组合法26、在对多方案进行经济评价和方案选择时，由于投资额的大小不同，采用指标NPV是否可能做出最优的选择？不能27、项目管理软件能确定各项任务之间的逻辑依赖关系吗？不能28、项目管理信息系统包括哪几个子系统？计划系统和控制系统29、在项目的收尾阶段，大部分的冲突来自于什么问题？进度问题30、如项目变更导致已批准的成本基准计划也发生了变更，下一步应该怎样？进行预算更新31、一般机会研究包括哪些研究？地区、部门、资源32、净效益指标是否属于成本效益分析指标中“动态分析”指标？否33、双代号网络计划中的虚工作表示什么？工作逻辑关系34、项目人力资源管理比一般人力资源管理更强调什么？团队建设与灵活性35、沟通渠道是沟通计划编制依据吗？否36、提供最早/最迟开始和结束日期的工具是什么？CPM37、合同变更控制系统是有效的合同管理的一个重要元素。38、对项目进展状态进行观测跟踪的结果是什么？进度报告39、合同收尾就是按合同要求对项目进行验收、付款、移交。40、自下而上的项目信息包括什么？项目实施中的进度、成本、消耗、效率等方面的信息41、价值工程中，价值反映的是什么比例？费用支出与功能42、当某一种资源实现最优分配时，其边际产出价值是这种资源的什么？影子价格43、财务评价可行，而民国经济评价不同行的项目方案是否可行？不可行的44、人员配备计划应以什么为中心？实现项目目标；企业总体利润最大化45、在工期固定的情况下，理想的资源计划应该是什么样的？资源的安排趋于平均水平，上下波动小46、项目合同的一方向另一方提出一定的交易条件，并愿意按照所提出的交易条件达成协议、签订项目合同的意思表示，被称作什么？要约47、在项目信息管理中，历史信息用于哪里？作为项目启动的一个输入48、合同收尾是一个包括产品确定及管理收尾的过程。49、进行项目进度基准计划修改必须慎重，这是为什么？会对费用和质量目标产生影响50、名义利率与实际利率的关系是什么？当计息周期小于一年时，实际利率大于名义利率51、可行性研究考察项目实施期的可能性、先进性。52、需求分析过程包括哪些？需要产生、需求表达、编写需求建议书53、网络计划的计划工期与要求工期的关系是什么？计划工期应不超过要求工期54、当合格率较低时，损失成本高。55、对项目围做出准确的定义，必须使用什么方法？WBS56、项目质量管理的原则有哪些？57、合同中规定的、可被归纳到一项项目工作所产生的成本叫做什么成本？直接成本58、项目进行综合平衡时的重点是什么？时间、费用、质量59、网络图绘制的基本规则是什么？60、变更控制系统包括对特殊类型变更的自动批准，突发事件的结果属于这种变更。61、持续改进是组织永恒的追求、目标、活动。62、信息收集的原则是充分利用已有项目信息和专家信息。63、根据招标投标法规定，招标单位发出中标通知书之日起几日与中标单位签订合同？30日64、当各小组成员对职能经理和项目经理双重负责的时候，小组建设经常会显得比较复杂。对这种双重负责关系的有效管理通常是谁的职责？项目经理65、人力资源管理计划包括哪些过程？制定组织规划、人员配备计划、团队队员开发计划、计划的执行和控制66、矩阵式组织的优点是什么？67、事业部式组织结构的缺点有哪些？68、项目工作之间的先后顺序关系包括哪两种关系？工艺关系、组织关系69、质量控制的对象是过程。70、项目利益相关者管理的主要目的是什么？当利益相关者的活动影响到项目时争取主动71、什么是现值？也称在用价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。72、为什么要进行国民经济评价？73、卖方在付尾款前必须与分包商结算。74、大多数项目成本在什么阶段超支？实施75、编制项目计划的依据之一是假设，假设通常导致风险，其原因是什么？假设中包括被认为正确、实际或确定的事项76、项目经理的首要作用是什么？保证项目目标实现77、在矩阵型组织中，项目经理向一位能给项目提供支持的高级副总裁汇报工作。怎样描述项目经理这个权力？在这个强矩阵中，权力向项目经理倾斜78、制定项目计划的目的是什么？建立指导项目执行和控制的文件79、项目团队应当具有统计知识，以完成质量控制活动，最重要的是什么？抽样和概率80、控制图用来做什么？监视项目管理过程81、项目构思过程中的酝酿阶段包括哪些子过程？（B）潜伏、创意出现、构思诞生82、考虑资金的时间价值，从计息期计算得到的年利率，称为什么？实际利率83、需求识别始于什么？需求、问题、机会的产生84、中小型项目可行性研究工作所花费的时间是多少？46个月85、用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元的是什么？编码86、影响工作持续时间的因素有哪些？87、根据WBS对项目资源进行分析、汇总的结果，称为什么？资源计划矩阵88、为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用，以及因未达到预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总和，称为什么成本？质量成本89、团队成员开发计划的容是什么？90、项目沟通计划何时编制？贯穿项目全过程91、风险的存在是不以个体的意志为转移的，体现了风险的什么性质？客观性92、风险评估的首要工作是什么？确定风险事件的概率分布93、围说明书的编制依据是什么？项目章程94、使用双代号网络图时，要想表示两项工作同时开始又同时结束时，应怎样处理？增加虚箭线95、双代号网络图中的节点，可以统一表示什么时间？96、工期优化就是调整进度计划的什么工期？计算工期97、资源分布的均衡性，就是力求每天资源需用量接近什么数据？接近平均值98、自下而上估算法的缺点是什么？99、项目费用预算首要的特性是权威性，其次是什么？约束性和控制性100、质量成本在巩固、推广阶段，应建立正式的会计账目和统计核算表。101、项目财务评估的主要容是什么？项目财务状况分析、盈利能力分析、清偿能力分析、不确定性分析102、项目章程包含了项目目标和主要可交付成果。103、提高价值的途径有哪些？104、在双代号网络计划中，节点最迟时间表示什么？该节点前各工作的最迟完成时间105、根据网络计划时间参数计算出的工期，称为什么工期？计算工期106、按最早开始时间绘制的时标网络图中，波形线表示什么？自由时差107、一般要求净效益指标大于0.108、编制项目预算的直接依据是什么？资源需求计划109、人员配备计划中的工作分析的最终成果是什么？形成工作说明书与工作规110、在项目中，有时需要安排一人兼任多个岗位或完成跨职能性质的工作，这体现了人员配备计划的什么原则？灵活性111、工作分解结构的作用是什么？112、纯粹风险导致的结果是什么？损失或没损失113、通过项目国民经济效益评估，可以判断项目建设对国民经济的什么？合理性114、团队组成过程中，应把握的原则是什么？建立项目经理的领导权威115、沟通障碍通常导致什么？增加冲突116、综合计划的使用是什么？117、对项目成员的激励包括哪些容？授权、绩效考证、适当奖励和激励118、项目经理从哪里进行项目总结？目标实现情况、交付成果质量、经验教训等119、在什么情况下，项目经理需要与客户进行正式的、书面的沟通？客户提出了超出合同要求的工作120、管理收尾最重要的工作是什么？收集、整理、编辑、存档等项目相关的所有文件121、大多数项目成本在什么阶段超支？实施阶段122、项目应在什么之间进行权衡？围、成本、质量和时间123、所有被批准的变更应在哪里体现？项目计划124、成本管理计划的作用是什么？描述怎样管理成本偏差125、项目需求发生变化，首要源于什么？业主需求变化126、检查工作之间逻辑关系变化情况，是为了什么？适时调整127、马斯洛认为，最高层次的需什么？自我实现需要128、矩阵式组织的优点是什么？129、质量控制三步曲是什么？确立标准、衡量成效、纠偏130、合同收尾是按合同要求对项目进行验收、付款、移交。131、项目沟通中常用的项目会议有哪些？132、导致不同管理阶层之间冲突的最通常原因是什么？项目目标不清楚133、风险后果是指风险事件发生后损失的大小。134、（质量总成本/预算成本）100%，称为什么？与既定比较基数进行比较分析135、损失发生时或损失发生后，为缩小损失幅度所采取的措施称为什么？损失抑制136、团队绩效评估体系中，应包括哪三个方面？个人工作表现、团队工作、团队在整个工作中的贡献137、赫茨伯格双因素理论中的保健因素指什么？138、EAC=实际支出+对未来剩余工作的重新估算，适用于什么情况？以往费用估算假设基本失效139、相关系数r0，说明什么？X与Y正相关140、如果BCWP、BCWS、ACWP三条S形曲线离散度很大，表明项目实施过程如何？已经发生了严重问题1、现在的项目比以往的项目牵扯到更多的国际合作和形形色色的干系人。因此，如果没有在项目进行之初统一大家的理解，那么对项目的霎时间、成本业绩方面的目标可能会出各种各样的解释，所以项目动员大会是非常重要的（即使是通过多媒体的形式召开的动员大会也是具有重要的意义）。下列各项中，哪一项不属于动员大会的目标A、确立项目各部分的沟通关系和标准形式B、审阅项目计划C、确定个人和小组的责任和义务D、讨论与合同有的关、具体的法律问题2，沟通管理计划的一个目的是提供有关以下什么的信息A、获取和储存信息的方法B、当不需要项目小组成员的时候将小组成员调离项目的方法C、项目组织与干系人的责任关系D、每个项目小组成员的经验和技能水平3，币值波动、政治动荡、中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视A、建立绩效报告制度B、建立沟通管理系统C、建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化D、通过翻译服务起草正式的项目报告4，你目前正忙着做项目的收尾工作。在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同5，你被任命为一个项目的经理。在你曾经参加过的项目中，整个团队的成员在项目动员大会之后就很少再碰面，你对这种做法比较失望。因为在整个项目进展过程中项目团队成员看不到项目进展的整体情况，有时你也看不到呈报给高层管理者的项目进展报告。因此你相信与项目团队成员分享信息是非常重要的。作为项目经理，你最先采取的行动就是建立一套信息检索系统。而下列哪一项不属于信息检索系统的一部分A、手动归档系统B、项目管理软件C、项目部网D、电子数据库6，撰写项目进展报告时所使用的5050规则主要用于A、计算精确的增值B、比较准确的估计挣值的大小C、判断进度方差D、以货币值来判断进度方差7，一个公司为改善沟通和团队协作可以选择使用一个紧缩矩阵的形式把大家组织起来。这种方法还能促进A、快速赶工B、协作工程C、资源平衡D、地理上分散或虚拟团队的工作8，你管理着公司的一个大的工程，这个工程下面包括了五个子项目。其中一个子项目行将结束，并且项目小组的大多数成员已经重新分配到其它的岗位上。今天项目经理问你是否可以在项目、正式结束之前离职以接手新的任命，因为她必须在三天之到任，否则珲个机会就将会被别人抢走。你知道这个项目的许多行政事务还需要了结。你最后的反应是A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议B、要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选C、即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作D、同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作9，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力10，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多部项目干系人。现在你要着手准备编制项目计划。由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找11，项目团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。对于项目经理而言，一个工作重点是要更新员工资料库中有关雇员技能的信息。这一工作应该在下述哪个管理过程中完成A、资源计划编制B、沟通计划编制C、团队发展D、行政收发12，在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了围，成本（资源）和进度信息A、绩效评估B、差异分析C、趋势分析D、挣值分析13，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设14，以下哪一项目描述了小组的部的强大压力，使得团队不行不放弃重要的、有创造性的主意以遵守团队标准A、群体部压制B、群体发言一致C、群体思维D、群体统一意见15，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的容C、先评价容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题16，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核17，组织政策和哲学的述，职位说明和限制条件说明是以下什么的例子A、从上至下的交流B、横向沟通C、外部沟通D、平级沟通18，绩效衡量基线为A、计划价值B、挣值C、实际成本D、计划完成工作的实际成本19，你决定要在公司中组建一个PMP考试的学习小组，邀请公司部其他的项目经理一起参加，以此帮助大家更好地准备这次考试。由于公司总经理已经决定要奖励每个通过考试的人5000美元，所以每个人都有了很强的动力要通过考试。那么，在组织这个学习小组的过程中你要采用什么类型的沟通方式呢A、水平型B、垂直型C、正式型D、外部型20，你负责的项目已经进行了18个月了。某天，公司的CEO给你发了一封电子，要你向所有的、确定的部和外部的干系人报告项目当前的情况。报告的时间定在了下周一。你预计可能会有50多有出席。报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略21，有效的沟通对于项目的成功至关重要。围变更、限制条件、假设、整合与界面要求，重叠的职能和职责以及其它许多因素都对沟通提出了挑战。沟通上的障碍很可能导致A、生产力下降B、敌意增强C、士气低落D、冲突增加22，在项目的收尾阶段，一系列的行政事务必须得到实施和了结。一个基本的关注点就是评估项目的有效程度成功完成这一任务的一个方法就是A、准备一个业绩报告B、实施审查C、进行业绩评价D、进行采购审核23，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方曲解了对方所表达的容B、一方可能屈服于对方的立场C、一方可能有意使对方迷惑D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言24，用来预测项目完成日期的SPI运用的计算方程式是A、 EV/AC B、 PV/EV C、 ACWS/PV D、 EV/PV 25，项目经理可以通过以下措施提高项目的沟通效率以及项目小组的建设，除了A、设立一个作战室B、作为良好沟通的阻碍者发挥作用C、作为一个项目促进者发挥作用D、举行高效率的会议26，在项目收尾阶段，许多项目经理都倾向于尽量拖延人员的再安置，因为A，他们不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中B，他们相信没有有愿意离开项目C，职能经理不愿项目小组成员回原来的岗位D，项目小组成员不愿接受新的任命27，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意28，你在管理一个项目，该项目开发一种以大豆为原料，不含乳糖，富含镁的高营养饮料。该产品针对的是50岁以上的用户。你最近听说你的客户将你们的项目进度报告称为汉莫拉比法典，因为它们看起来是用象形文字书写的，只有埃及人才能读懂。这种情况可以通过以下哪种方法避免A、在项目开始的时候就通知客户报告将采用的形式B、运用风险管理技术识别来自客户方面的风险C、雇佣一名专业报告撰写人员准备标准化的报告D、进行沟通计划29，当与一个行动型的人沟通时，项目经理应该A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性B、提供可选方案，包括利弊C、在对方离题时保持耐心D、尽可能地说得快，保证所有信息传达给对方30，过少的沟通和过多的沟通都可能给项目带来麻烦。你想要确保自己收集到的有关项目进展和状态方面的信息对于项目干系人具有实际意义。为了达到这个目的，你要进行干系人分析并依此来判断干系人要求信息达到什么细致程度。通过下列哪项来实现这个目的A、业绩衡量基线B、项目管理方法C、项目战略及方法D、沟通管理计划31，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗32，在每个项目结束的时候，项目小组应该准备一个经验总结，该总结应该集中在以下方面，除了A、与组织的其它项目小组分享最后的经验B、警告其它他人可能发生的问题C、对缓解风险的方法提出建议，以保证项目成功D、只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴33，在项目生命同期的几个阶段中，一个项目的文化能在很大程度上影响项目的成功。你是一个项目经理，团队成员来自不同的文化背景，在项目进行过程中你必须创造一个好的环境以最大程度地挖掘大家的潜力。大多数人都是以自己的文化背景为基础来看待其它的文化，而一个项目的文化也会随着项目生命周期的改变而改变。在项目收尾阶段，文化的重点是A、参与性B、竞争性C、专注于信息的传递D、合作性34，项目的行政收尾工作不应拖延到项目结束，因为A、有用的信息可能丢失B、可能要重新任命项目经理C、项目小组成员可能在项目结束时已经重新分配到其它的工作岗位上了D、卖方希望早日付款35，你最近被任命为项目管理的副总裁。你将参加对所有时间超过一年，涉及重要客户或者预计成本超过一百万美元的项目进行绩效审查。为这些审查做准备，也为了确保审查能为未来的项目提供借鉴，你相信项目经理必须确保A、提供准确、统一的有关工作成果的信息B、所有项目都进行挣值分析C、在会议前会议出席者能看到所有的项目文件D、重点是成本和进度差异，而不是围，资源，质量和风险36，业绩报告主要用于向干系人提供关于项目围、进度、成本以及质量方面的信息。下列哪项述最准确地说明了这一过程A、配置控制委员会收到业绩报告并提出变更要求来调整相应的项目工作B、业绩报告主要用于考察挣值分析，借以判断成本是否超支，是否需要修改预算C、业绩报告包括详项目状态报告、项目进展报告和分析项目未来状态和进展情况的预测报告D、业绩报告包括柱状图、流程图以及条形图来说明项目各组成部分和工作间的相互信赖关系37，以下关于项目环境中的沟通的述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，作战室和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上38，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目39，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。一般来讲，通过非语文传达的信息占整个交流过程总信息量的比例是多少A、 5%15% B、 20%30% C、 40%50% D、大于50% 40，项目符合或者超过了客户要求的正式确认对于项目管理室必要的。这样的确认不包括下列哪一个方面A、客户对项目结果的正式接收B、符合承担项目组织的要求，包括人员考核，预算报告和经验总结C、客户对项目交付成果的正式接收D、通过了质量控制检查答案：1、D、讨论与合同有关的、具体的法律问题在项目合同签订或得到批准后，开一个启动会议能为项目参与者提供一个相互了解和回顾项目相关信息的机会。它不是讨论项目细节问题的论坛。实施斯达肯布鲁克和马歇尔1985，18192、A、获取和储存信息的方法计划还包括表明用来分配各类信息的方法以及信息将分配给哪些个人和组织的分配结构，产生每类通信时的生产进度以及查找计划通信之间的方法。列入计划的容还有对需要时将怎样更新和修改计划的讨论。通信计划是项目计划的一个组成部分，根据项目要求，通信计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或结构扼要的。规划PMI PMBOK2000，1201213、B、建立沟通管理系统项目有关各方必须即使获得信息。通过沟通管理中的标准方式进行的全球围的沟通可能会降低文化差异带来的影响。执行Verma1997，110；PMI PMBOK2000，2000，1214、A、在项目实施过程中，任何进度的拖延在项目最终阶段都变得非常明显。在收尾阶段，面对着严格的最后期限，项目通常会变得紧而又忙碌，所有行动都会集中在按照规定的时间和规来完成项目上。收尾梅雷迪斯和曼特尔2000，2412425、C、项目部网信息检索系统和信息发送系统是发送信息的工具和技术。项目会议、打印文件的分发、共享的网络电子数据库、电子、语音、视频会议和项目部网都是项目信息发送的具体方法。实施PMI PMBOK2000，1211226、B、比较准确地估计挣值的大小要计算EV值就需要知道任务已经完成多少的百分比。5050规则就是用来做这个的。一旦任务开始了就相当于完成了一半的工作，任务相关的一半的PV也就进入了项目的帐本。直到任务全部结束了，余下的一半PV值才能被入帐。当考虑许多任务时，使用这种方法就能够得到一个很好的EV的近似值。控制佛雷姆1995，2072087、B、协作工程紧密的矩阵一词意思是说，所有的团队成员都在同一地点或彼此非常接近的地方工作。这一概念曾在建设项目、新产品开发和公共劳动之类的项目中得到有效地运用。一个紧密的矩阵能有助于协作工程是因为设计工程师像产品工程师一样也都在同一地点工作。这就确保了项目的设计和产品一样能节约成本。实施沃玛1997，1698、A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工作，但是要求她出席与客户最后的交接会议虽然新的负责收尾工作的经理缺乏项目知识，但是他可以联系原项目经理或者项目小组成员弥补不足。要求原项目经理出席客户交接的会议能保证项目的正式接收以及与客户的工作关系得以继续。收尾Meredith and Mantel2000，5545569、D、与他人有效合作的能力项目管理要求那些通常不直接向项目经理负责的人完成工作。项目经理影响项目小组成员和其它有关各方面的能力对于项目的成功至关重要。执行Adams and Campbell1982，1410、A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求干系人分析主要用来分析干系人的信息需求、并明确要满足那些所需要的资源。这一分析应该包括对提供所需信息要用到的适当的方法和技术的考虑。计划编制PMI PMBOK2000，12011、D、行政收尾行政收尾包括收集项目记录、确保它们符合最终规要求、分析项目的成就、效果和应吸取的教训，并整理这些资源以备将来不时之需。每个项目阶段都应该妥当地收尾以确保有用的信息不致遗失。收尾PMI PMBOK2000，12512、D、挣值分析挣值分析通过EV，PV和AC结合了成本和时间表信息，衡量和评估项目的绩效。控制PMI PMBOK2000，12313、C、使用转包商：编写项目围说明；在项目实施过程中的变更管理转包商的使用比项目相关的所有其他方面都会涉及到更多的法律程序，而项目经理编制围说明和变更管理的报告则是他们所面临的最常见也是麻烦的事情。因此，具备能使所有干系人都满意的谈判能力和方法是非常重要的。实施梅雷迪斯和曼特尔2000，23014、C、群体思维Irving Janis1971年发明了这个词语，警告人们注意当小组成员变得过于一致和顺从时带来的严重不利。执行Stuckenbruck and Marshall1985，383915、D、重新叙述这个容再仔细品味感觉想要通过以加入感情的聆听方式来理解别人的观点和感觉就需要你按照别人看待世界的方式来看待这个世界。和同情式的聆听不同的是，加入感情的聆听不存在任何评论的因素。实施16、A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人项目的正式接受要求有证明文件来说明客户已经验收并接受了项目的产品。在开始其他的行政收尾工作之前，接受确认文件应该分发给干系人。收尾PMI PMBOK2000，12512617、A、从上至下的交流从上至下的交流是对项目小组成员和其它雇员的指示和控制。它包括了与工作有关的信息上，如行动要求，标准，行动时间，须完成的行动以及进度衡量等。执行PMI PMBOK2000，121；Verma1997，16216318、A、计划价值PV是绩效衡量基线或者最初预计的项目成本。PV，EV和AC被用来确定EAC以及成本和时间表变量。项目执行过程中任何时间点落后于时间表的情况都可能通过这些数据得到确定。控制Stuckenbruck1981，12519、A、水平型沟通技巧主要是用于在信息的发送者和接受者之间交换信息。水平型沟通选用于公司部相互平等的职员之间的交流，这与强调上级下级关系的沟通是不同的。实施PMI PMBOK2000，12120、B、确定目标只有在目标确定之后，其他问题才能得到明确有效地执行。信息必须与听众的需求相适应。实施阿克1992，29；PMI PMBOK2000，122；沃玛1997，1819 21、D、冲突增加沟通的障碍导致信息流通不畅。相应地，信息被接收者曲解，因此产生不同地理解。如果误解不消除，不良的沟通将增加项目有关各方的冲突，进而造成其它选项所表明的问题。执行ES1October2001，74；Verma1997，242522、C、进行业绩评价业绩评价是评定项目成败的一个有用工具。收尾PMI PMBOK2000，123和12523、A、一方曲解了对方所表达的容有效的沟通是成功谈判的关键。误解和曲解是沟通中最常见的问题。一个项目经理应该积极聆听对方的意思见，并有的放矢的发言。执行Fisher et al.1991，3234；Verma1996，16524、D、SPI的计算方法是将计划在特定时间用于某个活动的得到批准的预测成本PV除以挣值EV，得出的结果即是SPI。控制PMI PMBOK2000，12325、B、作为良好沟通的阻碍者发挥作用除了其它几个选项所表明的方法之外，项目经理还可以通过消除沟通的障碍因素以及作为有效的沟通者的典来提高沟通的有效性。执行Stuckenbruck and Marshall1985，323326、A、他们不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中项目经理认识到当宣布新的任命或者撤人员的时候，个人冲突可能出现。一旦小组成员得知他们已经被再安置，他们可能对项目失去了兴趣不愿跟以前一样努工作。收尾Meredith and Mantel2000，55627、B、尽力形成一个友好、诚恳、开放的关系建立在诚实基础上的关系能够经得起灾难的考验。所以，对于一个项目经理来说，最好的方法就是在交易中保持诚实。当一个客户对项目经理的可信性毫不怀疑的时候，能额外收入的工作也就可能马上到来了。实施亚当期手康贝尔1982，1028、D、进行沟通计划在沟通计划阶段将准备透过管理计划，该计划应该包括对将发布的信息的描述，包括了格式，容，详细程度和适用的习惯和定义等等。规划PMI PMBOK2000，12029、A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。因此，最好的办法在完全表达了观点的同时说明采纳该观点产益处。执行Youker1996，730、D、沟通管理计划业绩报告组织并总结了所有分析结构提供的信息。这些报告应该作为沟通管理计划中的证明文件来向干系人提供要求的详尽的信息。控制PMI PMBOK2000，12431、B、谈判谈判包含了妥协，各方都感觉到得到了一些东西，同时必须作出牺牲和让步。执行PMI PMBOK2000，2532、D、只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴经验总结应该记录项目的主要的好的经验和失败教训，方便未来的项目从此次项目的成功和失败吸取经验，学习好的方面，避免失败的方面。收尾Garrett1997，171；PMI PMBOK2000，12633、C、专注于信息的传递项目在收尾阶段渐渐停止下来，团队成员们也开始离开这个项目。项目经理必须在这个阶段显示出自己的领导力来维持和项目其他阶段相同的工作效率和执行标准。收尾阶段强调信息的传递，这也接近项目管理的专业性。收尾迪斯摩尔1993，46346434、A、有用的信息可能丢失项目的收尾包括了搜集项目记录，保证记录准确反映了最终的要求，项目分析和阶段成果和效率，并为未来的使用保存这些资料。项目的每个阶段结束的时候都应该保证重要的项目信息得到保存。收尾PMI PMBOK2000，12535、A、提供准确、统一的有关工作成果的信息工作成果是项目计划执行的结果，也是绩效报告的容（例如，已经完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些资源和成本）。对工作成果报告应该按照项目沟通管理计划提供的框架进行。36、C、业绩执行包括详细叙述项目目前所属阶段的状态报告、描述项目完成程度的进展报告和预测未来状态和进展的预测报告。这些信息只在项目经理，客户和其他主要干系人利用其来对目前和将来的行动做出决策方面才是有价值的。在决策过程中，项目经理需要知道项目的当前情况（状态报告）、导致目前状态的过去业绩水平（进展报告）以及利用过去业绩作为预测基础的未来进展评估（预测）控制PMI PMBOK2000，1223 7、B、有效率的会议，作战室和紧密的矩阵可以提高沟通效率有效率的会议按时召开和结束，遵守确定的方程并得出明确的行动方案。一个作战室使得小组成员有认同感，并提供了进行项目活动的场所。一个紧密的矩阵意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和小组建设有利。执行Stuckenbruck and Marshall1985，3238、C、一整套编入索引的项目记录项目档案应该包括项目的所有文件、沟通和相关数据记录等。当项目在按照合同实施时，或者他们涉及到重要的采购活动时，档案中的财务记录就应该得到特别关注。收尾PMI PMBOK2000，11739、D、大于50%非语言暗示可以分成四类：肢体暗示、审美暗示、标记暗示、象征暗示。有许多研究已经表明大多数信息是通过像表情、触碰和身体动作等非语音暗示来传递的，而不是言语的交谈。实施阿克1992，4748；沃玛1996，1940、D、通过了质量控制检查项目收尾是管理收尾工作的重要结果。对于项目收尾来说，必须生到确认，说明项目已经满足了客户对项目产品的所有要求。收尾PMI PMBOK2000，126项目管理案例及参考答案1. 围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目围管理的说明，回答问题【说明】小是国某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小自己制订了项目的围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小提出变更要求，而且有时这些要相互矛盾的。面对这些变更要求，小试图用围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小跟他们有不同的理解。因此小因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。【问题2】如果你是小，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行围管理？请用350字左右的文字说明。【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细围说明书的作用，以及两者之间的关系。1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。本题主要考查考生对围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与围管理之间关系的理解。第二步：解答的要点。【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，围定义不全面、不准确。（5）甲乙双方对项目围没有达成一致认可或承诺。（6）缺乏项目全生命周期的围控制。（7）缺乏客户/用户参与。【问题2】在项目全生命周期的围管理过程中，小在不同的阶段应做出相应的解决方案。1合同谈判阶段（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款，满足SMART原则。（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的，比如采用标前会澄清双方问题，或进行合同谈判。2计划阶段（1）编制项目围说明书，明确项目围变更流程。（2）创建项目的工作分解结构（WBS）。（3）制定项目的围管理计划。3执行阶段（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。（3）建立整体变更控制的规程并执行。（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。4项目全生命期围变更管理（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。（2）规定对用户的围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。【问题3】合同法规定：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。项目围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目围之提供基线。合同是制定项目围说明书的依据，围说明书制定过程中，有可能会变更项目的合同条款。1.2 试题二1.2.1 试题描述 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目围管理方面问题的叙述希赛信息技术(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和围。由于是一个现有系统的升级，项目经理工特意请来了原系统的需求调研人员工担任该项目的需求调研负责人。在工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。工认为，双方已经建立了密切的合作关系，工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需清晰的。故工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。进入编码阶段后，工因故移民加拿大，需要离开项目组。工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了工的离职手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。【问题1】(8分) 请以400字对工在项目管理工作中的行为进行点评。【问题2】(9分) 请从项目围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以500字回答。【问题3】(8分) 请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以500字回答。1.2.2 试题答案【问题1】： 1 聘请工做需好的 2 工没有对需求进行确认 3 工没有对工开发的系统进行了解 4 没有对需求进行有效控制 【问题2】(9分) 该项目实施过程中的主要问题包括： (1)在围定义中，工没有对工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(3分) (2)在围确认中，工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3分)(3)在围控制中，工无法进行有效的围控制，最终造成了重大的需求变更。(3分) 【问题3】(8分) （1）项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。 （2）对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。（3）在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的围。2. 项目整体管理2.1 试题一2.1.1 试题描述【问题2】 根据表1红星集团现金流量表中的数据，计算CRM项目的动态和静态投资回收期？ 【问题3】 如果该行业的标准投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行？ 2.2 试题二2.2.1 试题描述阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3 【说明】 在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题： 【问题1】（5分） 请用150字以的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？ 【问题2】（10分） 请用300字以的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题3】（10分） 请用300字以的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。 2.2.2 试题参考答案 【问题 1】上述情景中存在的主要问题有：对外职责不明确对用户的要求未进行记录对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准在修改过程中没有注意进行版本管理修改完后未进行验证修改的容未和项目干系人进行沟通【问题 2】由于上述问题的存在可能导致如下后果：后期同样的问题重复出现，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握缺乏对变更请求的分析可能导致后期工作的返工项目版本失控修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 【问题 3】 变更管理的基本流程：自己按照LJP上课的流程加上自己的理解来写2.3 试题三2.3.1 试题描述从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。【问题1】请用200字以的文字，分析出现这种情况的原因。【问题2】请用300字以的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。【问题3】请用300字以的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施2.3.2 试题答案试题一分析第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点。在回答问题之前，应仔细阅读题目要求。题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一个虚拟场景。题目所提的三个问题是递进的，问题1是分析题目场景中出现问题的可能原因；问题2是如何进行配置管理；问题3是针对现有情况如何进行解决和补救。结合题目的主体方向，回顾虚拟场景，其中表现出来的主要问题有下面两个。（1）在系统集成之后，发现问题很多。（2）进行修改之后，问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。针对这两个问题，在题目中寻找与之对应的原因，值得注意的描述有如下几点。（1）变更要求也由各部分人员分别解决。（2）直接在客户现场进行集成。（3）分别提交了各自工作的最终版本进行集成。（4）开发人员又分别进行了修改。第二步：分析题目问题，构思答案的要点。【问题1】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的 问题。（1）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。（2）缺乏整体变更控制规程。（3）缺乏项目干系人之间的沟通。（4）缺乏配置管理。（5）缺乏整体版本管理。（6）缺乏质量控制和围核实，比如单元接口测试和集成测试。【问题2】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。【问题3】此问主要