周三多版《管理系统学》必背名词解释考研复习期末复习

word周三多管理学原理名词解释1. 管理：管理是管理者为了有效实现组织目标、个人开展和社会责任，运用管理职能进展协调的过程。管理是人类有意识有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程。2. 管理的职能:计划、组织、领导、控制、创新。3. 管理的自然属性：管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。4. 管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进展的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反响；5. 管理者的角色：人际角色代表人、领导者、联络人、信息角色发言人、监视者、传播者、决策角色企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人6. 管理者的技能：人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。技术技能：运用管理者所监视的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。概念技能：把观点设想出来并加以处理以与将关系抽象化的精神能力。7. 中国古代管理思想：宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、某某、对策、节俭、法治。8. 泰罗制的三个观点：科学管理的根本目的是达到最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变革。9. 泰罗制的五项制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效；在工资制度上实行差异计件工资制；对工人进展科学的选拔、培训和提高；制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广；将管理和劳动别离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。10. 泰罗制的四点评价：将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为管理实践开辟了新局面；提高了生产效率，推动了生产的开展，适应了资本主义经济开展的需要；由于管理职能和执行职能的别离，使管理理论的创立和开展有了实践根底；把人看做纯粹的“经济人，而无视了工人之间的交往以与工人的感情、态度等社会因素的影响。11. 法约尔 企业六大职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能计划、组织、指挥、控制、协调12. 法约尔的十四项原如此：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、企业的职工要服从整体、职工的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。13. 纪律：纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：对协议进展详细说明，使协议明确而公正；各级领导要称职；在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。14. 统一命令：一位员工在进展任何活动时只应承受一位上级的命令，违背这个原如此，将会使权力和纪律受到严重破坏。15. 统一领导：为达到同一目的进展的各项活动，应由一位首脑根据一项计划展开，这是统一行动、协调配合、集中力量的保证。16. 等级链：是从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。17. 梅奥人际学说的四个观点：企业的职工是“社会人；满足职工的社会欲望，提高工人的士气，是提高工作效率的关键；企业中实际存在着一种非正式组织；企业应采用新型的领导方式。18. 马斯洛需要层次理论：两个观点：只有尚未满足的需要才能影响人的行为；人的需要是有轻重层次的，只有某一层次的需要得到满足，另一个需要才会出现。需要层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。19. 赫茨伯格的双因素理论：保健因素：这类因素对职工的行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。激励因素：这类因素具备时，可以明显起到激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。20. X理论：人的本性是坏的；对于大多数人来说，仅用奖赏的方式不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须用强制、监视、指挥、并惩罚进展威胁，才能使他们付出足够的努力完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感的挑战性困难工作。21. Y理论：人并不懒惰，人们对工作的喜欢和憎恨取决于工作对于他来说是一种满足还是一种惩罚；正常情况下人都愿意承当责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。22. 超Y理论：不同人对管理方式的要求不同。工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。23. Z理论：企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的；上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；实行个人负责制；上下级之间关系要融洽；对职工要进展知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；相对缓慢的评价与稳步提拔；控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。24. 管理科学学派主要思想：使用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最优经济效益，而较少考虑人的行为因素。25. 决策理论的观点：管理就是决策；决策分为程序型决策和非程序型决策。程序型决策：就是按照既定程序进展的决策；非程序型决策：当问题涉与面广，且是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要且复杂，没有例行程序可以遵循，就要进展特殊处理，这类问题的决策称为非程序型决策。26. 信息：信息是数据经过加工处理后的结果，并通过进一步的分析，赋予相关情境的内涵而成为管理决策的依据知识。27. 系统：是指由假如干相互联系、相互作用的局部组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：集合性、层次性、相关性。28. 管理的四项根本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理29. 人本原理的四个观点：职工是企业的主体；有效管理的关键是职工参与；使人性得到最完美开展是现代管理的核心；管理的根本目的是服务于人。30. 责任原理的三个观点：明确每个人的职责；职位设计和权力委授要合理；赏罚要清楚，公正而与时。31. 五种道德观：功利主义道德观；权力至上道德观；公平公正道德观；社会契约道德观；推己与人道德观。32. 企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标的义务，它超越了法律和经济对企业所要求的义务。企业社会责任的表现：办好企业，把企业做大、做强、做久；企业的一切经营管理行为应当符合道德规X；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护环境，主动节约能源与其他不可再生资源的消耗，尽量减少对生态的破坏。33. 管理的五个方法：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法和技术方法。34. 管理文化：是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。它代表该组织的目标、信念、哲学伦理与价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。35. 决策：管理者识别并解决问题以与利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程，这个过程由几个步骤组成；决策目的是解决问题或利用机会。36. 决策的六个类型：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策和业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定型决策。37. 决策的过程：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监视和评估。38. 决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对待风险的态度、伦理、组织文化、时间。39. 经营单位组合分析法：参考书本p22040. 政策指导矩阵：参考书本p22241. 计划与决策的区别和联系：计划和决策是两个既有区别又有联系的概念。区别在于两项工作需要解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择；计划如此是对于组织内部不同部门和不同成员的行动任务的具体安排。联系在：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，计划与决策往往是相互渗透，密不可分的。42. 计划的五类分类：长期计划与短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略性计划与战术性计划；具体性计划与指导性计划；程序性计划与非程序性计划。43. 孔茨和韦里克计划层次：目的或使命目标战略政策程序规如此方案预算44. 计划编制过程：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效确实定计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动计划；制订主要计划；制订派生计划；制订预算，用预算使计划数字化。45. 目标管理：目标管理是指组织中所有成员能够亲自参加制定工作目标，并围绕工作目标进展充分的沟通，在工作中实行“自我控制努力完成各自工作目标的一种管理制度。46. 目标管理的过程：制定目标；确定组织的作用；执行目标；结果评价；实行奖惩；制定新的目标并开始新的目标管理循环。47. 网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种工作，然后按照工作的顺序进展排列，通过网络图对工作或项目进展统筹规划和控制，以最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。48. 业务流程再造(BRP)过程:观念再造流程再造组织再造试点与切换实现远景目标49. 管理幅度：管理者能够直接有效地监视并指挥下属的数量。50. 管理层次：组织中最高主管到工作人员的层级结构。51. 扁平结构：在组织规模已定的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：由于层次少，信息传递速度快，传递过程中失真的可能性较小；由于过大的管理幅度，主管人员不可能对下属控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：由于管理幅度过大，主管人员不能对每位下属进展充分、有效的指导和监视；影响信息的与时利用。52. 锥形结构：是管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔结构形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究来自每位下属那得到的信息，并对每位下属进展详尽的指导。局限性：影响了信息传递的速度，增加了失真的可能性；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作更加复杂。53. 影响管理幅度的因素：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境和工作条件。54. 组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计者要完成的三个步骤：职位的设计与分析、部门的划分、结构的形成。55. 组织设计的原如此：因事设职和因人设职相结合的原如此、权责对等的原如此、命令统一的原如此。56. 组织设计的影响因素：外部环境、经营战略、技术与其变化、企业开展阶段、企业规模。企业开展五个阶段：创业阶段、职能开展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。57. 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。优点：能带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；有利于组织成员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；影响本来相互依存的部门之间的协调，影响组织整体目标的实现。58. 产品部门化：优点：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业与时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门也可能过分强调本单位利益，从而影响企业统一指挥；导致管理费用的叠加，从而提高了待摊本钱，影响企业竞争能力。59. 矩阵组织：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；可以促进各个部门间的协调和沟通。但由于成员是根据工作的进展临时抽调的，其隶属关系不变，不仅可能产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要承受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无从适应。60. 过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。61. 分权：62. 授权：63. 人员配备的原如此：因事择人的原如此；因才器使的原如此；人事动态平衡的原如此。64. 外部招聘：优点：外聘干部具有“外来优势；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧X关系；能为组织带来新鲜空气。局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘干部最大的局限性莫过于对内部员工的打击。65. 内部提升：优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于受聘者迅速的展开工作。局限性：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖的现象。66. 管理人员考评的目的和作用：为确定管理人员的报酬提供依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；有利于促进组织内部的沟通。67. 正式组织：是组织设计的结果，这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以与由此决定的权责关系；正式组织的活动以本钱和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原如此。68. 非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准如此或惯例，要求个体服从，这就构成了“非正式组织。非正式组织主要以感情和融洽的关系为主要标准。69. 非正式组织的影响：积极作用：满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触促进的相互关系的融洽、和谐，易于产生加强合作的精神；虽然非正式组织是在开展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对成员在正式组织中的工作情况也很重视；非正式组织也是在某种社会环境中存在的。危害性：当非正式组织的目标如果和正式组织冲突，会对正式组织的目标产生极为不利的影响；非正式组织对成员一致性要求的压力，往往会束缚成员的个人开展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，开展组织的惰性。70. 如何发挥非正式组织的积极作用：想要利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。促进非正式组织的形成，有利于正式组织工作效率的提高。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规X，引导非正式组织提供积极的贡献。71. 直线与参谋：直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规X这种关系；参谋关系是伴随直线关系而产生的，参谋的设置是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系如此是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。直线管理人员拥有指挥和命令的权利，而参谋如此是座位直线的助手来进展工作的。72. 如何发挥参谋的作用：明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件。73. 组织变革：就是组织根据内外环境的变化，与时对组织中的要素进展结构性变革，以适应未来组织开展的需要。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。74. 组织变革的动因：外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。内部环境因素：组织机构适时调整的需要；保障信息畅通的需要；克制组织低效率的需要；快速决策的需要；提高组织整体管理水平的需要。75. 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革。76. 组织变革的内容：对人员的变革、对技术与任务的变革、对结构的变革。77. 组织变革的过程：解冻解冻是变革前的准备阶段-变革变革时的行为转换阶段-再冻结变革后的行为强化阶段。78. 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革结果，与时进展反响。79. 组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并被本组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规X和思维方式的总和。80. 组织文化的功能：整合功能，适应功能，向导功能，开展功能，持续功能。81. 领导：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。82. 领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。83. 领导的类型：专权型领导：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。某某型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作。放任型领导。84. 领导方式的连续统一体理论：85. 管理方格理论：纵轴表示领导者对生产的关心，横轴表示领导者对人的关心。每轴分为九小格，第一格表示关心程度最低，第九格表示关心程度最高。以此分为五种典型的领导方式：9.1型任务型只注重任务的完成，而不重视人的因素。这种领导方式是专权型领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神。1.9型乡村俱乐部型与9.1型相反，即特别关心职工。此方式的领导者认为只要职工精神愉悦，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响生产效率随之下降。5.5型中庸型既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。从长远看，会使企业落伍。1.1型贫乏型对职工的关心和生产任务的关心都很低，很少见。9.9型团队型对生产的关心和对人的关心都达到了最高点。职工在工作上相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意的关心职工，使职工在完成企业目标的同时，满足个人需要。86. 期望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。期望理论的根底是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足；期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏；期望理论的假设是管理者知道什么对员工吸引力最大。87. 沟通与其重要性：沟通是指可被理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，所有管理工作都与沟通有关。沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；沟通是领导者激励下属，实现领导职能的根本途径；沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。88. 沟通的过程：发送者需要向承受者传送信息或者需要承受者提供信息；发送者将这些信息译成承受者能够理解的一系列符号；将上述符号传递给承受者；承受者承受这些符号；承受者将这些符号译为具有特定含义的信息；承受者理解信息的内容；发送者通过反响来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的承受。89. 非正式沟通的特点：非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通的信息比拟准确；非正式沟通效率较高；非正式沟通可以满足职工的需要；非正式沟通有一定的片面性。90. 管理人员如何正确对待非正式沟通：管理人员要认识到非正式沟通是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的；管理人员可以利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听到正式渠道不可能获得的消息；对非正式沟通中的错误信息要“以其人之道，还治其人之身，从非正式渠道进展更正。91. 如何克制沟通的障碍：明了沟通的重要性，正确对待沟通；要学会“听；创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保障信息的畅通无阻和完整性；职工代表大会；工作组；加强平行沟通，促进横向交流；利用互联网进展沟通。92. 控制：是为了保证企业计划与实际工作动态适应的管理职能，控制的主要内容是确立标准、衡量绩效和纠正偏差。93. 控制的要求：适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制。94. 控制的过程：1确立标准：确定控制对象；选择控制的重点；制定标准的方法；2衡量工作成效：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反响系统；3纠正偏差：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施；95. 预算控制：是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监视各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。96. 预算的内容：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。97. 预算的作用与局限性：作用：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；使管理者了解企业经营状况的变化和组织中优势部门和问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；为协调企业活动提供了依据；为企业的各项活动确立了财务标准；大大方便了控制过程中衡量绩效工作，也使之更加客观可靠。局限性：不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够重视；编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会无视本期活动的实际需要；缺乏弹性、非常具体、特别是涉与较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行为，使企业经营缺乏灵活性和适应性；费用上的精打细算，无视了部门活动的本来目的。98. 本钱控制：99. 损益控制优缺点：优点：有利于从总体上把我问题的关键，以便有针对的进展纠偏措施。不足：它是一种事后控制，事后控制无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴；由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，从而仅从损益表上不能准确判断利润发生偏差的主要原因。100.审计控制：101.创新与维持：维持是保证系统活动顺利进展的根本手段，但是仅有维持是不够的。由于系统的非平衡性，需要根据内外变化的要求，适时进展局部或全局的调整，即创新职能。维持与创新作为两个根本管理职能，它们相互联系、不可或缺。创新是维持根底上的开展，而维持如此是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新如此是为了更高层次的维持提供依托和框架。102.创新职能的内容：目标创新。企业在一定的经济环境中从事经营活动，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。技术创新。企业在激烈的市场竞争中必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进展技术创新；主要表现在要素创新、要素组织方法的创新以与产品创新。制度创新。从社会经济角度来分析企业各成员的正式关系的调整和变革。组织机构和结构的创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业与其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。环境创新。通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。103.创新的过程：寻找机会；提出构想；迅速行动；坚持不懈。10 / 10