KA渠道操作手册修订版课件

KA渠道操作手册修订版 K/A 渠 道 操 作 手 册KA渠道操作手册修订版目 录K/A渠道概念性描述K/A渠道的行销定位K/A渠道人员工作职责K/A协同部门职责K/A渠道业务操作流程K/A渠道业务管理规范K/A渠道业务考核办法K/A渠道业务操作规范 KA渠道操作手册修订版 KA渠道概念性描述什么是KA： KAKA为英文为英文“Key Account”Key Account”的缩写，原意是关键的缩写，原意是关键帐户，亦代表了重点客户，公司帐户，亦代表了重点客户，公司KAKA的定义指的是的定义指的是重点关注的连锁超市、大卖场重点关注的连锁超市、大卖场全国性K/A： 跨省、跨区域，在全国有一定影响力的连锁超市、跨省、跨区域，在全国有一定影响力的连锁超市、大卖场，如：大卖场，如： 农工商、大润发、家乐福、华联、易初莲花、时农工商、大润发、家乐福、华联、易初莲花、时代、欧尚、吉买盛、麦德龙、世纪联华、乐购、代、欧尚、吉买盛、麦德龙、世纪联华、乐购、好又多、家得利、沃尔玛、北京物美、北京华联、好又多、家得利、沃尔玛、北京物美、北京华联、华润万佳等华润万佳等区域性K/A： 省内（区域内）有一定知名度的行业排名名列前省内（区域内）有一定知名度的行业排名名列前茅的连锁超市、大卖场，如：茅的连锁超市、大卖场，如： 江苏苏果、宁波三江、杭州家友、慈溪慈客隆等江苏苏果、宁波三江、杭州家友、慈溪慈客隆等KA渠道操作手册修订版 K/A渠道概念性描述 KA渠道概念渠道概念 将商品以自助零售形式直接销售给最终消费者的将商品以自助零售形式直接销售给最终消费者的通路通路 购买过程：寻找、比较、选择、交易购买过程：寻找、比较、选择、交易 K/A渠道功能渠道功能 达成有关商品价格和其他条件的最终协议，以实达成有关商品价格和其他条件的最终协议，以实现商品所有权转移并提供交易场所现商品所有权转移并提供交易场所 按消费者要求调整商品，满足消费需求按消费者要求调整商品，满足消费需求 帮助供货商传播有关促进商品销售具有说服力的帮助供货商传播有关促进商品销售具有说服力的信息信息 供应商获取商业信息的渠道之一供应商获取商业信息的渠道之一 K/AK/A渠道的特点渠道的特点 产品价格低于零售渠道产品价格低于零售渠道 满足消费者满足消费者站式购买站式购买 KA KA店名称和形式对消费者购买有很大的影响作用店名称和形式对消费者购买有很大的影响作用 K/AK/A渠道形式渠道形式 大型超市大型超市 仓储超市仓储超市 连锁超市连锁超市 KA渠道操作手册修订版 K/A渠道的行销定位 婴童食品在K/A渠道的行销定位 品牌定位：中国育婴专家品牌定位：中国育婴专家 产品定位：高品质、安全适口产品定位：高品质、安全适口、营营养均衡养均衡 价格定位：中高档价位价格定位：中高档价位 服务定位：专业、及时、周到服务定位：专业、及时、周到 目标群体：目标群体：0-3岁婴幼儿岁婴幼儿 目标客户：外资、合资及内资实力雄目标客户：外资、合资及内资实力雄厚的量販合作者厚的量販合作者 竞争品牌：多美滋、亨氏、雀巢、国竞争品牌：多美滋、亨氏、雀巢、国内知名品牌等内知名品牌等KA渠道操作手册修订版06年K/A人员组织架构业务总监业务总监助理K/A渠道经理分公司/业务部经理K/A渠道副经理/经理助理（4名）K/A专员/业代K/A数据专员KA渠道操作手册修订版K/A渠道人员工作职责 K/A渠道经理工作职责： 负责负责KA渠道发展规划，分解、组织实施。渠道发展规划，分解、组织实施。 负责全国负责全国/区域性区域性KA的导入、谈判、签约及的导入、谈判、签约及后续跟进落实。后续跟进落实。 负责各地负责各地KA业务督导、维护管理。业务督导、维护管理。 负责负责K/A总部的客情管理。总部的客情管理。 负责负责K/A价格体系的维护管理。价格体系的维护管理。 负责负责K/A品项及陈列的监控，优化品项及陈品项及陈列的监控，优化品项及陈列。列。 负责负责K/A货款结算的督导，确保货款回收。货款结算的督导，确保货款回收。 负责各地负责各地K/A销售费用及推广费用的审核。销售费用及推广费用的审核。 负责拟定年度总促销推广计划。负责拟定年度总促销推广计划。 负责确保全国性负责确保全国性K/A总业绩任务的达成及总总业绩任务的达成及总费用的管控，以确保费用的管控，以确保K/A渠道总体收益。渠道总体收益。 负责跟踪负责跟踪K/A行业动态，掌控行业动态，掌控K/A开店计划。开店计划。 负责建立负责建立K/A业务档案及业务档案及K/A业绩评估。业绩评估。KA渠道操作手册修订版K/A渠道人员工作职责 K/A渠道副经理/助理工作职责： 按公司按公司K/AK/A渠道规划，做好各渠道规划，做好各K/AK/A总部的规划，总部的规划，并分解实施并分解实施 协助协助K/AK/A渠道经理做好各渠道经理做好各K/AK/A总部的导入、谈判、总部的导入、谈判、整体推广活动策划、签约及后续跟进落实整体推广活动策划、签约及后续跟进落实 负责拟定分管负责拟定分管K/AK/A总部的年度促销、推广计划总部的年度促销、推广计划 负责分管负责分管K/AK/A总部在各地终端业务的督导、协总部在各地终端业务的督导、协调调 负责分管负责分管K/AK/A总部的客情关系总部的客情关系 负责分管负责分管K/AK/A总部及各地终端的价格体系维护总部及各地终端的价格体系维护 负责分管负责分管K/AK/A总部及各地终端品项维护及陈列总部及各地终端品项维护及陈列的管理的管理 负责分管负责分管K/AK/A总部及各地终端货款结算的催收总部及各地终端货款结算的催收 负责分管负责分管K/AK/A总部及各地终端各类费用的审查总部及各地终端各类费用的审查 负责确保分管负责确保分管K/AK/A总部业绩任务的达成及费用总部业绩任务的达成及费用的管控的管控 负责分管负责分管K/AK/A总部开店计划掌控，行业动态跟总部开店计划掌控，行业动态跟踪踪 负责分管负责分管K/AK/A总部与公司总部与公司K/AK/A渠道和各相关业务渠道和各相关业务部部 的信息沟通的信息沟通KA渠道操作手册修订版K/A渠道人员工作职责 数据专员职责 K/A K/A数据专员负责帮助营管数据专员负责帮助营管/ /财务作客户分类并建财务作客户分类并建档档按要求统计分公司按要求统计分公司/ /业务部所属业务部所属K/AK/A的销售情况及汇的销售情况及汇总财务提供的各总财务提供的各K/AK/A相关销售费用作销售分析相关销售费用作销售分析根据要求及时核销经销商代配送费用根据要求及时核销经销商代配送费用 财务K/A人员职责根据根据K/AK/A分类建档后，归类各分公司分类建档后，归类各分公司/ /业务部提报的业务部提报的销售费用（销售费用（DM/DM/地堆地堆/ /客勤客勤/ /扣款）并每月定期给营扣款）并每月定期给营管部和管部和K/AK/A渠道经理提供费用分析。渠道经理提供费用分析。根据根据K/AK/A每月送货数提供超期每月送货数提供超期/ /到期帐款追讨通知给到期帐款追讨通知给营管部和营管部和K/AK/A渠道经理，由营管部负责通知相关分渠道经理，由营管部负责通知相关分公司公司/ /业务部经理，抄送业务部经理，抄送K/AK/A经理督促协助分公司经理督促协助分公司/ /业务部经理及时回款。业务部经理及时回款。KA渠道操作手册修订版 K/A渠道人员工作职责 K/A专员/业代工作职责： 按公司按公司K/AK/A渠道规划，做好所属区域内渠道规划，做好所属区域内K/AK/A终端终端规划实施工作规划实施工作 负责所属区域内负责所属区域内KAKA终端促销推广终端促销推广 负责确保所属区域内负责确保所属区域内K/AK/A总业绩任务的达成及总业绩任务的达成及费用的管控费用的管控 负责搞好所属区域内负责搞好所属区域内K/AK/A终端客情关系终端客情关系 负责所属区域内负责所属区域内K/AK/A终端价格维护终端价格维护 负责所属区域内负责所属区域内K/AK/A终端品项维护及陈列的管终端品项维护及陈列的管理理 负责所属区域内负责所属区域内K/AK/A终端导购管理终端导购管理 负责所属区域内负责所属区域内K/AK/A终端销售数据统计及上报终端销售数据统计及上报 负责所属区域内负责所属区域内K/AK/A终端滞销品处理终端滞销品处理 负责与公司渠道经理负责与公司渠道经理/ /副经理副经理/ /经理助理及分管经理助理及分管K/AK/A总部渠道专员的信息沟通（考核参照总部渠道专员的信息沟通（考核参照0606年年KPIKPI） KA渠道操作手册修订版 K/A协同部门职责 营管部工作职责： 负责负责KA业务销售统计、分析，协助业务销售统计、分析，协助K/A做业绩做业绩评估评估 负责负责K/A业务费用汇总、统计分解业务费用汇总、统计分解 负责负责K/A业务档案资料的收集整理业务档案资料的收集整理 负责负责K/A业务送货单据统计业务送货单据统计 负责负责K/A渠道企划的存档渠道企划的存档 负责监控负责监控K/A业务计划落实情况业务计划落实情况 负责负责K/A价格体系的监控、反馈价格体系的监控、反馈 及时分析并上报相关业务信息及时分析并上报相关业务信息 负责促销品、广宣品的发放负责促销品、广宣品的发放KA渠道操作手册修订版 K/A协同部门职责 市场部工作职责： 负责负责K/A渠道的市场推广渠道的市场推广 负责公司促销企划在负责公司促销企划在K/A的实施和监控的实施和监控 参与参与K/A渠道促销企划的制定并审核渠道促销企划的制定并审核 负责负责K/A渠道促销品、广宣品的策划渠道促销品、广宣品的策划KA渠道操作手册修订版 K/A协同部门 分公司职责： 分公司应在分公司应在K/A渠道经理协助下完成渠道经理协助下完成K/A合同谈判。合同谈判。 协调各地协调各地K/A业代在门店的工作开展。包括涉及总业代在门店的工作开展。包括涉及总部的开锁及新品申报及部的开锁及新品申报及DM活动期间的相关工作准活动期间的相关工作准备。根据备。根据K/A提供销售和费用扣款等统计与汇总，提供销售和费用扣款等统计与汇总，及时申报给总部营管部及时申报给总部营管部/财务财务/KA经理，以便总部经理，以便总部按时提供业绩考核评估。按时提供业绩考核评估。 及时通知相关业务部及时通知相关业务部K/A门店的配送订单。根据门店的配送订单。根据KPI考核细则做好门店维护及推广工作，达成各门考核细则做好门店维护及推广工作，达成各门店的销售目标。店的销售目标。KA渠道操作手册修订版 K/A协同部门职责 业务部职责： 按时督促经销商根据订单配送到按时督促经销商根据订单配送到K/A门店。门店。 根据根据KPI考核细则，作好门店维护及推广工作，达考核细则，作好门店维护及推广工作，达成各门店的销售目标。成各门店的销售目标。 及时将送货回单寄到结算分及时将送货回单寄到结算分 公司。并汇总好代配公司。并汇总好代配送送/费用核销数据给营管部以便及时给予经销商销费用核销数据给营管部以便及时给予经销商销帐。帐。门店单独结算的门店单独结算的K/A（家乐福（家乐福/部分好又多等）及时部分好又多等）及时催讨回款催讨回款发生门店无权处理的情况时，联系结算分公司相关发生门店无权处理的情况时，联系结算分公司相关K/A负责人员协商对策或请求支持。负责人员协商对策或请求支持。协助结算分公司安排协助结算分公司安排K/A统一活动时，保质保量做统一活动时，保质保量做好准备工作并组织开展实施活动。好准备工作并组织开展实施活动。按按KPI考核要求，管理好终端导购，并帮助其设定考核要求，管理好终端导购，并帮助其设定共同目标及每月定期的评估并填写共同目标及每月定期的评估并填写KPI考核表。考核表。KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作流程KA送货原则 1、全国性、全国性K/A 由分公司配送货至各地门店，包括由分公司配送货至各地门店，包括K/AK/A大仓配送，大仓配送，原则上以结算主体单位配送，考虑到物流成本，原则上以结算主体单位配送，考虑到物流成本，可以当地业务部代配送，全国统一的代配送费可以当地业务部代配送，全国统一的代配送费用为出厂价用为出厂价5%5%；先由当地办事处配送货，如果；先由当地办事处配送货，如果办事处无法配送的，可委托当地经销商配送货，办事处无法配送的，可委托当地经销商配送货，并签订委托配送协议（代配送费用经销商有被并签订委托配送协议（代配送费用经销商有被扣扣BDFBDF部分单独提报企划核算）部分单独提报企划核算） 2、区域性、区域性K/A 公司直营的区域K/A可参照全国性可参照全国性K/A执行；结执行；结算主体为经销商的异地终端费用计入经销商或算主体为经销商的异地终端费用计入经销商或所属业务部。所属业务部。KA渠道操作手册修订版K/A操作核算流程（上海（上海/北京北京/成都等）结算分公司将订单转给相关成都等）结算分公司将订单转给相关业务部。由业务部所属业务部。由业务部所属K/A人员通知当地经销商配人员通知当地经销商配送。在每月送。在每月10日前将签收回单寄到结算分公司。日前将签收回单寄到结算分公司。并同时将汇总的各并同时将汇总的各K/A门店发货汇总数以电子表格门店发货汇总数以电子表格形式给分公司及总部营管形式给分公司及总部营管K/A数据专员。数据专员。分公司分公司K/A人员每月人员每月12日前确认送货数后以日前确认送货数后以MAIL形式与营管数据专员确认，由营管通知相关业务形式与营管数据专员确认，由营管通知相关业务部核算金额，并准备好相关转帐凭据由营运总监部核算金额，并准备好相关转帐凭据由营运总监批准后转财务并给予相关经销商核销。批准后转财务并给予相关经销商核销。分公司应保管好相关凭据以备总部财务核查。分公司应保管好相关凭据以备总部财务核查。KA渠道操作手册修订版KA渠道业务管理规范 KA渠道支持企划申报程序 各地分管KA业代以OA申报企划，根据06年业务授权审批流程执行，经理或督导签字同意后报备所属KA渠道经理/副经理/经理助理，OA批复后执行。单笔金额超出1万以上的OA按以下流程执行： 各地分管KA业代 审核审核 经理（助理）督导KA渠道经理业务总监助理审核审核 业务总监存档存档批准批准营管部KA渠道操作手册修订版K/A渠道业务管理规范滞销品处理 注意事项： 要求配送货的经销商在退货实际发生日起，要求配送货的经销商在退货实际发生日起，把退货单及时随送货回单寄回把退货单及时随送货回单寄回K/A总部开票的总部开票的分公司（业务部），一周内将门店退货情况通分公司（业务部），一周内将门店退货情况通知当地分管知当地分管K/A业代，如未上报退货，经查实，业代，如未上报退货，经查实，公司对经销商处以实际退货额公司对经销商处以实际退货额3倍的罚款，并倍的罚款，并取消其返利，同时有权单方面与经销商终止合取消其返利，同时有权单方面与经销商终止合同。同。 各地分管各地分管K/A业代发现门店有滞销品后，在业代发现门店有滞销品后，在一个月内及时申报促销企划，将其处理。不得一个月内及时申报促销企划，将其处理。不得耽搁或遗忘。耽搁或遗忘。 如滞销品量大在退货门店无法全部一次处理，如滞销品量大在退货门店无法全部一次处理，可调配至其它门店作促销等处理，可在企划中可调配至其它门店作促销等处理，可在企划中陈述清楚。陈述清楚。KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务考核办法K/A销量记帐 业务部当地全国性业务部当地全国性K/A（总部开票，异地配送）门店的销（总部开票，异地配送）门店的销售额，计入业务部回款业绩，售额，计入业务部回款业绩，K/A费用按费用按K/A实际发生计实际发生计入相应业务部入相应业务部/分公司；合同内费用由结算分公司承担，分公司；合同内费用由结算分公司承担，核算部门奖金。区域核算部门奖金。区域KA可参照执行可参照执行 由由K/AK/A总部开票的分公司（业务部）负责提供，于当月总部开票的分公司（业务部）负责提供，于当月4 4日日之前上报营管部，作为分公司（业务部）考核依据。之前上报营管部，作为分公司（业务部）考核依据。 要求分公司和业务部每月要求分公司和业务部每月10日前上报当地日前上报当地K/A门店的销量门店的销量单。营管部汇总该数据。单。营管部汇总该数据。K/A销售回款原则销售回款原则（1）K/A提供分门店回款的，按门店的实际提供分门店回款的，按门店的实际 回款划分到相应回款划分到相应业务部。业务部。（2）K/A无法提供门店回款，但可提供门店销售数，按门店销无法提供门店回款，但可提供门店销售数，按门店销售数的比例来切割售数的比例来切割KA回款，分到相应业务部。回款，分到相应业务部。（3）K/A既无法提供门店回款，又无法提供门店销售数，但可既无法提供门店回款，又无法提供门店销售数，但可提供门店送货数，则按门店送货数的比例来切割提供门店送货数，则按门店送货数的比例来切割KA回款，回款，分到相应业务部。分到相应业务部。 范围：适用于所有在分公司开票结款，而有异地门店的范围：适用于所有在分公司开票结款，而有异地门店的K/A。 注：要核减注：要核减K/AK/A门店当月发生的退货额门店当月发生的退货额KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务考核办法 K/A费用划分 谈判进场的谈判进场的K/A总部所发生的合同内费用（返总部所发生的合同内费用（返利、折让、进场费、店庆费、新品费、利、折让、进场费、店庆费、新品费、 服务费服务费 等）暂计等）暂计K/A合同费用，核算至门店，由合同费用，核算至门店，由K/A结结算分公司承担，并计入当地业务部费用（不作算分公司承担，并计入当地业务部费用（不作考核）；考核）；K/A终端维护、导购费用、推广费用由终端维护、导购费用、推广费用由K/A门店所在地分公司、业务部承担；主题促销门店所在地分公司、业务部承担；主题促销由由K/A渠道或市场部承担，预算列入营管部。渠道或市场部承担，预算列入营管部。 营管部根据各地上报的费用报销单据，汇同分营管部根据各地上报的费用报销单据，汇同分公司对公司对K/AK/A店发生的费用汇总，每月对各店发生的费用汇总，每月对各K/AK/A客客户按门店、按系统、按业务部进行费用统计及户按门店、按系统、按业务部进行费用统计及分析后，上报并抄送各相关部门，作为各业务分析后，上报并抄送各相关部门，作为各业务部考核依据部考核依据。强调各地业务部对费用核销的及时强调各地业务部对费用核销的及时性和准确性性和准确性要求分公司每月要求分公司每月1515日前上报日前上报KAKA费用情况汇总表费用情况汇总表 KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作规范 进场及新品导入 程序：程序：K/A资讯调研、客户拜访、业务谈判、业务合资讯调研、客户拜访、业务谈判、业务合 同履行同履行 1、K/AK/A资讯调研资讯调研 投资规模及投资背景投资规模及投资背景 商业信用状况商业信用状况 商圈状况（户数、人口数、消费力、交通状况）商圈状况（户数、人口数、消费力、交通状况） K/A单店销售业绩（淡季与旺季平均月营业额）单店销售业绩（淡季与旺季平均月营业额） 营业面积营业面积 竞争品牌状况（品牌、品项、价位、销量、消费竞争品牌状况（品牌、品项、价位、销量、消费者）者） 2、客户拜访（填写客户资料卡）、客户拜访（填写客户资料卡） 设定拜访频次设定拜访频次、拟定洽谈内容拟定洽谈内容 预约拜访人员、时间、地点预约拜访人员、时间、地点 3、业务谈判、业务谈判 供应商品：品项、规格、包装、质量供应商品：品项、规格、包装、质量、促销促销 价格及价格折扣优惠价格及价格折扣优惠 进场费用进场费用 供货数量：供货总量、供货批量（单次供货最高供货数量：供货总量、供货批量（单次供货最高订量及最低订量）订量及最低订量）KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作规范 进场及新品导入 3、业务谈判（、业务谈判（2-2） 送送 货：交货时间、频率、地点、最高及最低送货货：交货时间、频率、地点、最高及最低送货 量验收方式量验收方式 退退 货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方 式、退货数量、退货费用式、退货数量、退货费用 促促 销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担 付款条件：付款期限、付款方式付款条件：付款期限、付款方式 违约条款违约条款 4、业务合同履行、业务合同履行 接单接单 送货时间、数量的确定送货时间、数量的确定 产品陈列上架产品陈列上架 促销促销 回款回款5、新品进场、新品进场 根据竟品的市场表现在不同区域由业代和主管可以根据竟品的市场表现在不同区域由业代和主管可以向向K/A渠道经理渠道经理/副经理副经理/助理提报针对竟品导入的贝助理提报针对竟品导入的贝因美产品。因美产品。KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作规范 产品陈列 商品的陈列能达到商品向顾客最充分展展示、商品的陈列能达到商品向顾客最充分展展示、最充分促销的效果，在最充分促销的效果，在KA渠道业内，商品销售渠道业内，商品销售是从陈列开始的是从陈列开始的 产品陈列规范： 合同约定进场品项需全部陈列在货架上（合同约定进场品项需全部陈列在货架上（KPI 中品项维护）。每个中品项维护）。每个SKU不得少于不得少于2个陈列面。个陈列面。 关键产品陈列在黄金陈列线位置关键产品陈列在黄金陈列线位置80至至160厘厘米之间米之间 货架产品陈列应整齐摆放，并尽量争取端头货架产品陈列应整齐摆放，并尽量争取端头陈列陈列 产品正面面对顾客产品正面面对顾客 促销期间促销产品陈列及促销期间促销产品陈列及POP悬挂醒目悬挂醒目 保持陈列产品清洁，产品根据生产日期做好保持陈列产品清洁，产品根据生产日期做好先进先出原则。先进先出原则。KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作规范 促销（3-1） 1 1、促销原则、促销原则 避免最小化促销与品牌形象的冲突避免最小化促销与品牌形象的冲突 利用促销提升品牌认知度利用促销提升品牌认知度 最大限度规避打折促销方式最大限度规避打折促销方式 制定合理的促销间隔期制定合理的促销间隔期 2 2、促销方式、促销方式 特价促销、赠品促销、特价促销、赠品促销、POP促销、促销、 邮报促邮报促销、现场促销特别展示区、主题促销活动。销、现场促销特别展示区、主题促销活动。 3 3、促销时机、促销时机 产品入市促销、节日促销、淡季促销、事件产品入市促销、节日促销、淡季促销、事件促销促销 4 4、促销计划制定、促销计划制定 每年每年11月份完成次年全年促销计划，促销个月份完成次年全年促销计划，促销个案计划视情况调整制定的时间案计划视情况调整制定的时间 5 5、促销执行、促销执行 各部门按照计划执行促销案并及时反馈信息各部门按照计划执行促销案并及时反馈信息以备调整，达到最佳促销效果以备调整，达到最佳促销效果KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作规范 促销（3-2） 6 6、促销调整、促销调整 全年促销计划和合同规定次数应依据随即事全年促销计划和合同规定次数应依据随即事件的发生，增加或删除促销活动、个案促销随件的发生，增加或删除促销活动、个案促销随促销过程变化逐步调整促销过程变化逐步调整 7 7、促销评估、促销评估 促销业绩评估促销业绩评估 促销计划与目标达成的差异及原因分析促销计划与目标达成的差异及原因分析 K/AK/A店配合状况评估店配合状况评估 公司内部各业务部运行配合评估：公司内部各业务部运行配合评估： K/AK/A渠道经理渠道经理/ /副经理副经理/ /经理助理对运行状况经理助理对运行状况和结果评估：对促销计划的准确和结果评估：对促销计划的准确 性、差异性，性、差异性，对促销活动的协调、控制、结果及配合程度对促销活动的协调、控制、结果及配合程度 分公司及业务部运行状况评估：促销计划分公司及业务部运行状况评估：促销计划执行力度、是否及时反馈促销信息，促销结束执行力度、是否及时反馈促销信息，促销结束后达成情况及经验教训。后达成情况及经验教训。KA渠道操作手册修订版K/A渠道业务操作规范 促销（3-3）全国全国K/A各系统各系统6期统一性主题促销活动期统一性主题促销活动（活动型式内容按实际情况制定）（活动型式内容按实际情况制定） 时间时间:元旦、春节、五一节、六一节、国元旦、春节、五一节、六一节、国 庆节、圣诞节庆节、圣诞节地区地区K/A各系统各系统4期统一性主题促销活动期统一性主题促销活动（活动型式内容按实际情况制定）（活动型式内容按实际情况制定） 时间：春节、五一节、国庆节、圣诞节时间：春节、五一节、国庆节、圣诞节目标终端：为配备导购的卖场（整体生意目标终端：为配备导购的卖场（整体生意 正常）正常）期间穿插促销装产品期间穿插促销装产品(例如加量不加价、捆例如加量不加价、捆 绑买增等形式）或事件营销活动。绑买增等形式）或事件营销活动。KA渠道操作手册修订版 K/A渠道业务操作规范 导购（2-1） 1 1、导购原则、导购原则 有一定的育婴经验有一定的育婴经验 仪表端庄、整洁、具有亲和力仪表端庄、整洁、具有亲和力 工作态度端正工作态度端正 口齿清楚，表达能力较强口齿清楚，表达能力较强 具有一定推销技巧，陈列知识，可以是做过奶具有一定推销技巧，陈列知识，可以是做过奶粉、保健品或其它同类产品的人员。（适合发粉、保健品或其它同类产品的人员。（适合发展成为母婴顾问）展成为母婴顾问） 2 2、基准销售额、基准销售额原则：根据不同门店实际销售制定不同的原则：根据不同门店实际销售制定不同的更高的销售目标。更高的销售目标。 划分专职导购的基准销售额（以厂价计）的参划分专职导购的基准销售额（以厂价计）的参考标准：成熟市场（考标准：成熟市场（A/BA/B类店）类店）80008000元，元， 导入性市场（导入性市场（A/BA/B类店）类店）35003500元元 划分兼职导购的基准销售额（以厂价计）的标划分兼职导购的基准销售额（以厂价计）的标准，导购考核参照导购准，导购考核参照导购KPIKPIKA渠道操作手册修订版K/A渠道人员晋升办法基础条件 K/A岗位工作满一年以上岗位工作满一年以上 业绩达成业绩达成100%以上以上 年度费用考核不超标准年度费用考核不超标准 KPI考核分值月平均考核分值月平均90分以上分以上 无不良行为记录无不良行为记录 晋升方法晋升方法 由业务部经理或渠道经理由业务部经理或渠道经理/副经理副经理/渠道经渠道经理助理推荐，经过人资部相关专业知识的理助理推荐，经过人资部相关专业知识的笔试笔试/面试，通过后由业务总监批准执行面试，通过后由业务总监批准执行（K/A主管以上级别人员由业务总监面试）主管以上级别人员由业务总监面试）KA渠道操作手册修订版导购综合考核实施办法导购综合考核实施办法 考核维度、考核项目考核维度、考核项目 综合考核分为业绩表现、工作表现和行为表现三个维度。业绩表现：满分100分，包括销售指标和会员发展指标。工作表现：满分100分，包括门店客情、推广活动和会员维护。行为表现：包括工作配合度、纪律性、工作态度、合理化建议等。 考核项目详见导购综合考核说明（附件七） 考核办法考核办法 业绩表现采用评分制，由业务部/分公司根据统计数据考核。 工作表现采用扣分制，由业务部/分公司以检查的方式考核。 行为表现采用奖扣分制，由分管业务人员及业务部/分公司负责人根据相关部门出具的奖罚事件给予奖扣分。 业务部/分公司营运支持专员负责汇总业绩表现、工作表现、行为表现考核结果，报业务部/分公司负责人审定。 考核周期与时间考核周期与时间 考核周期：月度 考核时间：每月8日前完成上月度综合考核 操作流程操作流程 各业务人员于每月5日前完成对导购的考核，报业务部/分公司负责人审定。 业务部/分公司营运支持专员于每月8日前汇总考核结果，报营销管理部。 考核结果处理考核结果处理 综合考核结果与月度绩效奖金挂钩。月度销售奖金当月销售提成（业绩表现考核得分工作表现考核得分/行为表现分） 工作表现考核得分低于60分，取消导购当月月度绩效奖金；连续二个月低于60分，质疑导购任职资格。 考核实施时间考核实施时间 本考核实施办法于二六年一月一日起试行。 附件附件 导购综合考核说明KA渠道操作手册修订版K/A业务人员综合考核实施办法业务人员综合考核实施办法 考核维度、考核项目考核维度、考核项目 综合考核分为业绩表现、工作表现和行为表现三个维度。业绩表现：满分120分，包括销售指标和效能指标。工作表现：满分100分，包括导购管理、市场拓展维护、销售管理、终端管理维护和客户服务。行为表现：包括工作配合度、纪律性、工作态度、合理化建议。 考核项目详见KA业务人员综合考核说明（附件四） 考核办法考核办法 业绩表现采用评分制，由业务部/分公司根据业绩数据考核。 工作表现采用扣分制，由业务部/分公司以检查的方式考核。 行为考核采用奖扣分制，由业务部/分公司负责人及KA渠道经理根据相关部门出具的奖罚事件给予奖扣分。 业务部/分公司营运支持专员负责汇总业绩表现、工作表现、行为表现考核结果，经业务部/分公司负责人确认后，报KA渠道经理审定。 考核周期与时间考核周期与时间 考核周期：月度 考核时间：每月10日前完成上月度综合考核 操作流程操作流程 各业务部/分公司于每月5日前完成对KA业务代表的考核。 营运支持专员于每月8日前将经过业务部/分公司负责人确认的汇总结果报KA渠道经理审定。 KA渠道经理于每月10日前将审定结果抄送人力资源部。 考核结果处理考核结果处理 综合考核结果与月度绩效奖金挂钩。 考核实施时间考核实施时间 本考核实施办法于二六年一月一日起试行。 附件附件 KA业务人员综合考核说明