干部管理与考核

干部考核得分构成比例图中层管理干部综合素质考核 （25%）岗位业绩考核 （50%）工作态度 （25%）直接上级60%月度均分40%部门指标60%间接上级40%直接上级50%员工50%直接上级50%间接上级50%主管、正副值长综合素质考核 （25%）岗位业绩考核 （50%）工作态度 （25%）直接上级60%季度均分60%部门指标40%间接上级40%直接上级50%员工50%直接上级50%间接上级50%干部考核管理办法为进一步加强干部管理，建设一支精干高效、作风优良的干部队伍，促进公司各项重大工作任务的顺利完成，特制定以下考核管理办法。 一、考核原则(一)以提高员工绩效为导向。(二)定性与定量考核、平时与年度考核相结合；自我考核、领导考核、下级考核相结合的立体考核。(三) 实事求是、客观公正、注重实绩。二、考核对象各部室主任、副主任、主管（值长）、副值长。三、考核内容及比例(一)综合素质考核。指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体，指标不同，具体包括：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力。(二) 岗位责任考核。体现本职工作任务完成的结果。根据岗位说明书以及能源集团公司确定的考核指标，确定岗位责任的关键考核指标。(三) 态度考核。指被考核人员对待工作的态度，态度考核具体包括：积极性、协作性、责任心、纪律性等。（四）综合素质、岗位责任以及态度考核分别所占比重为25%、50%、25%。（五）重大事件处理能力考核。此项主要是考察干部在重大事件中所表现的应变、决策和处理能力。公司领导对干部在重大事件中的突出贡献给予评价，所形成的文字材料载入档案，作为干部提拔的重要依据之一。 四、考核步骤 (一)执行总结与计划书面报告。中层管理干部实行月度工作报告，主管（值长）、副值长实行季度工作报告。书面报告主要是汇报上工作段工作内容、任务完成情况，下一工作段计划情况。本内容将作为定量考核的主要依据。(二)个人自评。每年年底，各部室干部对照量化考核工作目标任务和完成任务情况，对自己所负责的各项工作分别进行自评，形成书面报告，上交考核领导小组。报告的主要内容是本年度工作目标完成情况；在完成年度目标过程中本人所起的作用（包括工作思路、参与决策和组织实施所取得的实绩情况、分析存在的问题及原因）。（三）组织群众测评。召开干部直属下级和间接下级采取无记名方式，对管理干部的工作进行测评，并给予打分。 （四）考察谈话。考核小组与职工进行座谈，听取他们对干部工作实绩情况的意见，其中重点考察其实绩情况介绍是否与实绩总结相一致。（五）上级考评。被考核人的上级对其全年的工作情况（综合素质能力、岗位业绩、态度），予以鉴定，并为其评分。（六）考核结果反馈。将定性与定量考核、平时与年终考核结果公布予被考核人，双方就考核结果面谈，明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。被考核人可以在一个星期内对考核结果提出申诉。五、考核结果的运用考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。 (一)优秀等次（90分以上）：年度工作目标完成良好，关键指标能够完成，其它工作有明显成效。 (二)称职等次（75分90分）：年度工作目标能够完成，部分指标好于上年，其它各项事业或工作有比较明显成效。 (三)基本称职等次（60分75分）：年度工作目标基本完成，各项工作指标成效一般。 (四)不称职等次（60分以下）：年度工作目标完成不好，在没有其它特殊因素的情况下，部分指标明显后退，其它各项事业或工作成效较差。考核结果将作为薪酬分配、职务晋升、岗位调动和员工培训的主要依据。 六、建立考核档案对考核对象的情况详细记录存档；定期工作计划与总结的量化考核结果作为平时考核的成绩。年终考核工作结束后，将考核全过程形成的考核材料、工作实绩数据等有关材料进行整理，统一归入干部实绩档案，作为干部调整的依据。 七、考核纪律为严肃考核组织纪律，对在考核中滥用职权考核不实或泄露属于组织掌握情况的，一经发现并查证属实，将视情节对当事人给予以下处理：（一）通报批评；（二）取消当年评优资格；（三）酌情扣减年终奖金的10%30%。八、本办法由考核小组负责解释，自公布之日起执行。绩效考核面谈表部 门职 位姓 名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日 期备 注说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源处备案。类别考 核 项选 择 项结果品 德态 度品德思想A顾全大局，处处以企业利益为重B顾全大局，通常情况下以企业利益为重C个别情况下以企业利益为重D通常以自我私利为中心责任心A勇于接受艰巨任务、承担责任，从不逃避B对工作负责，通常主动承担责任C对工作较负责，少数工作（任务）能承担责任D不敢承担责任，经常推脱主动性A工作情绪饱满，积极、主动寻求解决方法B工作情绪稳定，经常积极、主动寻求解决方法C工作情绪较稳定，偶尔逃避遇到的问题D工作情绪低落，经常散播消极言论工作纪律A按时上下班，严格遵守公司各项规章制度B偶尔迟到，比较遵守公司各项规章制度C经常迟到，工作纪律松散D经常故意与公司制度作对工 作潜 能分析能力A遇事善于分析，经常提出有价值的分析意见和建议B有交办任务时积极分析，多数能得出较好的处理方法C有交办任务时积极分析，一般得不出较好的处理方法D不善于分析或被动分析，喜欢听领导的意见或安排执行能力A对上级交办的任务执行力度大、效率很高B对上级交办的任务通常能按时、按质完成C对上级交办的任务，执行力度、效率往往达不到预期效果D对上级交办的任务常常找各种借口，拖拉推行创新能力A经常尝试新方法完成工作，多数能取得较好效果B偶尔采用新方法、新工具，有时能取得效果C一贯使用常规方法完成工作D经常反对使用新方法、新工具合作能力A工作中喜欢与其合作，能更好更顺利地完成任务B工作中与之合作感觉较好C与之合作感觉一般，谈不上喜欢与否D如果有与之合作的任务下来，就感到头痛学习能力A经常虚心向人请教各种知识或方法，能迅速适应新岗位、任务B遇到困难时，喜欢向上级请教相关知识、方法，适应新岗位、任务的速度较快C遇到困难时，喜欢向上级请教解决的方法D遇到困难时，通常等待领导的指示知 识能 力专业知识A有足够的胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平B专业知识比较丰富，运用知识的能力强C专业知识水平一般，还有待加强D基本上不具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识相关技能A完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度很高B完成本职工作所需的技术、技巧比较熟练C所需的技术、技巧熟练程度一般，须进一步加强D对完成本职工作缺乏必要的技术和技巧其他知识A知识广泛，思维开阔并能自由运用到工作中B相关知识丰富，并能运用到工作中C知识面比较狭窄，工作中难以运用与专业无必要联系的知识D学识浅薄，自以为是备注如果上述指标尚不能对您进行有效评价（如获奖等），请列明：其他干部成员态度评价表绩效考核申述表申述人职位部门直接主管 申述事件： 申述理由（可以附页） 申述处理意见 直属领导签名： 日期： 申述处理意见 分管领导签名： 日期： 申述处理结果 人力资源主管签名： 办公室负责人签名： 日期： 1、申述人必须在知道考核结果一个星期日内提出申述，否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部。3、人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。中层干部综合素质评定表被 评 人职 位所属部门考评结果类 别考 核 项选 择 项结果品 德态 度 （15分）思想品德5分A顾全大局，凡事以企业利益为重B有全局观念，能正确处理个人与集体的利益关系C注重个人利益，偶尔有损公肥私现象D经常有损公肥私现象责任心 5分A勇于接受艰巨任务，敢于承担责任B对工作负责，经常主动替他人承担责任C对工作负责，主张各自承担相应责任D责任心差，经常将责任推脱给下属或其他部门工作态度5分A工作情绪饱满，面对困难会积极寻求解决方案B.工作情绪稳定，能与大家共同面对困难C工作情绪较稳定，面对困难经常迂回解决D工作情绪稳定，偶尔发发牢骚工 作潜 能 （25分）分析能力5分A遇事善于分析，经常能从他人建议中理出正确的方法B遇事经常分析，总能找到解决办法C遇事积极分析，经常能从他人的建议中理出大致方向D遇事简单分析，但也能得出正确结论执行能力5分A通常提前、出色地落实任务B基本上能按时、按质完成任务C少量工作不能按时、按质完成D部分工作不能按时、按质完成创新能力5分A经常与员工一道尝试新方法完成工作，多数能取得较好效果B不反对新思路，擅长使用常规方法完成任务C偶尔采用新方法、新工具，有时能取得效果D不反对新思路，也不因此面临太大风险合作能力5分A与其他部门之间关系良好，合作愉快B与其他部门之间关系正常，偶尔出现工作上的分歧C与其他部门之间关系平稳，合作顺利D与其他部门之间关系正常，但员工之间来往不多学习能力5分A经常虚心向人请教，储备各种新知识并能引导部门员工不断学习新知识B遇到困难时，积极学习、请教，能在较短时间内解决问题C经常虚心向人请教，储备各种新知识，遇到困难时经常比其他人判断更准确D遇到困难时，寻求外来解决办法领 导能 力（45分）指导能力5分A能在工作和生活上正确指导下属B在有些工作问题上无力指导员工C能在工作上正确指导下属，但价值观相差甚远D经常以交流的方式指导员工工作协调能力5分A部门间或下属之间关系一贯良好B部门间或下属之间存在一些小矛盾C部门间或下属出现的重大矛盾、问题能及时解决D部门间或下属之间不可能存在矛盾决策能力5分A遇事很快可以作出正确决策B有时出现决策性失误C经常讨论，总能得出决策性结论D有时出现决策性失误授权能力5分A善于授权，本人不在时部门也能很好运转B经常授权，本人不在时部门很难正常运转C经常授权，但本人不在时部门不能很好运转D从不授权，本人不在时部门不能正常运转领 导能 力（接上表）人才培养5分A积极培养并主动向上级及其他部门输送人才B培养人才比较困难C积极为本部门培养人才D本部门不适合人才成长计划能力5分A工作有明确、合理的计划，能顺利执行计划B工作计划受到外来影响较多，很难顺利执行C工作有明确计划，但总是出现更多变化D很少做工作计划领导方式5分A与员工讨论方法，由员工完成工作B经常自己解决问题，事必亲躬C与员工一道深入基层解决问题D只要求员工完成任务批评方法5分A讲求方法，通常下属会信服地接受，并能从中学到知识、方法B批评过多，下属经常产生抵触情绪C批评方法简单，下属通常能够接受，有时还能从中找到解决问题的方法D批评方式委婉，员工不会抵触领导魅力5分A深受员工信赖，有令必行B很受员工欢迎，但下达的命令经常得不到执行C员工敬而远之，但愿意服从领导D员工经常有对抗性行为知 识结 构（15分）学 识5分A知识渊博，受人尊敬B学识单一，有局限性C知识广泛，眼光长远D学识浅薄，力不从心相关知识5分A经济、法律专业知识丰富B专业知识较少C有一定的经济、法律专业知识D有其他部门工作的一般常识知识专业知识5分A专业知识丰富，操作熟练，并能用通俗易懂方式表达B具有一定的专业知识，能够进行该职位的操作C专业知识面窄，但能够进行日常操作D专业知识缺乏，急需加强中层管理干部岗位业绩考核表员工姓名：职位：所在部门：评估期间： 考核评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评价采取自评、上级考评相结合的方式工作业绩考评1、月度工作完成情况简述（附月度工作报告）月度工作计划工作完成情况2、直接上级/间接上级对其工作完成情况考评：（满分100分）填写评语被考核人上级根据被考核人述职报告情况进行打分 工作完成情况考评得分： 以下为考核人打分标准：不令人满意(60分以下)员工的绩效表现与公司要求相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度低于目标要求(60-80)员工工作完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方符合目标要求(80-90)该岗位员工工作完成情况基本达到公司对岗位要求高于目标要求(90以上)该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作各方面都具有代表性总体绩效考评 1、 岗位业绩考评汇总 （直接上级/间接上级分别占50%） 一月份得分： 二月份得分： 三月份得分： 四月份得分： 五月份得分： 六月份得分： 七月份得分： 八月份得分： 九月份得分： 十月份得分： 十一月份得分： 十二月份得分： 全年得分汇总（12个月平均分）： （该项占岗位业绩40%，另外60%为部门关键指标考核）2、综合素质、工作态度考核汇总考评事项直接上级60%间接上级40%民主测评20%得分综合素质/工作态度/3、绩效考评汇总表考评事项考评得分权重加权得分岗位业绩50%综合素质25%工作态度25%汇总100% 绩效考评总分： 2、领导评价表(用文字描述被评估人在工作态度、岗位业绩、综合素质三方面需要改善的方面）工作态度需改进的方面行动安排岗位业绩需改善方面行动安排综合素质需提高方面行动安排3、签名表（由被考核人、直属领导、人力资源部门人员填写）被考核人签名直接领导签名考评审批人签名人力资源主管签名考评完成时间主管、正副值长岗位业绩考核表员工姓名：职位：所在部门：评估期间： 考核评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评价采取自评、上级考评结合的方式 工作业绩考评 1、季度工作完成情况简述（附季度工作报告）本季度工作计划工作完成情况2、直接上级/间接上级对其工作完成情况考评：（满分100分）填写评语被考核人上级根据被考核人述职报告情况进行打分 工作完成情况考评得分： 以下为考核人打分标准：不令人满意(60分以下)员工的绩效表现与公司要求相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度低于目标要求(60-80)员工工作完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案符合目标要求(80-90)该岗位员工工作完成情况基本达到公司对岗位要求高于目标要求(90以上)该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作各方面都具有代表性主管、正副值长总体绩效考评 1、 岗位业绩（定量）考评汇总 （直接上级/间接上级分别占50%） 一季度得分： 二季度得分： 三季度得分： 四季度得分： 全年得分汇总（四个季度平均）： （该项得分占岗位业绩60%，另外40%为部门关键指标考核）2、综合素质、工作态度考核汇总考评事项直接上级间接上级民主测评得分综合素质60%40%/工作态度50%/50%3、绩效考评汇总表考评事项考评得分权重加权得分岗位业绩50%综合素质25%工作态度25%汇总100% 绩效考评总分： 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作态度、岗位业绩、综合素质三方面需要改善的方面）工作态度需改进的方面行动安排岗位业绩需改善方面行动安排综合素质需提高方面行动安排3、签名表被考核人签名直接领导签名考评审批人签名办公室主任签名考评完成时间主管、正副值长综合素质考核：项 目定 义着重点评价尺度对应分数ABCD理解能力10分正确判断所指示业务内容、意图及事情状况的能力 是否在业务指示、执行过程中正确理解业务重点核心并消化？是否了解部门或上级的方针并反应于工作中？是否对新的事情或状况能够正确理解？ 卓越优秀良好普通较差 108642 解决问题能力30分为实现某种目的或采取有效方法技巧，改变现状的能力。 是否能够找出所担任业务的问题或树立有效的解决问题的方案？是否发现问题制定报告书提交公司解决？是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于合理的新方案？发现问题后是否随时采取有效措施解决问题？ 卓越优秀良好普通较差 302418126 解决问题能力30分为实现某种目的或采取有效方法技巧，改变现状的能力。 是否能够找出所担任业务的问题或树立有效的解决问题的方案？是否发现问题制定报告书提交公司解决？是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于合理的新方案？发现问题后是否随时采取有效措施解决问题？ 卓越优秀良好普通较差 302418126 业务知识15分为圆满执行担当业务所需的专业知识和一般知识 是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法规、程序、方法等专业知识？是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知识、电算能力以及一般常识，并予以应用？ 卓越优秀良好普通较差 1512963 领导能力15分组织、协调本班组员工团队协作、高效工作的能力是否能组织本班组员工高效工作？是否能促使本班组员工和睦相处、团队协作？是否能关心本班组员工，鼓励优秀、惩罚落后？卓越优秀良好普通较差 1512963直接上级评价小记间接上级评价小记合计