领导力培养：扬长还是补短(一)

领导力培养：扬长还是补短(一)对于每位想要制定一份个人发展计划的领导人来说，横亘眼前的一个根本性问题是：计划重心应放在弥补短板，改进弱势之上，还是应放在发展自身优势之上。像人生中许多问题一样，这个问题看似简单，但实质上复杂难解。解决此问题的关键主要取决于目标领导人的自身领导力水平。此外，即使是同一位领导人，随着时间的推移，解决方案也应随之发生变化。各有不同的领导人针对优势和弱势这个话题， 我们对来自数据库 6000 名领导人的数据信息进行了分析研究， 发现这些领导人可以划分为大体数量相等的三组：第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。我们将那些严重弱势称之为“致命缺陷。 ”对于这一组的领导人来说， 在他们同事， 直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性仅达到 18%。第二组是既无明显优势也无严重弱势的领导人。此组人员同样占所有领导者总数的 1/3。从整体来看， 此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为 50%。第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人数大致也占所有成员的 1/3 。就这一组成员来说， 领导整体效能达到 81%。在领导整体效能方面有 “致命缺陷 ”的领导人必然会阻挡其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时， 领导效能才有可能整体得到改善， 在此基础上，领导人才得以继续发展优势。总之，对于占总人数 1/3 的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势以及改进弱势之上。为何 “修补短板 ”让人难以拒绝？不过，现今普遍流行的一个观点是，领导人应将重心全部放在发展优势之上，无需关注自身任何弱势。那么在何种情况下此建议才可以行得通呢？答案是，只有对上文图表中的第二组和第三组领导人，以及那些没有干扰弱势的领导人来说，此建议才可取。但挑战首先在于，大多数领导人通常认为，自己对自身所具有的弱势和优势已有了充分的认识。而我们的研究数据却证实，如果以同样的 360 度反馈工具进行测量， 领导人自己的反馈得分与他人的反馈得分有着巨大的差异。其实这并没什么特殊，一般来说，人们对自身优势和弱势的认识都存在着偏差。能力卓越的领导人毫无疑问具备一定的优势。在对来自数据库中数千位领导人的 360 度反馈结果进行分析后，我们发现：？64%的领导人没有任何明显优势 （大致位于图表底层到中间1/3 处）