沈阳黎明公司技术专家绩效考核改革

沈阳黎明公司技术专家绩效考核改革第1章黎明公司技术专家绩效考核改革的成因人力资源管理是企业管理的重要课题，这已成为现代企业管理者的共识。无容置疑，企业存在的重大使命有两个，一个是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。无论是实现企业的社会价值，还是实现企业的经济价值，都依靠人力资源的合理利用与管理，这是企业能否生存和发展的关键。对于决定企业核心竞争力的技术专家队伍来说，他们的合理利用与管理，更是关键中的关键。在这一利用与管理过程中，激励约束是重点，要实现合理的激励约束，必须有科学的考核办法做保障。技术专家是技术人员中的拔尖人才。技术专家给予企业的作用，好比大师给予大学的作用。黎明公司的技术专家是指在公司技术创新和技术发展中，在公司重要的技术领域具备一定的技术能力，在公司及行业乃至该技术领域具有一定影响力并能对公司技术发展起到引领和带动作用的技术领军人物。国内外众多优秀企业越来越重视技术专家队伍建设，因为他们认识到：技术专家队伍业绩完成的好与坏，决定着企业在行业内竞争力的大与小，关乎着企业发展速度的快与慢，影响着企业战略实现的预期效果。随之而生的技术专家队伍的绩效考核成为企业管理者竞相探讨和不断尝试的全新课题。技术专家绩效考核是指根据技术专家队伍特点，依据企业发展战略，针对技术专家承担的职责，设计技术专家工作计划和目标，并对目标和阶段指标完成情况，以及技术专家工作作风、团队协作意识、后备人才培养等进行全过程评估、综合考核、结果反馈、结果应用，以此优化技术专家队伍，改进技术专家的工作作风，调动技术专家以出色的业绩实现对企业发展整体绩效的贡献，提升技术成果向产品成果转化的速度，实现企业良性发展。4一项好的措施的出台，往往伴随认识的不断深化和手段的不断更新，黎明公司技术专家绩效考核体系的建立印证了这一道理。黎明公司目前拥有员工15000人，工程技术人员近2100人，约占公司员工总数的14%，各级技术专家约占工程技术人员的18%左右。如何激活这样一支决定企业现在和未来的生力军，黎明公司一直在探索，苦于没有找到有效的工具和平台，相当一段时间停留在靠年头、评职称、什么职称拿什么钱的平均主义状态，再有本事时间没到也没有用。虽也采取了一些改革措施，但多半因人、因事而异，没有也不具备条件形成长效机制。这样不能完全调动广大技术人才的主动性和创造性，使企业发展的后劲不足，技术提升步伐缓慢，企业在同行业的竞争中鲜有优势。主要表现在：其一，存在平均主义“大锅饭”现象，激励作用不明显。很多中国企业都有绩效奖金一说，但是由于没有科学绩效评估作参照标准，几乎有70%的中国企业在员工个人绩效奖金的确定上没有真正和个人绩效挂钩，有的按级别分配，有的凭主观臆断分配,没有真正发挥其对员工的激励作用。在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，随着员工数量的增多，“感觉”的准确度会越来越低，偏差会越来越大。作为长期计划经济运行下的国有企业黎明公司也是一样，平均主义“大锅饭”的问题在公司干部职工的思想中仍然存在，粗放式的管理模式不能适应市场发展的要求，许多优秀人才的作用没有通过有效的激励机制激发出来，作用得不到发挥，才干得不到施展，骨干技术人才纷纷出走。技术人才流失，又导致产品转型慢，企业市场萎缩，陷入了恶性循环的境地。1998年初，黎明公司经济面临崩溃边缘。痛定思痛，虽然之后出台了一些重视技术人才队伍建设的措施，但泛泛而同的绩效考核没有从根本上打破“大锅饭”的局面，也没有从根本上调动起骨干员工的积极性。其二，多限于定性和静态考核，缺乏科学的动态量化和有效的应用。黎明公司专家考核历经了10年探索之路。1999年，正值黎明公司改革脱困之初，面5对严峻的经济形势，针对年轻工程技术人员频频流失的现实，公司冲破传统思维的束缚，提出了建立技术专家队伍的想法，推出了“双百工程”，即在全公司范围内评选出100名技术专家和100名技术能手，并每月给予2001000元的津贴，搭建了公司技术专家队伍的雏形。这从某种程度上相对稳定了骨干技术人才队伍。但这一时期绩效考核仅限于对日常工作以半年和年度述职的形式进行定性考核，对专家考核的主要参与人员多为技术专家所在单位的领导和部分员工。考核结果也仅限于对技术专家基本素质和工作表现的主观评价。2005年起，结合企业发展情况，黎明公司认真分析当时人才资源的特点和情况，在“双百工程”的基础上，确立了建立技术专家队伍建设的思路，搭建了二级技术专家一级技术专家专业技术带头人首席技术专家职业晋级成长通道以及对应的专家树结构体系。同时，为稳定专家队伍，制订了技术专家特殊津贴实施办法，首席技术专家绩效津贴为3000元/月，专业技术带头人绩效津贴为2000元/月，一级技术专家绩效津贴为1000元/月，二级技术专家绩效津贴为800元/月。技术专家绩效考核以重点工作季度计划表和重点工作季度完成情况统计表的形式强化技术专家对工作业绩的关注，考核的过程是以自评打分和部门领导认定的形式给出技术专家绩效考核分数。但存在层级划分过于僵化，考核趋于静态，成长通道不畅和局部“平均主义”的问题，没有形成“责、权、利”对称的考核办法，也没有从根本上打破平均主义“大锅饭”的局面。同时，这种量化也是粗放型的，缺乏科学性，并且该分数仅仅作为专家年度考核的基本评价，绩效考核结果也没有形成有效的应用。其三，个人绩效与企业战略脱节，制约专家对企业发展的贡献度。中国的企业家非常清楚：再好的战略需要全体员工共同努力来完成。但是，由于缺乏科学有效的绩效指标管理工具，中国的大多数企业绩效考核工作尚不能形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。各个公司都能站在市场经济的角度考虑企业发展的战略问题，但却总是找不到促使员工行动与公司目标一直的有效的执行手段。对黎明公司以往技术专家考核方式方法的研究，不难看出，绩效考核定式6驱动的导向作用使广大技术专家只关注了当期工作的完成情况，不能将其工作的过程和结果与公司的战略目标实现有效联动。因技术专家在各自单位工作，所开展的工作多为部门领导安排的临时性工作或是日常技术工作，与公司战略发展的关系和紧密度不强。主观认识上，技术专家会因为绩效考核的导向，趋向满足部门领导的要求或者是部门领导认可，没有在工作中体现对公司战略的关注，存在领导安排什么就干什么的思想以及传统的“屁股决定脑袋”的小集体和私利意识。客观实际上，使公司的战略目标难以落地，制约公司发展的瓶颈问题无人攻关，限制了技术专家潜能和智慧的发挥，长期下去也泯灭了技术专家的创新意识和探索精神，使技术专家的作用与普通技术人员所做的工作区别不明显。其根源是没有抓住绩效考核的本质，没有将公司技术发展战略和目标进行科学有效的分解，这既是对专家的智力资源和个人潜能的巨大浪费，也不能从根本上调动广大技术专家的积极性，不能形成有效的压力，也就不能形成专家本身的内驱动力。其四，技术成果不能得到有效传承，影响企业发展后劲。科学技术是第一生产力，黎明公司将透平机械制造技术定位为企业的核心技术专长。技术专家担负着做强企业技术，带动产品升级的重任，同时也有技术传承的重任，这是企业生生不息的根本所在。在以往的考核工作中，往往只关注对技术专家日常工作完成情况的考核，没有关注技术专家对技术人才的培养。虽然在技术专家设置中提出了带徒弟的要求，但因没有形成有效的考核和激励，加之长期计划经济形成的思维模式，特别是在一些年龄偏大的各级专家思想中不同程度上存在“教会了徒弟，饿死了师傅”的禁锢思想，致使师傅对带徒弟重视程度不够，出现了技术人才的缺位和关键核心技术不能通过有效的载体得到传承的现象。就是在现阶段，因以往技术传承上的缺陷，仍然需要对一些老专家通过返聘的形式解决这一问题。其五，考核结果运用缺乏刚性约束，工作业绩与个人成长关联不紧密。1999年2005年技术专家队伍创建初期，专家评聘主要采取公司进行总量控制，各单位分配名额，进行推荐，经过公司专家评审委员会通过即可当选为技术专家。7这种评聘机制使部分技术专家往往将关注个人成长的决定因素寄托在了单位领导的身上，不同程度上存在“拉关系、走后门”的现象，走上专家岗位的技术专家素质参差不齐。一些业务能力强，综合素质好的技术人才不能通过公平的竞争走上技术专家岗位，使这部分技术人才资源没有得到有效使用，浪费了人力资源，从某种程度上看，也成为人才流失的潜在隐患和诱因。2005年2007年，针对这一问题，黎明公司进行了改进，按专业系统划分梳理出了专家结构树，采取了按结构树数量和岗位进行评聘的方式。但在绩效考核结果应用和评聘机制上，仍然没有摆脱单位领导凭印象推荐，技术人才刓门盗洞找关系的不良现象。这种绩效考核的导向和驱动，导致技术专家业绩成果和个人成长没有得到有效关联，使技术人才、技术专家往往不注意关注个人业绩成果，而是把精力重点关注在一些额外因素上，不仅不能有效调动广大技术专家的积极性，而且也助长了不良风气。改革传统、僵化、粗放的技术专家绩效考核模式，建立以现代绩效管理理论为指导，科学、动态、合理的绩效考核机制，是激发技术专家队伍潜能，调动技术专家队伍积极性和创造力，最大限度地提高技术专家对企业的贡献度的需要，建立科学的绩效考核评价机制成为必然。黎明公司从2007年起，进一步严格规范了技术专家评聘标准，依据技术专家基本结构树进行了对应设置评聘。其评聘程序是：首席技术专家、专业技术带头人由各系统技术专家考评工作小组提出评审建议，员工发展部按照对应级别技术专家应具备的学历、职称、任职年限等客观要素进行资格审查，公司技术专家考评工作领导小组评审，公司技术专家评聘工作领导小组审议，总经理聘任并行文发布产生。一、二级技术专家由各单位技术专家考评工作小组提出评审建议，员工发展部按照对应级别技术专家应具备的学历、职称、任职年限等客观要素进行资格审查，公司技术专家考评领导小组评审，公司技术专家评聘工作领导小组审议，总经理聘任并行文发布产生。各级别技术专家任职的基本条件：首席技术专家：理工类本科或本科以上学历，副高级或副高级以上本专业技术职务；本系统专业技术带头人满3年；在本系统具有代表性的技术文件编制成果，学术建树，掌握本系统专家发展方向。专业技术带头人：理工类本科或本科以上学历，副高级或副高级以上本专业技术职务；本系统一级技术专家2年以上；本专业领域领军人物，能够独立主持技术文件编制和技术攻关工作。一级技术专家：理工类本科或本科以上学历，中级或中级以上本专业技术职务；本系统二级技术专家工作2年以上；本系统技术工作有一定声望，业绩显著。二级技术专家：理工类本科或本科以上学历，中级或中级以上本专业技术职务，工作业绩突出，得到本系统和本单位的普遍认可。级及以上级别技术专家对专业建树要求比较严格，需要付出更大的努力。黎明公司的各级技术专家由所在单位进行管理，由员工发展部按照技术专家绩效考核办法单行组织绩效考核。结合企业生产科研实际，黎明公司建立了设计、工艺、冶金、质量和机动五大系统技术专家基本结构树，形成了结构树模型下的二级技术专家、一级技术专家、专业技术带头人、首席技术专家的梯次发展通道。在技术专家待遇上，推行“名利双收”工程，给予技术专家优厚的薪酬待遇，首席技术专家相当于副总师级别，专业技术带头人相当于正部级级别，一级技术专家相当于正处级级别，二级技术专家相当于副处级级别，其目的是解决技术专家的后顾之忧，使广大技术专家能够一心一意钻研技术，提升公司产品竞争力和核心技术研发能力。黎明公司五大系统技术专家基本结构树依据公司发展和专家队伍规划每年度优化一次，按照公司发展规模和各系统发展情况进行适量扩充和调整。技术专家基本结构树的优化程序是员工发展部依据技术专家队伍建设的指导思想作年度技术专家结构树的规划。技术部负责组织各系统完成技术专家结构数量的优化。公司技术专家考评工作领导小组负责技术专家结构树和数量的优化结果的评审。评审通过后，经员工发展部备案作为年度技术专家评聘的依据。因公司机构调整造成岗位变动的，由技术部门负责调整技术专家基本结构树的分布，员工发展部负责技术专家的岗位划拨。因技术专家退休减员、降（免）职造成技术专家结构树空缺的，可依据技术专家任职标准逐级办理年度晋升评审，并可将后备专家人才办理评聘二级技术专家流程。不能晋升和无条件满足评聘的技术专家树可空缺。10截止目前，公司技术专家在聘总人数369人，占公司工程技术人员总数的18%。按专家级别分，二级技术专家209人；一级技术专家95人；专业技术带头人49人；首席技术专家16人。按专家年龄分，35岁以下118人，占技术专家总数的32%；35-45岁144人，占技术专家总数的39%；45岁以上107人，占技术专家总数的29%。技术专家绩效考核改革，就是以他们为考核对象，通过科学设立考核指标，按照严密的考核方式程序，得出公正的考核结果，实行刚性的结果运用，使技术专家由静态管理变成动态管理，真正激活技术专家队伍。绩效考核改革的基本思路为：结合公司的总体战略建立部门、业务系统和各单位综合平衡计分卡指标，按照各级技术专家的职责分工，建立体现公司战略的技术专家个人综合平衡计分卡年度计划和工作目标，并按季度、年度进行严格的考核评价，考核结果与专家待遇、评聘挂钩。真正做到通过严格的绩效考核，促使公司战略目标的有效落地，形成奖勤罚懒和“能上能下”的用人机制，实现技术专家的动态管理，激发技术专家队伍的积极性、创造性，提高公司的技术水平和核心竞争力。第2章黎明公司技术专家绩效考核改革的目标、原则与内容黎明公司技术专家绩效考核瞄准既定的目标，遵循既定的原则，具体操作主要是依据与公司战略紧密结合的综合平衡计分卡指标，制定各系统各级别技术专家综合平衡计分卡年度工作计划，依据工作计划对技术专家进行季度和年度考核。实施过程中，侧重关注公司重点技术创新项目和课题进展，关注技术专家所承担的技术创新、技术成果转化、传帮带等方面工作的计划、执行过程和完成情况。2.1技术专家绩效考核改革的目标、原则技术专家绩效考核改革的目标，是通过科学有效的考核方法和工具，通过人本管理思想在绩效考核中的有效贯彻，引导技术专家将智慧和潜能的释放与公司战略紧密衔接，激发其拼搏奉献的精神，形成正确的绩效导向，实现公司战略目标的落地，实现企业发展和技术专家的共赢成长。这是永恒的。黎明公司技术专家绩效考核改革的原则是紧密结合企业发展实际，结合科研生产实际和各系统、各单位承担的任务，坚持公平公开、实事求是、突出业绩、用管结合、激励促进的原则。在这一原则的指导下，规范考核流程和考核制度，增强考核透明度；注重量化考核，形成准确的考核结论和定位；以成败论英雄，注重技术专家创新能力，重点考核技术专家科研攻关和技术难题实际完成情况；在考核过程上，按专家所在的系统和单位，实行谁主管、谁管理、谁考核；在考核结果应用上，将绩效考核与专家薪酬和岗位调整相结合，保持适度竞争，实施动态管理，不断优化技术专家队伍。技术专家绩效考核主要依据个人综合平衡计分卡工作业绩计划的完成情况和综合素质等现实表现。业绩计划的内容来源以单位下达为主，以个人申报为13辅，个人申报项目要求建立在单位下达指令性任务的基础之上。首席技术专家、专业技术带头人应承担公司级科研课题或技术攻关项目，由系统总师负责审核确认；一级、二级技术专家应参与公司级科研课题或技术攻关项目，由相关部门负责审核确认。单位下达内容主要来源于单位承接公司或系统综合平衡计分卡（IBSC）的关键工作指标；制约公司或单位生产发展的瓶颈项目；单位新产品、新设备投产的技术关键；新技术、新材料、新工艺应用的技术关键；提高质量、生产效率、排故效率和降低成本的技术关键等。个人申报内容主要来源于公司级“揭牌”攻关项目；个人根据单位或系统发展需要或专业提升需要主动提出的关键技术创新、技术攻关、技术改进、技术提升、精益改善等项目。各单位结合本单位承担公司和各系统相关工作指标，于每年初组织指导本单位技术专家制定技术专家个人综合平衡计分卡工作业绩计划，审核确认后按专业归口分别报有关部门。有关部门负责汇总专家个人综合平衡计分卡工作业绩计划。首席技术专家业绩计划按专业归口分别报各技术专家考评工作小组审核，由公司技术专家考评工作领导小组审定；专业技术带头人以下技术专家业绩计划分别报各系统技术专家考评工作小组审定。技术专家个人综合平衡计分卡工作业绩计划由各系统技术专家考评工作小组办公室报员工发展部备案。技术专家个人综合平衡计分卡工作业绩计划可根据工作实际需要和指令性计划要求半年修订一次，体现了指标设定的原则性与灵活性的有效结合。技术专家季度绩效考核主要考核工作业绩，内容包括专家个人综合平衡计分卡工作业绩计划中承担或参与公司级、厂（中心）、部级技术创新重点工作（包括科研课题、技术攻关项目、质量改进、质量控制课题、技术改造、服务保障关键技术攻关、精益改善项目等）；承担本系统和本单位关键重点工作的分解任14务及传帮带等内容；解决新产品、新设备应用过程中的技术关键问题，新材料、新工艺、新技术应用过程中的关键问题，持续提高产品质量、生产效率、排故效率和降低成本的精益改善项目；临时性重点工作（包括现场技术支持、技术问题处理、专业文件编制、工艺评审项目等）的考核。首席技术专家、专业技术带头人还需要考核获得科技成果、国家级刊物发表的论文等内容。依据各自工作量和任务性质，赋予各项工作不同的权重。下面举某一技术专家的工作业绩季度总结考评表作说明。从上表可以看出，系统和部门承接依据公司战略下达的指标，技术专家本人将自身承接的工作指标细化为季度综合平衡计分卡指标，考评组依据专家季度业绩情况量化为最后的分值。依据公司的总体战略和发展需要，技术专家承担的各种任务指标的权重是不同的。承担、参与公司级、厂部级技术创新重点工作分值最高，占30%；解决新产品、新设备应用过程中的技术关键问题，新材料、新工艺、新技术应用过程中的关键问题，持续提高产品质量、生产效率、排故效率和降低成本的精益改善项目，也占30%；承担本系统和本单位关键重点工作的分解任务次之，占20%；临时性重点工作（包括现场技术支持、技术问题处理、专业文件编制、工艺评审项目等）占15%；传帮带占5%。综合平衡计分卡指标体系在技术专家绩效考核中的应用，使指标驱动作用凸显，专家的努力方向明确，体现了专家的作用发挥对公司的总体发展战略的贡献。技术专家季度绩效考核结果由专家所在系统和单位技术专家考评工作小组两部分考核分数构成。考核权重分别为：首席技术专家80%、20%；专业技术带头人60%、40%；一级技术专家40%、60%；二级技术专家20%、80%。这样的权重设置是从实际出发，充分考虑到不同层次的专家在不同领域发挥的作用不同，不同领域了解的程度不同。评价所占的权重充分考虑了对技术专家本人关注工作的趋向性和引导作用，使各级别专家按照自身承担的职责关注技术创新和技术研发工作。.3季度绩效考核程序技术专家每季度末按照本人综合平衡计分卡工作业绩计划中本季度有节点的关键绩效指标和其它重点工作完成情况，填写季度技术专家工作业绩总结考评表，于下季度首月第二个工作日报所属单位技术专家考评工作小组。各单位技术专家考评工作小组组成不少于7人的考评小组根据技术专家总结考评表中的各项指标完成情况，对专家进行评价打分，于下季度首月5日前将季度技术专家工作业绩总结考评表及汇总情况，按专业归口报各系统技术专家考评工作小组。各系统考评工作小组根据专家季度工作业绩总结考评表中所列考核指标完成情况，对本系统专家的工作业绩进行评价打分，并结合单位考核分数，计算技术专家季度绩效考核得分，汇总后于下季度首月8日前报公司技术专家考评工作领导小组办公室。该办公室汇总各系统技术专家季度绩效考核结果，报公司技术专家考评工作领导小组审定后，于下季度首月15日前报员工发展部。员工发展部备案技术专家季度绩效考核结果，并于下季度首月17日前报发展计划部，绩效考核结果转化为薪酬管理等成果应用。可见，这是一个涉及多部门联动、环环相扣的体系。技术专家年度绩效考核主要考核工作业绩和综合素质。工作业绩考核内容为专家个人综合平衡计分卡工作业绩计划内容；解决新产品、新设备应用过程中的技术关键问题，新材料、新工艺、新技术应用过程中的关键问题，持续提高产品质量、生产效率、排故效率和降低成本的精益改善项目；临时性重点工作（包括现场技术支持、技术问题处理、专业文件编制及审核、工艺评审项目等）。综合素质考核内容包括技术专家对黎明公司企业文化的认同程度、责任感、敬业精神、协作意识、客户意识、创新能力、业务能力、诚信、执行力和工作质量等内容。还有一点需要特别提到的，无论是季度绩效考核内容，还是年度绩效考核内容，我们都可以看到，黎明公司都特别关注对技术专家带徒弟的考核，并且赋予了一定的分值，这样可以提升技术专家的人才培养意识和对人才培训的重视程度，强化后备专家的梯队建设。技术专家年度绩效考核结果由专家四个季度绩效考核的平均分、年度述职考核分数与综合素质测评分数三部分构成，权重分别为50%、30%、20%。综合素质测评由普通员工、单位领导、系统领导和项目团队四部分测评分数构成，权重各占25%，无项目团队专家综合素质测评结果构成为40%、30%、30%。这样的权重分布，导向作用好，使季度考核与年度考核有效衔接，引导专家更加注重平时工作，如果某个季度考核结果不好要及时改进和纠偏。同时将综合素质测评赋予20%的分值，也引导专家提升自身综合素质，树立团队意识，形成整体合力。在下一年度首季度，公司技术专家根据上一年度工作任务完成情况，如实填写年度技术专家工作业绩总结表，报单位技术专家考评工作小组。各单位考评工作小组对专家填报的工作业绩总结表进行审核确认，并按业务交各系统技术专家考评工作小组。各系统技术专家考评工作小组分别成立成员不少于15人的本系统技术专家年度绩效考核小组。本系统技术专家根据年度技术专家工作业绩总结表进行公开述职，系统技术专家年度绩效考核小组对照年度技术专家工作业绩考评表，对技术专家进行考核打分。员工发展部负责组织相关单位、系统和项目团队进行专家素质测评。普通员工测评采取抽样调查方式，选取与专家比较熟悉的15名以上同事参与测评；单位领导测评由专家本人所在单位厂、部（中心）级领导班子成员进行测评；系统领导和项目团队领导测评分别由专家所在系统与团队总师和项目经理进行测评。各系统技术专家考评工作小组计算技术专家年度述职考评分数，并结合技术专家四个季度绩效考核的平均分、综合素质测评分数，计算技术专家年度绩效考核得分。根据专家绩效考核得分进行整体排序并按照10%、20%、60%、10%的比例划分出“优秀”、“良好”、“称职”和“需改进”四个档次，提出级别调整建议。对出现质量问题，造成重大经济损失的专家，年度绩效考核结果定位为“需改进”。各系统技术专家年度绩效考核结果经公司技术专家考评工作领导小组审核，并经公司专家管理工作领导小组审定后，由员工发展部组织实施。从上可以看出，相对季度考核，年度考核更是涉及多部门配合、互相联系又互相制约的复杂工程，充分体现了严密性和严肃性。第3章黎明公司技术专家绩效考核的结果应用与成效分析考核结果应用既是考核体系的重要组成部分，也是考核工作的有效延伸和考核的最终目的。如果没有刚性的应用办法，那么再先进的考核手段也是不完善的，也鲜有说服力。黎明公司致力于正确应用考核结果，也使绩效考核特征更鲜明，成效更明显。季度绩效考核结果的应用主要体现在两个挂钩上。一是与其下季度绩效工资挂钩。技术专家按其季度绩效考核得分情况，在单位季度绩效工资包里得到相应的绩效工资。二是与其绩效改进挂钩。对绩效考核排序为后10%的技术专家，由专家所在系统或单位进行谈话，帮助其制定切实可行的绩效改进方案。首席技术专家由公司总工程师负责，专业技术带头人由系统总师负责，一级、二级技术专家由单位主要领导负责。年度绩效考核结果的应用主要体现在三个挂钩上。一是与下一年度岗位工资挂钩。考核结果为“优秀”的技术专家，晋升两个横向宽带档级的岗位工资；考核结果为“良好”的技术专家，晋升一个横向宽带档级的岗位工资；考核结果为“称职”的技术专家，岗位工资不做调整；考核结果为“需改进”的前5%的技术专家，下调一个横向宽带档级的岗位工资。横向晋升或下调的岗位工资起止时间为每年的4月份至下一年的3月份。二是与其下一年度级别调整挂钩。考核结果为“良好”以上的专家，在专家评聘时，具有优先推荐权，其中考核结果为“优秀”的技术专家，如公司技术专家结构树中同一系统、同一专业上一级别技术专家岗位出现空缺，则系统考评工作小组可推荐其晋升上一级别的技术专家；考核结果为“需改进”后5%的专家或连续两年同岗位考核结果为“需改进”前5%的专家，降为下一级别专家（二级技术专家免去技术专家职务）。对被淘汰的技术专家，表现优秀者，隔年可依据程序再行评聘。降级的技术专家28岗位工资等级的确定，按新任岗位的曾任职年限与原岗位的任职年限合并计算。降（免）职技术专家原任岗位任职年限归零。三是与下一年度绩效改进挂钩。考核结果为“需改进”的技术专家，由专家所在系统或单位进行诫勉谈话，并帮助制定切实可行的绩效改进方案。首席技术专家由公司总工程师负责，专业技术带头人由系统总师负责，一级、二级技术专家由各单位主要领导负责。其一，体现了运用综合平衡计分卡进行绩效指标考核的精髓。综合平衡计分卡自20世纪90年代初创建以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一，成为绩效管理的一种新思路和新工具。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。2008年，黎明公司按照自身战略发展的需要，全面推行战略地图和综合平衡计分卡，建立了以战略地图为指导，综合平衡计分卡为牵引的指标考核体系。在改革后的技术专家绩效考核指标体系中，既有解决关键生产技术，推进企业经济发展的体现财务方面的指标，也有与客户双赢、编制专业文件、带徒弟和发表论文等体现客户因素、流程与标准和员工学习成长的非财务方面的指标。从而体现出改革的目的就是要提升企业核心技术人才对企业战略目标的贡献，提升技术专家的客户意识，强化技术专家在企业技术提升、技术标准设计等方面的能力，并通过自身素质提升和带徒弟实现学习成长的发展氛围。借着财务、客户、内部经营和学习成长这四个维度指标的体现，企业一方面保留传统的衡量业绩的财务指标，另一方面也兼顾了促成财务目标实现的其它因素的衡量；在支持企业追求财务业绩之余，也监督企业的行为并兼顾学习与成长等方面内容。透过一连串的互动因果关系，企业得以把产出和业绩驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把企业的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系。其二，掌控考评权重分值，便于促进公司总体战略目标的实现。公司从管理的源头加大了承担公司级课题和重点工作的考评分值，将重点工作完成、技术课题攻关、重点技术工作开展、技术成果研究与应用、徒弟培养等作为技术专家个人综合平衡计分卡指标的重要组成部分。各级技术专家结合自身实际进行自我工作定位，在公司设定大的指标指导下，认真设计个人季度与年度指标，确保各项工作在年度内按计划和要求完成。在绩效考核实施中，季度指标考核、年度指标考核和综合素质测评，按照科学的权重分布。依据定量分数对技术专家按比例评价出“优秀、良好、称职、需改进”四个定性层级，作为技术专家下一年度岗位工资调整、评聘晋升和末位调整的重要依据。这一高高举起的绩效考核指挥棒，引导着技术专家围绕公司的战略和需要解决的问题发挥作用，确保了公司战略目标的有效落地。其三，考核结果公开透明，长处短处一目了然。考核是多部门联合作战，考核结果是公开的，避免了一两个部门的暗箱操作。同时，从技术专家季度和年度考核情况，还可以看出专家的长处和短处，既让管理部门明确培养方向，也使专家个人可以有针对性地“扬长避短”，明确努力方向。下面，选取该公司冶金系统二级技术专家李某的综合平衡计分卡得分汇总情况进行分析。31绩效考核结果不得高于本系统参与考核的技术专家的平均分的80%，系统或单位可视情况确定具体得分，因病事假原因不予年度考核的技术专家，原则上予以解聘，重新评聘。其五，体现了上至公司决策层，下至普通员工的广泛参与。绩效考核决不能单单理解成人力资源部或专家管理部门一家的事。黎明公司的专家绩效考核体现出是公司的重要战略行为，上至公司决策层，下至普通员工，横向多部门都参与其中。黎明公司成立了党政“一把手”为主任的公司绩效与薪酬委员会，作为公司绩效与薪酬管理的最高决策与议事机构，代表董事会研究公司绩效与薪酬的总体规划、重大决策等。绩效与薪酬委员会下设常设机构办公室，按业务分工不同设指标管理与绩效考核工作组、薪酬实施工作组和监督工作组，涉及员工发展部、管理与创新部、技术部、质量管理部、运行保障中心等多个部门。绩效考核改革的成果说到底，是形成了科学的激励机制。黎明公司技术专家绩效考核改革虽然仅仅两年，虽然也有不完善之处，但是也取得了可喜的成效。主要表现在：其一，打破了“大锅饭”的分配机制。通过实施行之有效的考核和贯彻制度至上的管理理念，黎明公司技术专家考核工作摆脱了以往形成的主观判断、“大锅饭”式的分配机制，建立了技术专家从评聘、管理到考核的全过程制度流程体系，考核结果实现了与薪酬高度关联挂钩。仅2008年年度考核就有30%的专家实现了工资等级的晋升，5%的专家因业绩不佳工资等级进行了下调，有近30人被降免职，被降职的技术专家为年轻的优秀技术骨干人才腾出了位置。综合平衡计分卡考核工具的应用，为广大技术骨干人员营造了“能者上、平者让、庸者下”公平公正的成才环境，使大家摆脱了固化在思维深处的传统人才评价方式的束缚，一门心思做好工作。其二，公司战略得到有效执行。通过推行综合平衡计分卡绩效管理体系，32增强了广大技术专家的责任感和紧迫感，使广大技术专家感受到了自身所肩负的使命。指标的设计、考核和结果应用，提高了技术专家的岗位责任意识，使他们能够静下心来关注自身肩负指标的变化，关注技术提升工作。在实际工作中遇到技术以及相关问题的时候，能够主动想办法，找资源，主动面对和探索解决问题，增强了广大技术专家的工作积极性。同时，依据综合平衡计分卡绩效考评体系，使公司战略得到了有效分解，广大技术专家也成为完成公司战略的有效支撑。当出现一些重大和重要的技术问题时，各级技术专家能够冲锋在前，勇于攻关，加快了新技术转化和应用的速度，带动了公司产品的升级。其三，个人能力得到有效提升。黎明公司在技术专家管理与绩效考核中，明确了各级技术专家严格的任职标准和技术成果、技术论文的硬件考核标准，以强化各级技术专家在开展具体工作中对技术成果的总结与传承。在这一指标考核和评聘标准的驱动下，广大技术专家结合自身所开展的工作，及时总结，撰写学术论文，并将技术课题与在职学习深造相结合，在完成技术提升的同时，个人能力也得到有效提升。其四，核心技术专长得到有效拓展。在科学有效的指标设计、驱动和考核的引领下，广大技术专家立足岗位，将个人成长与技术进步协调发展。为使自身的考核分值能够得到有效的提升，主动申请公司级重要课题并寻求各级骨干专家和工程技术人员，成立课题攻关组，设立个人课题攻关目标和指标，开展课题攻关工作。通过制定严格的课题立项计划，严密的组织实施，制约黎明公司发展的关键技术取得重大突破，一些核心技术占据了航空企业的制高点，填补了同行业的空白，也摆脱了受制于国内外竞争对手的不利局面，拓展了公司核心技术专长，锤炼了技术队伍，降低了公司采购、外委加工和不必要的运输与协调成本，既提高了公司竞争力，也使企业的发展后劲得到了有效储备。其五，后备人才不断涌现。黎明公司在各级技术专家考核中，将带徒弟作为硬性指标对各级技术专家进行考核，明确师傅的专长是什么，徒弟学什么，怎么学。明确了首席技术专家要选两个专业技术带头人作为徒弟，专业技术带头人要选两个一级技术专家作为徒弟，一级技术专家要选两个二级技术专家作为徒弟，二级技术专家要选两个技术骨干作为徒弟。制定了详细的带徒弟考核办法，并在各级技术专家年度和季度综合平衡计分卡中作为重要指标进行推进和考核，将对徒弟学习情况的考核作为师傅带徒弟指标完成好坏的重要标准。各级技术专家在带徒弟指标的驱动下，出现了“抢徒弟”的局面，都想把业务能力强、综合素质高的下一级专家或骨干员工作为自己的两个徒弟。在传帮带过程中，各级技术专家责任心显著增强，通过师徒结对，一部分徒弟技术水平得到大幅度提升，并有一些徒弟进入专家岗位或晋升为上一级技术专家。其六，企业经济指标实现跨越发展。自2008公司全面推进综合平衡计分卡绩效指标考核体系以来，公司各项工作在指标的控制之下高效推进。关键技术的升级带动了产品升级，国际转包、非航空产品都取得了重大进步，企业经济指标从2007年的31亿元，跃升到2009年的66亿元，销售收入实现了两年翻一番，创造了国内航空企业的奇迹。34第4章黎明公司技术专家绩效考核改革的完善与展望黎明公司技术专家绩效考核改革实施已两年，还有需要进一步改进和完善之处。为什么篮球架设置得比一楼高比二楼矮？是因为既要有一定高度，使常人难以轻松完成任务；又要给人以希望，经过训练和努力能够实现梦想。把“篮球架”理论应用到黎明公司未来绩效指标设定上再恰当不过了。从目前来看，在指标设定上还有不科学之处，有的毫无难度，基本可以得满分；有的则难度太大，圆满完成几无可能。要为各级技术专家设立既能敢于突破又能通过努力可以接近的指标，这是有效发挥技术专家作用的关键。如果设定的指标普通员工都能轻而易举做到，广大技术专家感觉毫无难度，专家没有丝毫紧迫感和压力感，这就浪费了技术专家这个重要群体的资源，也不能带动技术专家提高业务能力，给专家带来成就感的快乐。同时，也不能好高骛远，漫无目的地设计一些通过任何努力都无法达到的指标，这也会让各级技术专家毫无热情，失去努力的动力，到头来也不能有效的完成，甚至使技术专家失掉对公司发展和管理者的信心，认为指标设计都是空谈，不诚信，对企业的技术提升和各个方面有百害而无一利。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。从目前该公司绩效考核来看，KPI指标的把握还谈不上非常准确。科学35设定指标的基础是对公司技术发展现状和努力方向的准确把握。为此，公司在设定技术系统各级技术专家指标过程中，要掌握制约公司发展的重点难点技术所在，清晰自身技术存在的瓶颈，并对企业内部技术条件和研发人员进行详细的调研和分析，找到各级技术专家在自身从事的技术领域的突破点，将那些制约企业发展的关键绩效指标和对企业发展具有重要意义的指标设计成具有挑战性的关键绩效指标，并扩大这部分分值在各级技术专家绩效考核分数中的比重，增强技术专家的危机意识，提高各级技术专家对关键绩效指标的重视程度，提升技术成果研究和应用的速度及企业的核心技术水平。现在的权重分布只体现在不同指标之间和绩效考核结果构成之间。对于各个级别的专家评价应细分为工作业绩考核和工作能力考核两个部分。依据专家级别不同，对工作业绩和工作能力的权重进行分别设置，其中首席技术专家应分别为30%和70%；专业技术带头人应分别为40%和60%；一级技术专家应分别为50%和50%；二级技术专家应分别为60%和40%。针对这样的权重分布，指标设定应不同。因为专家层次不同，希望发挥的作用是不同的。对于首席技术专家和专业技术带头人，应侧重考核技术创新、技术攻关、解决技术问题、传帮带以及工作质量和工作效率反映出的实际能力。对于一、二级技术专家，应侧重考核承担或参与公司级、厂部级技术攻关、单位或系统重点工作分解得出的关键绩效指标和临时性重点工作等指标的完成情况。对于用何种标准来评价一个绩效考核系统的有效性，众说纷纭。黎明公司应结合自身实际，进一步在侧重抓好战略一致性、信度、效度、接受度、明确度五方面标准上下功夫。战略一致性是指一种绩效管理系统引发出与组织的战略、目标和文化相一致的工作绩效的程度。综合平衡计分卡考核机制已将技术专家自身目标与公司36战略目标“捆绑”在一起，要进一步建立分析回顾和提醒机制，通过季度、年度末进行综合平衡计分卡战略回顾，分析完成指标，提醒注意指标、偏离指标，使与公司的整体战略始终一致。信度是指一个绩效衡量系统的一致性。信度的一个重要类型是评价者信度，即对员工的绩效进行评价的多人之间的一致性程度。应用信度理论对技术专家进行绩效考核，要改变现在一年只进行一次年底民主测评的做法，每个季度都要对技术专家进行民主测评，民主测评的分值纳入对技术专家的考核中。年度末，对技术专家一年的工作进行民主测评，完成年度技术专家的闭环考核。运用季度和年度综合信度测评，既考虑到了一名技术专家在一段时间内的信度，又规避了因时间的偶发因素导致的对测评对象得出的差别较大的评价结果；既给了季度民主测评分值较低者迎头赶上的机会，又鼓舞了季度民主测评分值较高者上升的信心和动力。同时，要进一步科学选择好评价者，增加评价的客观性和可信性。要做好辨证分析，特别是对评价一贯较好，突然某一时段较差，要有分析机制，针对存在的问题，及时纠偏，使评价更加科学合理。效度是指一种绩效衡量系统对与绩效相关的，而且仅仅是相关的各个方面的内容进行评价的程度。效度所关注的是使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部分达到最大化。今后，要在对技术专家的绩效衡量中进一步灵活运用好效度理论，特别是对于尖端技术领域的专家，效度考核要适当给予倾斜。例如，在企业攻坚克难的关键“战役”中，通过尖端技术领域技术专家的努力，快速完成了突发性任务，在绩效考核中诸如此类就要充分考虑并给予倾斜，避免只由结果说话的呆板绩效衡量标准。一个新产品从研发到批产再到交付合格有时甚至要经历几十年技术人员的反复论证，过程中有大量技术专家的参与，过程中出现失败也是实验，是为成功打基础，因此，要考虑到其产品属于高精尖领域，实事求是评价，不照搬、不死板，充分给予技术专家孕育产品的机会。接受度是指使用某个绩效衡量系统的人是否能够接受它。现实中，由于许多经过精心设计的绩效衡量系统具有极高的信度和效度，但是由于这些绩效衡量系统耗费管理人员时间太多，因此他们拒绝使用这些系统。此外，那些要接37受绩效评价的人也有可能拒绝接受这种评价系统。在黎明公司，目前基本形成了自上而下，全员参与的运用综合平衡计分卡工具进行绩效考评的局面。这种人人实行不等于人人接受。首先，黎明公司要进一步深刻认识到，要使绩效衡量系统得以发扬，必须解决员工思想深处的顾虑，那就是公平。黎明公司结合国有企业自身的特点，结合多种管理理论推行综合平衡计分卡系统，使得员工接受速度之快出乎了最初的设想，这应该归功于公平。但是，要做到一以贯之的公平，还有很多工作要做。只有让技术专家认识到在公司严密而又高效的组织结构框架下，绩效衡量标准非常公平，解决了思想顾虑，才能够真正从内心接受它。其次，要让评价者感到评价起来不繁琐，不是负担。这样，他们才能认真对待，提高评价的真实性。否则，当成累赘，就会造成打分乱打一气，就失去了评价的意义。这就要求操作方法更加简便易行，操作时间相对宽松。明确度是指一个绩效衡量系统在多大程度上使员工知道了公司对他们的期望，以及如何达到这些期望的要求。在技术专家绩效考核中，要进一步强化这种明确度。一方面，要进一步建立培训机制，特别是要加强对公司战略目标的培训，使科技人员进一步明确自己在组织当中承担的责任，自己的工作是否偏离了组织要求。目标明确，才能使组织中的每一名成员朝着正确的方向阔步前进。另一方面，技术专家所在系统、单位要建立“例会”制度，及时向技术专家介绍公司战略和技术跟进要求，动态提出公司科研生产中亟待解决的瓶颈问题，及时了解技术专家关键任务进程，提供技术专家所需资源保障，协调解决技术专家遇到的问题。黎明公司对技术专家的考核已经形成了相对严密的考评和管理体系，但是反馈机制还需改进。在技术专家绩效考核中，要通过建立人性化的反馈机制，使广大技术专家能够清醒地认识到自身的不足，并能够从企业发展整体利益的角度思考自身所肩负的重任，提升责任意识。反馈机制也是一种沟通机制，绩效管理的整个过程都是由上级和员工以共同合作的方式来完成的，这就需要上级和员工之间持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工明确组织意图和组织要求，化消极因素为积极因素，增强团队的合力。反馈机制的建立，要体现及时性和客观性。及时性，就是管理者将绩效考评结果以最快的时间，通过恰当的方式，在合适的场合传递给技术专家本人，使其认识到自身不足和改进方向。客观性，就是要看到技术专家的比较优势，专家型人才不一定是多面手，在某个领域的工作可能开展和完成得不够理想。我们可以不知道专家的短处，但必须知道专家的长处，要客观地认识各级技术专家的长处，且不可为考核而考核，通过考核把专家的自尊心和潜能一棒子打死，挫伤了专家的积极性，要注意对各级专家比较优势的爱护。绩效管理是一个企业动力的总开关，不单单是人力资源或相关部门的事情，必须自始至终纳入公司最高决策层的战略，才有生命力、执行力和穿透力。绩效考核无论多么科学，考核结果都只能说是相对公平，我们要做的就是如何使这一相对公平最大化。绩效考核也牵涉到被考核人的切身利益，应该全过程监督，允许申辩，搞好仲裁。要完善仲裁机制，从申诉方式、申诉渠道、申诉受理、申诉答复等各个环节予以明确，并要有时间限制和答复方式，让每一起申诉解决得清清楚楚，申诉人心服口服。黎明公司在技术专家设置上，采取了树状形式，形成了发散式具有生命力的按专业划分的技术专家结构树。黎明公司目前技术专家结构树因任职标准、后备人选资质等因素，仍然空缺83个岗位。不管是有意还是无意，应把这一“钓鱼机制”做足、做好，既给广大后备人员提供广阔舞台，也增强后备专家的工作热情和积极性，形成饵多鱼少的局面，产生“钓鱼效应”。黎明公司要将“钓鱼机制”长效推行下去，使广大优秀骨干技术人才能够看到成长的通道和希望，岗位数大于评聘成功数的“钓鱼效应”对技术人才的成长和储备具有强烈的内驱作用，使那些有志青年能够自主地提升自身任职标准，提高技术工作质量和效率，向技术专家的标准靠拢。39一、科学设定绩效指标。一是要设立通过努力能够实现的指标。在确保对公司战略目标有效贡献的前提下，为各级技术专家设立既能敢于突破又能通过努力接近的指标。二是要科学设立基于价值链的KPI指标。要将那些制约企业发展的绩效指标和对企业发展具有重要意义的指标设计成具有挑战性的关键绩效指标，并扩大这部分分值在各级技术专家绩效考核分数中的比重，提升各级技术专家对关键绩效指标的重视程度，提升企业的核心技术水平。三是要细分权重分布。依据专家级别不同，对工作业绩和工作能力的权重进行分别设置。对于首席技术专家和专业技术带头人，应侧重考核技术创新、技术攻关、解决技术问题、传帮带等工作能力。对于一、二级技术专家，应侧重考核承担或参与公司级、厂部级技术攻关、单位或系统重点工作分解得出的关键绩效指标和临时性重点工作等指标的完成情况。二、把握好绩效衡量标准。一是要建立分析回顾和提醒机制，通过季度、年度末进行综合平衡计分卡战略回顾，分析完成指标，提醒注意指标、偏离指标，使与公司的整体战略始终一致。二是要进一步科学选择好评价者，增加评价的客观性和可信性。特别是对评价一贯较好，突然某一时段较差，要做好辨证分析，针对存在的问题，及时纠偏，使评价更加科学合理。三是要在对技术专家的绩效衡量中进一步灵活运用好效度理论，特别是对于尖端技术领域的专家，效度考核要适当给予倾斜，充分给予技术专家孕育产品的机会。四是要进一步解决员工思想深处的顾虑，体现公平；要让评价者感到评价起来不繁琐，不是负担，真正参与、接受，提高评价的真实性。五是要进一步建立培训机制，特别是要加强对公司战略目标的培训，使科技人员进一步明确自己在组织当中承担的责任，自己的工作是否偏离了组织要求。要建立“例会”制度，及时向技术专家介绍公司战略和技术跟进要求，动态提出公司科研生产中亟待解决的瓶颈问题，及时了解技术专家关键任务进程，提供技术专家所需资源保障，协调解决技术专家遇到的问题。三、建立绩效反馈机制。要通过建立人性化的反馈机制，使广大技术专家能够清醒地认识到自身的不足，并能够从企业发展整体利益的角度思考自身所肩负的重任，提升责任意识。反馈机制的建立，要体现及时性和客观性。四、完善绩效考核申诉仲裁机制。绩效考核无论多么科学，考核结果都只能说是相对公平，要使这一相对公平最大化，允许申诉，搞好仲裁，细化操作方法，并实施到位。公司目前技术专家结构树因任职标准、后备人选资质等因素，仍然空缺83个岗位，应把这一“钓鱼机制”做足、做好，产生“钓鱼效应”，既给广大后备人员提供广阔舞台，也增强后备专家的工作热情和积极性。