[其它考试]中级经济师考试人力资源学习笔记

第一章组织激励关于组织行为学组织行为学的概念：综合运用于人有关的各种知识 ，采用系统的分析方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导的力量，以便更有效地实现组织目标的一门科学。研究组织行为学的意义1)有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性，主动性和创造性;2)有助于知人善任，合理地使用人才;3)有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力;4)有助于提高领导水平，改善领导者与被领导者的关系;5)有助于组织变革和组织发展组织行为学的核心内容第一章 组织激励-被管理者第二章 领导行为-管理者第三章 组织的设计与组织文化-组织第一节需要与动机核心内容：1.需要与动机2.激励的类型3.激励在实践中应用一、需要与动机1.需要的概念：是当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要、及对归属、爱等的社会需要。2.动机的概念：是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及多大程度上能满足人的需要。动机的三要素 ：1)决定人的行为方向，既选择做出什么样的行为。2)努力的水平，既行为的努力程度;3)坚持的水平，既遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。3.动机的分类：1)内源性动机(内在动机)是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2)外源性动机(外在动机)是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。练习题：1.由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为()。A.需要B.动机C.激励D.兴趣正确答案A2.关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是()。A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机的表现B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制E.内源性动机也称外部动机正确答案ABC3.小陈的业务能力非常强，最近胜任公司地区经理后却感到工作进展困难，首先，他总是不明白下属人员为什么不能向自己那样勤奋努力，其次他对下属人员监督与控制很严格，员工对工作没有自主权，对工作没有兴趣，所以虽然公司的报酬不错，但人员辞职不断。小陈在管理员工的过程中存在的一个问题是忽视内源性动机的作用，下列内源性动机的陈述，正确的是()。A.内源性动机也叫外部动机B.内部激励比外部激励更难控制C.自主权、兴趣、成就感等是激发员工努力工作的内部因素D.把内源性动机与外源性动机相结合将对个人产生更大的推动作用正确答案BCD二、激励及其类型1.激励的概念和作用：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现目标的过程。激励的作用：调动人们的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励的作用角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励练习题：1.通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程是指()A.需要B.动机C.激励D.兴趣正确答案C第二节激励理论本节核心内容：一、需要层次理论二、双因素理论三、ERG理论四、三重需要理论五、公平理论六、期望理论七、强化理论八、目标设置理论九、其他激励理论 (了解)一、需要层次理论：1.马斯洛划分的五层次人类的需要1)生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。2)安全需要，主要针对身体的安全(如脱离危险的工作环境)和经济安全(如不解雇的承诺，或舒适的退休计划)需要，以免身心受到伤害。3)归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。4)尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位，认同，受重视等需要。5)自我实现的需要，包括个人的成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。马斯洛需求理论2.主要观点：1)需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已。2)未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用。3)五种需要层级越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后，个体才能追求上一层级的需要。4)前三个层级为基本需要，后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素。3.在管理上的应用1)管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。3)组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。练习题：成就感属于需要层次理论中的()A.安全需要B.归属和爱的需要C.尊重的需要D.自我实现的需要正确答案C二、双因素理论(激励和保健的双因素理论)1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素。保健因素：组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。马斯洛需要层次论：需要、动机2.在管理上的应用。1)让员工满意防止员工不满意2)提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，必须重视员工的成就感，认同感、责任感以及个人的成长等。练习题1.关于赫茨伯格双因素理论的陈述，正确的是()。A.满意的反面是不满意B.激励因素指的是组织政策、监督方式、人际关系、工资C.激励因素具备了就可以令员工满意，不具备就会招致员工的不满D.双因素理论与马斯洛需要层次理论的区别在于，双因素理论正对的是满足人类需要的目标或诱因正确答案D三、ERG 理论1.ERG理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要。2.评论ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用;但是如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强) 四、三重需要理论(麦克里兰)1.三种需要：成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力的需要：促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.成就需要高的人的特点(1)选择适度的风险(2)有较强的责任感(3)喜欢能够得到及时的反馈五、公平的理论1.公平理论的内容2.恢复公平的五种方法(员工)1)改变自己的投入或产出2)改变对照者的投入或产出3)改变对投入或产出的知觉4)改变参照的对象5)辞职3.公平在管理上的应用1)根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。2)因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。六、期望理论主要内容：效价期望工具=动机效价：个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示(个人需要多少报酬)。期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度(个人对努力产生成功绩效的概率估计)。工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念(个人对绩效与获得报酬之间关系的估计)。七、强化理论行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，是一种行为主义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态。【补充内容】八、目标设置理论目标使人们知道他们完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成;这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。九、其他的激励理论1.X理论与Y理论X理论：把人看作天生是懒惰的，只求物质满足，不负责任，无志向，因此需要强迫工作。Y理论：认为工作也是人们的一种需要，员工能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。2.认知评价理论观点：虽然人们可以分别被内、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联，当对某种工作的结果进行外部奖励时，那种因喜欢工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人，是为了 外部的因素而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。3.能力与机遇理论能力与机遇对员工绩效提高很重要。激励不仅要激发其工作动机，还要注意能力的高低及为其提供良好的机遇，(尤其在机遇提供方面，常被忽视)第三节激励理论在实践中的应用主要内容：一、目标管理二、参与管理三、绩效薪金制一、目标管理1.涵义理论基础：目标设置理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标2.过程：自上而下-自下而上3.要素：1)目标具体化2)参与决策3)限期完成4)绩效反馈二、参与管理1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权2.参与管理的原因：1)当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。2)现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商后产生的决定，各方面都能致力推行。3)参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。4)参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。3.参与管理的条件：1)行动前，要有充裕的时间。2)员工参与的问题必须与其自身的利益相关。3)员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等。4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。5)组织文化必须支持员工的参与。4.质量监督小组：是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制1.概念：绩效薪金制，是指绩效(个人、部门或组织绩效)与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有记件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为基础。2.优点：可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发的努力工作，而不需要管理者监督。3.计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产出直接挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。练习题1.质量监督小组属于何种管理方式()。A.目标管理B.参与管理C.绩效薪酬制D.以上都错正确答案B2.绩效薪金制通过将员工的绩效与其业绩直接挂钩，使员工相信绩效与报酬之间存在紧密的联系，这最符合何种激励理论的思想()。A.需要层次理论B.三重需要理论C.公平理论D.期望理论正确答案D第二章领导行为学关于领导和管理的区别领导与管理的区别：领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成领导的行为核心内容第一节 领导的理论第二节 领导的风格与技能第三节 领导的决策第一节领导理论考核的要点：1.领导的含义2.有关领导的几个经典的研究3.掌握有关领导学研究的传统理论4.掌握现代领导理论的观点领导的理论：领导是指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本特点：领导具有影响力领导具有指导和激励能力一、早期的领导研究1.勒温的研究：衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了关于领导行为的先驱研究。最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。2.斯道格迪尔的研究： 1948年研究发现，领导者拥有的特质(8项特质)必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。 1974年更为恰当地指出，人格和情境因素都决定着领导。(10项特质)3.俄亥俄模式： 20世纪40年代数据浓缩聚焦到2个维度上：关心人和工作管理。研究发现，关心人且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。关心人：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的关系 。工作管理：领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部署的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标。4.密歇根模式： 20世纪40年代也得出2个维度：员工取向和生产取向。 研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。二、传统的领导理论1.领导的特质理论：(托马斯卡约尔) 观点：认为只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 特质理论的不足表现在：1)忽视了下属的需要;2)没有指明各特质之间的相对重要性;3)忽视了情景因素;4) 没有区分原因和结果。2.领导成员交换理论(LMX理论)： 格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。 LMX理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。3.权变理论：费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。将领导方式分为工作取向和人际取向两类情景性的因素分为3个维度：领导与下属的关系(下属对领导者的信任、信赖和尊重程度);工作结构(工作程序化、规范化的程度);职权(领导者在调薪、甄选、训练、解聘等方面有多大的影响力和权力);上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。4.路径目标理论： 该理论由罗伯特?豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。 该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合;提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。路径目标理论四种领导行为：指导式;支持式;参与式;成就取向式。 两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：环境因素;下属的个人特征。如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。三、现代领导理论1. 魅力领导理论：罗伯特?豪斯提出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分。2.改变型(转换型)领导理论：伯恩斯提出两种类型的领导：交易型和改变型(转换型)。交易型领导特征：一致性的奖励;差错管理(分为积极和消极两类型);放任。转换型领导特征：魅力;激励;智慧型刺激;个性化关怀。例题1把下属分出”圈里人”和”圈外人”的领导理论是()。A.特质论B.领导-成员交换理论C.权变理论D.路径目标理论正确答案B第二节领导的风格和技能一、领导风格(一)经典研究：1.道格拉斯?麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。2.勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果;3.密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效;4.俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关心人与工作管理;5.特质理论间接涉及了领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色;6.路径目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的领导风格;7.魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属 。(二)管理方格理论：1.在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。2.管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。3.方格中有五种基本风格：(1，1)管理(无为而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。(9，9)管理(最理想的领导风格)：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。(5，5)管理(中庸式)：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。(1，9)管理(乡村俱乐部型)：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。(9，1)管理(“任务”领导风格)：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。4.管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。(三)生命周期理论(情境周期理论)：1.作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。2.成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。(1)工作成熟度：知识和技能水平 -能力(2)心理成熟度：从事工作的意愿与动机 -意愿3.四种领导风格：指导式(高工作，低关系);推销式(高工作，高关系);参与式(低工作，高关系);授权式(低工作，低关系)。4.对能力低，意愿低的下属，建议用指导式;对能力低，意愿高的下属，建议用推销式;对能力高，意愿低的下属，建议用参与式;对能力高，意愿高的下属，可用授权式。5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。二、领导者的技能1.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。2.管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3.技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。技术技能：一个人对某种类型的过程和技术所掌握的知识和能力。人际技能：有效的与他人共事和建立团队合作的能力。概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。技能发展：一是基于领导能力的培养，二是辅导。第三节领导决策法约尔和尤维克关心决策的过程;泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径;巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。一、决策过程(一)西蒙的决策阶段：1.智力活动;2.设计活动;3.选择活动。(二)明茨伯格的决策阶段：1.确认阶段;(与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇)2.发展阶段;3.选择阶段。二、决策模型(一)经济理性模型：1.从途径目标意义上分析，决策完全理性。2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。3.决策者可以知道所有备选方案。4.对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。5.概率计算不存在任何困难性。(二)有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。有限理性模型的观点：1.选择方案时，试图找自己满意的，满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格。2.决策者认知的世界是简化的模型。3.决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。4.运用相对简单的经验启发式原则 ，商业窍门及习惯来进行决策。(三)社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点;心理决定因素;社会压力;组织的决定因素三、决策风格1.除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纲到两个维度：价值取向;模糊耐受性。2.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。3.模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。4.四种不同的决策风格：指导型;分析型;概念型;行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格。指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。分析型：高模糊耐受性、很强的任务和技术取向。概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。行为型：低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。5.决策者通常使用多于一种的决策风格。第三章组织设计和组织文化第一节组织设计的概述考试的要点：1.行政等级式组织形式的决定因素、适用范围2.职能组织形式的主要特点、优缺点及适用范围3.矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围一、组织设计的基本概念(一)组织设计的基本内容：1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。基本内容包括以下两方面：企业的组织结构设计(对新建企业和现有企业的组织结构设计);保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。2.组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。3.现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。补充知识：组织设计的六个关键要素(1)工作专门化：任务分解细化(2)部门化：工作分类的基础(3)命令链：如何汇报，控制(4)管理层次与管理跨度：指挥几个(5)集权与分权：决策权在何处(6)正规化：规章制度在大多程度上有效的组织设计的影响因素：组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点。(二)组织结构设计：1.组织结构(又称为权责结构)是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。2.组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：职能结构;层次结构(纵向结构);部门结构(横向结构);职权结构。3.组织结构包含三个要素：复杂性;规范性;集权度。4.组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。基本概念I、管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。II、管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。III、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度决定管理层次。IV、同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。V、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。二、组织设计的程序：(一)确定组织设计的基本方针和原则;(二)进行职能分析和职能设计;(组织设计过程中的首要工作)(三)设计组织结构的框架;(组织设计的主体工作)(四)联系方式的设计;(保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键)(五)管理规范的设计;(组织结构的细化)(六)人员配备和培训体系的设计;(七)各类运行制度的设计;(八)反馈和修正。第二节组织文化考核的重点:组织文化的定义及四种类型一、组织文化的概念概念：组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统。组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化，也就是说，组织文化是一个描述语。组织文化不仅代表了组织的风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学，除了组织形象外，还代表了组织的价值标准，经营理念，管理制度，信念，行为准则，职业道德。二、组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能：1.六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。2.组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。四、组织文化的内容和结构：(一)组织文化的内容(组织文化的本质)：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。(二)组织文件的结构：1.三个层次：物质层、制度层和精神层2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。五、组织文化的类型：艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：1.学院型：学院型组织注重培养专才(如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司)2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。(如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等)3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。(会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域)4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。(大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司)。 六、组织文化与组织设计1.组织的制度化组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。制度化越低，组织文化就越鼓励创新和开放。2.组织的规范化高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。3.组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。4.集权程度集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。5.招聘制度员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。6.绩效评估体系企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。7.薪酬制度不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。补充知识：组织文化的形成于培养。一般来说。组织文化包括以下六个环节：分析与诊断条理化自我设计倡导与强化实践与提高适时发展练习题1.组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和()。A.领导体制B.决策模式C.战略水平D.管理风格正确答案D2.()提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。A.法约尔B.韦伯C.桑南菲尔德D.马斯洛正确答案C3.德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机关和军队属于()的组织文化类型。A.堡垒型B.俱乐部型C.学院型D.棒球队型正确答案B4.棒球队型公司重视()。A.冒险革新B.公司的生存C.适应、忠诚D.大量培训正确答案A5.(多选题)适应于组织文化的组织设计要考虑的主要方面有组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、()。A.人文环境B.绩效评价体系C.薪酬制度D.物化环境正确答案BC第三节组织变革与发展一、组织变革概述：1.组织变革的原因是内部和外部环境的变化。2.管理学家西斯克(W.L.Sisk)认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。3.组织变革的方法：(1)以人员为中心的变革一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。(2)以结构为中心的变革组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。(3)以技术为中心的变革是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。(4)以系统为中心的变革在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。4.组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。5.确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。6.常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。二、组织发展概述(一)组织发展的含义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。注重的是人性与民主因素，重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。(二)传统的组织发展方法：1.结构技术;2.人文技术(主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展)。(三)现代的组织发展方法：1.全面质量管理(文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。挑选员工也是一个重要环节，另外，全面质量管理需要最高管理层的支持)。2.团队建设(一个好的团队具有四个方面的特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任)。第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源概述战略性人力资源管理是战略的理论与人力资源管理理论共同发展的结果。人力资源管理是“活的资源”管理体系 。一、战略性人力资源管理产生的背景(一)战略管理理论的发展战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体模式和规划。20世纪80年代，战略管理理论的第四代资源说流行，其核心是企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。该理论起源于彭罗斯的企业增长理论。1984年，沃纳完整表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，二者是异质的。20世纪90年代，提出了企业的核心能力是企业持续竞争优势之源。人力资源管理作为企业的优势资源应具备的条件：1.价值：为企业做出决策或为企业提供创造性的设想2.稀缺性：高劳动力的劳动者是稀有资源3.不可模仿性：组织与个人之间的心理契约4.不可替代性：不易陈腐，具有专用性，报酬递增性(二)人力资源面临量化评估的挑战人力资源是无形资产，对其管理产生的绩效难以测量和评估。战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。二、战略型人力资源管理的含义(一)定义：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。关注点：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。目的：通过组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。(二)基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。人力资本的投资是一种风险很大的投资。练习题()是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。A.传统的人力资源管理B.战略性人力资源管理C.人力资源开发D.宏观人力资源管理答疑编号708040101正确答案B是否对人力资源进行投资的决定因素：(1)管理层的价值观(2)对待风险的态度(3)员工技能的性质(4)人力资源服务外包的可能性(三)战略性人力资源管理的作用1)对达成组织战略目标提供支持，确保人力资源活动产生附加值。2)加强文化管理，释放并开发人的内在能力。3)对有潜力的员工进行远景规划，使贡献达到最大。4)使持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。5)设计、执行和管理各种系统，确保员工学到相关经验。6)通过招聘、开发、培训使他们具有应对环境的技能和态度。7)管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。三、战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。(一)战略管理的过程：组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：1)确立并说明其经营活动的使命2)对组织的外部环境部分进行分析3)对组织的内部环境进行评价4)确定目标5)确定战略不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。(二)不同的总体组织战略的人力资源需求1.成长战略(2006年单选)组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合)，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。2.稳定性的战略对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。3.转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。(三)不同经营战略的人力资源需求1.成本领先战略(1)这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略;(2)这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大;(3)这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。2.差异化战略实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。3.聚焦战略培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异：(1)战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。(2)战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。(3)战略性人资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。(4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。而传统的人力资源管理的变革和创新比较缓慢和支离破碎。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度，而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。(5)战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。(6)战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。(7)战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。(8)战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。五、战略性人力资源的障碍一)组织追求短期利益，专注与眼前的工作绩效二)人力资源管理人员的水平、地位低,三)对人力资源的价值缺乏认识四)职能管理人员更关注技术问题五)人力资源管理活动成果难以量化六)受到传统的抵制大部分的障碍:组织的文化、组织的历史、价值观、管理规则第二节人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源管理部门和人力资源管理者的角色(一)大卫乌里奇教授的观点人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。(二)密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员需具备的特征1)专业知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。2)业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。3)管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能;领导者偏于战略性人力资源管理的职能。三、人力资源管理者的职权(一)人力资源管理是所有管理者的责任原因: (1)人力资源的政策和制度是针对部门需求和组织的状况。(2)政策和制度的落实需要各个部门积极推行。(3)选拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。(二)人力资源管理与其他的管理人员在人力资源管理权限上不同 (重点)1.职权及其划分在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。2.直线经理的人力资源管理职权包括指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。3.人力资源经理的人力资源管理职权(1)人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。(2)人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。(三)人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工表4-2人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 工作分析 根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门沟通，修订职位说明 向人力资源部门提供信息配合人力资源部门修订职位说明书 人力资源规划 汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需的计划 向人力资源部门提交人员需求计划 招聘 根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选给新员工办理各种手续 提出人员需求的条件在人力资源部门的配合下确定最终人选 绩效管理 制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核的实施处理员工对考核的申诉保存考核的结果根据考核的结果做出相关的决策 具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议 薪酬管理 制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险 向人力资源部门提出相关的奖惩建议 培训管理 制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等汇总部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培训计划收集反馈意见 向人力资源部门提出培训的需求参加有关的培训项目提出意见 员工关系管理 制定企业文化建设的方案并组织实施建立沟通的机制和渠道受理员工的各种意见规划员工的职业生涯 具体实施企业文化建设方案向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建设直接处理员工的有关意见 第三节人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2.有助于显现人力资源部门的工作绩效，提升人力资源管理部门