[管理学]管理学控制

第八章 控制第一节 控制活动一、控制的定义和意义1.控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。2.控制的必要性 “尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”斯蒂芬罗宾斯 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：l 环境的变化企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化 l 管理权力的分散企业的分权程度越高，控制就越有必要l 工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的3. 管理控制的特点 (1)管理控制具有整体性这包括两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，二是控制的对象是组织的各方面；(2)管理控制具有动态性；标准、方法不能固定不变，应动态，提高适应性及有效性；(3)管理控制是对人的控制并由人执行控制：首先是对人的控制，要靠人来完成执行；(4)管理控制是提高职工工作能力的重要手段：不仅是监督，更重要的是指导和帮助。4.控制的作用和目的A.控制的作用（1）检验作用（2）调节作用。B.控制的目的（1） “急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较（2） “慢性病症”，控制要内外环境变化，打破执行现状，重新修订计划。5.控制与计划控制和计划是一个问题的两个方面，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。控制与计划既是互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准，而控制确保计划实现这一“前提”与“手段”的关系上。6.控制和组织管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。二、控制程序与控制类型（一）控制的基本程序1确定标准2对照标准衡量实际工作3采取纠正措施（二）选择关键控制点和标准 关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。 标准的种类三、控制的基本原理1. 任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）2. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Zf（S）3. 通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制销售汽车车身底盘发动机油漆热处理机加锻造铸造工艺装备厂房设备市场研究产品开发技术文件计划文件协作 件能 源原材 料汽车制造厂耦合系统示意图资金 人力四、控制类型（一）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)自动控制以时间作为控制的主要参考参数（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数Z=f(w)例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt） 如工业机器人、自适应内圆磨等（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=max f（X、S、K、C）Z=min f（X、S、K、C）（二）根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：1.前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。A、前馈控制的显著优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。 B、前馈控制的困难在于：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。C、其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救D、风险过时控制风险 企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，这时就产生了过时控制风险，这一风险是根本性的，是是否选择前馈控制的风险。预测偏差的产生，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。必要时可借助计算机来辅助建立预警系统。过度控制风险过度控制是指控制的范围、程度和频度超过了一定限度，以至于控制失效或失败。过度控制可以分三种情况。1控制过多或控制不足。适度的控制是这样的控制：既能满足对组织活动的监督和检查需要，又无需与被控制对象发生冲突。前者的失误属不足控制，后者的失误属控制过度。 2全面控制与重点控制。既要全面控制，又要分清主次，对重点环节进行重点控制。3控制费用与控制收益失衡。前面的模型已分析过，前馈控制是有成本的，收集信息、进行预测、预先采取措施等都需要费用；同时，控制也能带来一定的收益，只有收益超出成本时，控制才有必要，否就会导致费用与收益的失衡。 主观控制风险控制工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施，客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价，否则，凭个人的主观臆断进行控制就是主观控制。钢性控制风险企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，即控制是有弹性的而不是钢性的，弹性体现在设立应急机制、设定参数以合理的区间而不是定值、设计合理的控制系统等，以防钢性控制风险。另外，一个有效的控制系统还应该有战略意义，抓住影响整个组织绩效的关键因子，把握组织发展的宏观动向，避免出现战略失误。2、同期控制：即现场控制，或过程控制，是指企业经营过程开始以后对活动中的人和事进行指导和监督。现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。a现场控制的条件较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识，能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题，需要管理人员具有较高的素质。下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。b现场控制的内容 下级指导恰当的工作方法和工作过程。 监督下级的工作以保证计划目标的实现。发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。c同期控制的作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。3.反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。（三）按改进工作的方式不同来分：1.直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。其指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理；因此，主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。直接控制的优点有：管理人员的质量可以得到控制，在对个人委派任务时可有较大的准确性，从而使出现偏差的机会得到控制；可加速采取纠正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支；直接控制的心理效果也给人以深刻的印象，主管人员的质量提高了，他们的威信也就得到了提高，下级人员对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。2. 间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。在实际工作中，在所定的标准是正确的前提下，产生偏差的原因常常有两种，即由于不肯定因素或是由于直接负责的管理人员缺乏知识和经验判断力。对于不肯定的因素是无法估计的，因而由此造成的管理失误也就不可避免。在这种情况下，间接控制就不能起作用。方法：1）评价个别主管人员2）按主管人员的职务来评价3）管理审计结论：培养卓越的主管人员（四）按控制力量的来源来分类：1. 外在控制：是指一单位或个人的工作目标和标准的制订，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。2. 内在控制：不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定(上下协商确定目标)，并在工作中实行自主安排(自己决定实现目标的方法手段)、自我控制(自己检查评价工作结果并主动采取处理措施)的一种管理制度和方法。目标管理通过变“要我做”为“我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍较高时采用才容易奏效。而在目标差异较大、员工素质较低时，较多外在强加控制则是需要的。（五）按问题的重要性和影响程度划分：1.任务控制：亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。2. 管理控制：是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。3. 战略控制：是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常常可能引起战略计划重大修改或重新制订。因为这个缘故，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。同理，在较低层次的管理控制中以负馈为手段的常规控制占主要地位，随着组织层次的提高和管理责任的加重，正馈控制的成分就越来越大。从战略上安排控制。其一是在它们无法纠正(要么“通过”，要么“不通过”)之前，把控制安排在最可能探明情况的地方；其二是安排在对工作成败有重大影响的那些要点上。这就是要点(战略)控制一词的由来。 一般来说，这些要点是在一家公司业务范围的三大领域之内：1.财务状况。控制侧重于获取资本、资本结构、年度总收入、总支出以及现金管理。2.经营状况。控制侧重于供应物资、存货盘存、生产进度表、生产标准、成本标准、产品及业务质量。3.人力资源。控制主要考虑职工人数、工资成本、缺勤与迟到、职工申诉以及职工工作表现。四、控制的轨迹1.预备控制，或预防控制。它们是在转化过程之前使用的。举例来说，为了确保生产过程不至于延误，应该检查和清点原材料；审核资金，以保证手边有足够的现金随时付各种账单；检查机器。看看它仍是否处于良好的运行状态。2.同步控制，或操舵控制。顾名思义，它们是在转化过程中使用的。检测设备中的温度与压力，使其符合规定的条件；在装配流水线上，检验生产中的部件；文件打印之前，在文字处理机上校对错别字。管理人员和操作工一样，是否要采取纠正措施，取决于偏离标准多少(或者说差距)。有些同步控制，采用一种“肯定一否定”或“通过一不通过”的形式，要么生产程序可以继续下去、要么它必须停下来检修，直到它恢复正常。一个产品要么过关了，要么打发掉。另一些同步控制则是一种“操舵式的”变种。生产程序不必中断，而是根据偏差的程度，逐渐调整到正规上来。这有点像在大风呼啸的公路上驾驶一辆汽车，开车人不断地调整方位，让它沿着中道行驶。案例：情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入，公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材料成本的10、生产成本的15以及销售成本的5。问题：公司打算用哪种控制手段来达到这些目标?答案：公司可能会采用下列的控制手段：1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。2.同步控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本标准；对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销售部门是每星期一次。3.反馈控制。为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格上，或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获得规模效益对所有这些，反馈控制总是非常有用的。*目标控制1. 预先控制企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。1、优点：1)可防患于未然；2)适用于一切领域所有工作；3)针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施；2、缺点：1)大量准确信息；2)对过程了解；3)及时了解新情况及问题；2. 现场控制企业经营过程开始以后，対活动中的人和事进行指导和监督a.作用：可以指导下属以正确的方法进行工作，可以保证计划的执行和计划目标的实现b.优点：有指导职能，可提高工作能力及自我控制能力；c.缺点：1)受管理者时间、精力、业务水平的制约；2)现场控制的应用范围较短；3)易形成心理上的对立；因此不可能成为日常性的控制办法，只能是其他方法补充。3. 成果控制事后控制。指在一个时期内的生存经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结a.成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容b.优点：总结规律，为进一步实施创造条件，实现良性循环，提高效率； c.最大弊端：实施措施前，偏差已产生。第二节 控制过程实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准一、确定标准（一）确定控制对象： 经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：l 关于环境特点及其发展趋势的假设l 资源投入（数量、质量、价格、投入、产出期。控制成本）l 组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求）（二）选择控制的重点：美国通用电器公司关于绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡（三）制定标准的方法 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准 工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等二、衡量绩效 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准 确定适宜的衡量频度 控制过多或不足都会影响控制的有效性 建立信息反馈系统 负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施三、纠正偏差 找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象 选择恰当的纠偏措施：l 使纠偏方案双重优化l 充分考虑原先计划实施的影响l 注意消除人们对纠偏措施的疑虑案例：情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地控制这项操作?答案：保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题：1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励员工上做得更好些。2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？如果都不是，就必须把工作量标准降下来，定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次。质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客舱也洗过了，椅套弄干净了，椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以及可以接受的质量水平。3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应该提倡哪项政策是低成本加上差劲的服务呢，还是一尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，可以作哪些改进？第三节 有效控制一、有效控制的原理与要求（一）原理：1反映计划要求2组织适宜性3控制关键点4控制趋势5例外原理6直接控制（二）要求：1控制系统应切合管理人员的个别情况2控制工作应确立客观标准3控制工作应具有灵活性4控制工作应讲究经济效益5控制工作要具有全局观点6控制工作应有纠正措施7控制工作应面向未来二、有效控制的基本条件1具有明确的控制目的。控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与计划标准、目标相吻合，或者使计划标准、目标获得适时的调整。有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原订目标或标准作出正确的修正和改变。 2具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。3具有行之有效的行动措施。管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。三、有效控制的特征：有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制(一)适时控制 纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前 预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现 CL表示反映质量特征的标准状况 UCL和LCL分别表示上、下警戒线时间LCLCLUCL特 征 徝(二)适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处 适度控制要注意以下几个方面的问题：l 防止控制过多或控制不足l 处理好全面控制与重点控制的关系l 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益成本与收费 B C 控制程度 C 控制程度AX1X2E净收益最大控制成本控制收益（三）客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进 客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价（四）弹性控制 有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营 弹性控制通常与控制的标准有关 一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准四、有效控制的原则(一)、控制应该同计划与组织相适应：1、不同计划不同特点：控制所需信息各不相同；2、控制应当反映组织结构类型和状况，并有健全的组织结构来保证；(二)、控制应当突出重点，强调例外：1、控制要突出重点：不可能面面俱到，找出最能反映体现成果的关键因素控制；2、控制应强调例外：1)、着重于意外：可集中精力解决问题；2)、对例外的重视程度：不仅依大小而定，要考虑实际情况；3)、必须与关键问题结合起来；(三)、控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点：1、灵活性：控制系统能适应主客观的变化，持续地发挥作用，与计划一同变动；2、及时性：要注意信息收集和传递必须及时，才能及时纠偏，否则不起作用，甚至消极作用3、坚持适度性，注意成本：投入也大未必导致计划更顺利地实施是；控制应具有客观性，精确性和具体性的特点：客观性只是实事求是，精确性指信息无误，具体性指尽量具体说明；（四）控制过程中应避免出现目标扭曲的问题（五）控制工作应注意培养组织成员的自我控制能力优点：1)、有助于发挥职工积极性及创造性；2)、减轻管理人员负担；减少企业控制费用的支出3)、有助于提高控制的及时性和准确性；这并不意味对职工放任自流，工作目标应服从于总体目标，并有助于其实现。第四节 控制方法 一、预算控制（一）定义：预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。预算的性质 是一种计划、一种预测、一种控制手段（二）.预算的编制确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准产品研发 企业发展采购活动 员工待遇提高生产过程 员工教育与培训市场营销 社会、社区责任售后服务 可持续发展 为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算 分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的 全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量（三）预算的形式（1）静态预算与弹性预算1.静态预算：指为特定的作业水平编制的预算2.弹性预算：指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 弹性预算编制的步骤： 1）选择业务量的计量单位 2）确定使用的业务量范围 3）确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图示法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。 4）确定预算期内各业务活动水平 5）编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制 6）进行分析、评价、考核预算控制的执行情况案例：情形：张海是某地区一个小镇的镇长，他给小镇各业务部门起草了一份年度预算。在预算中，他把各部门的费用平均分配到十二个月里。过了半年，自来水厂从预算中省下不少钱。与此同时，公路保养部门却大大地超支了。张海尖锐地批评了保养公路的管理人员在控制使用预算上没有尽力，然而，在解决问题时，他提议把自来水厂积余的部分转到公路预算上，以此平衡这一年度的开支。李宏是公路管理人员，他说自己完全有理由为超支辩解。苏丽是自来水厂的主管，她坚决反对从预算中挪走那笔资金。 问题：公路管理人员有哪些理由为自己辩护?答案：在年头的那几个月，公路扫雪的费用特别高。到了春天，保养公路的费用会降下来，可是夏天那几个月，为了维修公路，费用又要升上去。在预算中，每个月平均开支是不现实的。问题：自来水厂的主管不愿挪走预算中积余的钱，她会有什么理由呢?答案：她的理由非常相似，从冬天到初春，地区的用水量不大，但从晚春到夏天，人们浇洒草坪、灌满游泳池，还要经常淋浴，用水量会陡然上升。苏丽为了夏季，要从深冬初春的预算中“省出”钱来。问题：那位镇长应该怎样改进他的预算程序?答案：一份预算计划若想更有效，就应该预计一个部门每个月的工作程度，区别对待。如果采用弹性预算的话，保养公路的预算可以根据积雪的厚度或者暴风雪的次数，来安排费用。自来水厂预算中的可变费用部分会更有弹性，费用大小就看处理了多少加仑水。（2）增量预算与零基预算1. 增量预算传统的预算方法，又叫做“基线预算法”是上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。 在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。2.零基预算不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。（四）预算的种类预算的种类资产负债预算支出预算现金预算收入预算资金支出预算1.收入预算 主要内容是销售预算通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。2.支出预算 收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。 主要包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算3.现金预算 是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。它只能包括那些实际包含在现金流程中的项目。4.资金支出预算主要包括：a.用于更新改造或扩充生产设施的支出 b.用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 c.用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出 d.用于广告宣传，寻找顾客的市场发展支出5.资产负债预算企业会计年度末期的财务状况进行预测a.通过分析流动资产与流动债务的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小b.通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，可以发现企业的财务状况发生的变化，从而指导事前控制。（五）预算的作用及缺点 预算的作用： 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠 预算的缺点 ： 不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要 预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的 惟恐费用被削减，造成预算时多申报，很可能被无形地放大二、生产控制（一）对供应商的控制 对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用 对供应商控制方法： 在全球范围内选择供应商 与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系 持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统 内部的鞭个子企业供货（二）库存控制 对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益 经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ）： 两种成本：订货成本和保管成本 最优订购量： D：一定时间内总需求量 O：每次订购所需的费用 P：库存物品单价为 C：保管成本与库存物品价值之比1.库存管理经济订购批量示意图：总成本订购成本保管成本经济订购批量订购批量O成本2.库存理念 ：JIT：零库存精良制造：零浪费（零多余人、零多余物、 零废品、零库存）（三）质量控制 质量的概念： 广义：产品质量 狭义：除产品质量外还包括工作质量ISO90002000 定义质量为 顾客的满意程度性能寿命安全性可靠性经济性功能和性质满意程度什么是ISOISO是“国际标准化组织”英文简称。其全称是International Organization for Standardization 。它的宗旨是在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。质量管理：零缺陷、六西格玛（6）管理、安全库存、松下水坝式经营n 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。n 六个西格玛可解释为每一百万个机会(DPMO)中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966， 质量管理和控制的三个阶段： 质量检查阶段：20世纪20到40年代事后检测：不让废次品流入下道 工序和顾客手中，工作重点在产品生产出来的质量检查 统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代根据已有质量统计状况，探 究其规律，用以控制日后的生产过程，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量 ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代后全员、全过程、多指标、多 环节、综合的质量管理以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与 日本：Total Quality Management 简称：TQM 美国：Total Quality Control 简称：TQC全面质量管理与控制1.永远进取TQC认为没有最好，只有更好。2.提高质量TQC采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切。3.精确衡量TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差。4.放权员工TQC授权于生产线上的工人和技术人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。三、财务控制方法A. 传统的非预算方法（一）比率分析 含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况 常用的两种比率： 账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标 经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系1.财务比率（财务状况）（1）流动比率 （%） 流动比率=流动资产/流动负债（2）速动比率 （%） 速动比率=（流动资产存货）/流动负债（3）负债比率 （%） 负债比率=企业总负债/企业总资产 （4）盈利比率 a.销售利润率 销售利润率=销售净利润/销售总额 b.资金利润率 资金利润率 =某经营时段的净利润/同一时段占用 的全部资金图示4.盈利比率： 利润与销售额、全部 资金等相关因素的比例 反映企业在的盈利程度和变化情况 和变化情况 资金等相关因素的比例 反映企业在的盈利程度 和变化情况例 反映企业在的盈利程度 和变化情况1.流动比率： 流动资产与流动负债 之比 反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力 之比 反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力3.负债比率： 企业总负债与总 资产之比 反映企业所有者提 供的资金与债权 人提供资金的比率 提供资 金的比率关系 反映企业所有者提 供的资金与债权 人 提供资 金的比率关系2.速动比率： 流动资产和存货之差 与流动负债之比 衡量企业资产流动性 的指标 与流动负债之比 衡量企业资产流动性 的指标财务比率2.经营比率 也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系 经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用 库存周转率：销售总额与库存平均价值之比 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况 固定资产周转率：销售总额与固定资产之比 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度 销售收入与销售费用的比率： 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率（二）经营审计 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计1.外部审计 外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 优点： 保证审计的独立性和公正性 缺点： 对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 员工的抵制，增加审计难度2、内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 优点： 内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现 有助于推行分权化管理 局限性： 需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计 需要对审计人员进行充分的技能训练 可能使员工产生心理上产生抵触情绪 检查者与被检查者之间易产生矛盾3、管理审计 管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法 管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度8.对管理当局的评价5.财务政策2.企业组织结构4.研究与开发3.收入合理性 管理审计的因素6.生产效率1.经济功能7.销售能力反映企业管理绩效及其影响因素主要有：（1）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献（2）企业组织结构：组织结构的合理性（3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠）（4）研究与开发：新技术、新产品的研发（5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策 和控制能否达到短期和长期目标（6）生产效率（7）销售能力（8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、 诚实等素质进行综合分析和评价（三）损益控制根据企业和企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法 缺点：a.是一种事后控制b.由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确的判断利润发生偏差的原因（四）投资报酬率控制主要适用于事业部和其他分权制的部门投资报酬率=投资总额/投资总额=销售利润率投资周转率收入I总成本C固定成本CF销售量QQ0金额C、I（五）盈亏分析（量本利分析）1 Q=（CF+P）/（M-CV）； 2 Q0=CF/( M-CV） Q：销售量， CF：固定总成本， P：利润， M：产品单价， CV：单位变动成本作用：1预测实现目标利润的销售量 2分析各因素变动对利润的影响 3进行成本控制 4判断企业经营的安全率 =（Q-Q0）/Q例：世界橄联办运动会，门票7美元/张，其中60分为可变成本，其余6.4元含管理费和利润，经营费460万/年，求盈亏平衡点Q0。（六）其它方法 统计分析： 管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制。 亲自观察： 主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹B.几种非传统预算方法1.零基预算法步骤（1）明确目标及其种类与主次（2）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等（3）重新编排活动次序（4）编制预算（按次序分配） 缺点：费时费力。现实中每3-5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。2.可变预算：成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用3.项目预算（项目的计划和预算系统PPBS） 计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。 即：计划规划预算检查 反馈优缺点C现代预算控制方法（一）时间事件分析法* 进度表：甘特图例：周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况2分项预算编制3计划评审技术（统筹法）： 关键线路法： 由活动“”、事件“O”和线路组成。（二）程序控制（三）目标管理（四）信息技术控制四、 成本控制（一）成本控制的基础成本对象与成本分配成本对象指需要对其进行成本计量与分配的项目，如：产品、顾客、部门等直接与间接成本分配方法（二）成本控制的步骤1.建立成本控制的标准2核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查3.采取纠偏措施（三）成本控制的作用 可以不断的降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业效益的最直接有效的手段。五、综合控制方法（一）标杆控制 标杆控制的内含： 标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆控制的步骤2.确定标杆控制的对象和对比点3.组成工作小组，确定工作计划4.资料收集和调查1.确定标杆控制的项目10.进行再标杆循环9.总结经验7.沟通与修正方案5.分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6.明确改进方向，制定实施方案8.实施监督标杆控制的作用和缺陷 作用： 通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力 不足： 容易导致企业的竞争战略趋同 容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中（二）平衡积分卡 平衡积分卡控制的内含： 平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 平衡记分卡控制的优点： 将企业的战略置于核心地位 使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来 使战略目标在各个经营层面达成一致 有助于短期成果和长远发展的协同和统一1、平衡积分卡的控制指标 财务方面 财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点 客户方面 在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率 内部经营过程 在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标 学习和成长 在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序2.平衡积分卡控制图财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?”顾客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?”内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略3.平衡积分卡控制的作用 阐明战略并在企业内部达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与战术安排衔接起来 对战略进行定期和有序的总结 利用反馈的信息改进战略