资源描述
化学药制剂公司基本竞争战略xxx投资管理公司目录第一章 基本竞争战略4一、 竞争优势4二、 企业价值的创造7三、 跨国战略8四、 国际本土化战略9五、 超额利润的产业组织模型10六、 超额利润资源基础模型12七、 差异化战略15八、 成本领先战略26第二章 项目背景分析41一、 我国医药制造业的发展概况41第三章 公司简介45一、 公司基本信息45二、 公司简介45第四章 SWOT分析说明47一、 优势分析(S)47二、 劣势分析(W)49三、 机会分析(O)49四、 威胁分析(T)50第五章 发展规划58一、 公司发展规划58二、 保障措施59第六章 组织机构、人力资源分析62一、 人力资源配置62二、 员工技能培训62第一章 基本竞争战略一、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的,但是,竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过,残酷的竞争要求企业在战略的三角中,即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见,要获得竞争优势,站在企业的角度,必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚,必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功,在买方市场上,不是取决于企业如何看待自己的产品或服务,为其定价,而是取决于顾客是如何看待的,也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的;并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强,使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移,即从关注产品本身转向了更,多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上,准确把握顾客价值的构成,能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益,即顾客感觉到的收益总和,可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量;另一方面取决于顾客认知价格,即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本,包括货币成本、时间成本,体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析,为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应,将大大增加企业的竞争优势。但是,这里我们应该注意,在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设,而实际情况并非如此,在市场中除了企业自身外,还存在大量的竞争对手,顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下,顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较,还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值,但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中,所指出的一样,战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使自己区别于竞争者”的方式。因此,企业在创造顾客价值的同时,还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较,我们就能更了解自己,更了解竞争者的优劣势,企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业,分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下,一种产品市场份额的提高,就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此,任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额,就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下,为消费者提供比竞争者更大的产品价值;要么是能提供某种独特的产品价值,以满足消费者独特的需求。然而应该采用哪种策略,就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中,关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在,消费者就有选择的权利,同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润,任何企业都希望能比竞争对手做得更好,能比竞争者占有更大的市场份额。因此,不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势。二、 企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”(除去购买价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的,即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商战略。因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。三、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,显然,要达到这一目标并非易事,因为这一方面需要全球协调、紧密合作;另一方面需要本地化的弹性。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难,但如果有效地实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年代中期前,福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略,为了这一战略,福特试图制造为它所称的环球汽车,也就是Mondeo。不幸的是,汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略,而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇,纳森正在改造福特的管理。应用跨国战略,福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客,对全球不同市场做出最快的反应。四、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况不同,因此以国家界线来划分市场。换句话说,每个国家的消费者需要和需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求,国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略,对于整个公司来说,国际本土化增加了不确定性。此外,国际本土化不利于实现规模效应及降低成本,结果是,采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多,因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略,从全球化转变为国际本土化,取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球,但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场,正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法,在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此,索尼在大多数欧,洲和亚洲国家安置了制作设备,开设了电视频道。1999年,索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反,索尼在中国的业务三年来一直在亏损,由此可见,这个方法是存在风险和不确定性的。五、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。六、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。七、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略,指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。应当强调的是,产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素,只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品,以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力,那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么,各种不同需求的重要性如何,以及目标顾客群为什么愿意额外支付,差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略,公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如,超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统,都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时,雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说,并非产品价格,而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功,公司必须不断升级顾客认可的差异化特征,并且在不明显增加成本的情况下,为顾客创造新的价值特征,这种做法需要公司不断改变产品线。另外,这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合,从而为顾客提供更丰富的差异化,或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求,因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品,那么公司就可以超越竞争对手,获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本,而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之,实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小,公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征,及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等,都可以成为差异化的来源。也就是说,公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法,都可以作为差异化的基础。以产品设计为例,由于能为顾客带来积极的体验,它逐渐成为差异化的重要来源,而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司,iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。(一)差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性,为顾客创造价值,从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势,必须解决好以下四个问题。(1)我们的顾客是谁?(2)顾客需要什么样的产品和服务?(3)在产品或服务的哪些构成面上进行差异化?(4)我们怎样才能获得差异性?下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的,不同的顾客有着不同的需求,所以,任何一个企业都不可能完全占有市场,它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客,势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以,在建立差异化优势以前,确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位,可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标,使企业有鲜明的形象,从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群,就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值,就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致,才能实现其市场价值,获得竞争优势。因此,准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲,企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。(1)降低顾客成本。(2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能。(3)提高顾客的效益。(4)在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说,如果企业可以有效地做到上述四个方面,那么,顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1)降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本,还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本,从而获得了更高的价格,快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求,而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低,那么,企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。3)提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修;同竞争对手相比,所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4)提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如,在飞机维修领域,高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务,显然可以得到高于竞争对手的溢价,同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5)在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争,就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求,使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么,在价值链的哪个环节可以创造出差异化,创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动,从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说,影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手,我们就可以找出企业独特的地方,从而实现差异化战略。1)产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时,首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此,那些能吸引人眼球的独特外观,总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产,品的性能和质量,这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时,总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外,企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展,可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高,而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进。因此,当企业的产品的安装使用越方便,可靠性与耐用性也有所提高时,就越能说服消费者购买企业的产品。毕竟,没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2)服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时,企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持,同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期,企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时,这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中,可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔,就会很自然地想到它完善的服务:及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度,所有这些,不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象,更重要的是通过消费者的口碑营销,企业获得了更大的市场份额。3)产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题,目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中,产品要经过较长的时间才能达到消费者手中,不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍,同时,企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此,如果能拉近企业与消费者之间的距离,对于改善消费者心中的企业形象大有神益,还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面,企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式。4)产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时,消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现,当消费者在面对大量的产品选择时,他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然,那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见,即使产品间的差别不大,企业也可以通过强大的营销攻势,帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5)组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略,虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显,但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造,我们不仅可以提高工作效率,而且企业的相应速度也会得到提升,自然也就为改善服务质量提供了有力的支持。6)其他除了以上几个获取差异化优势的来源外,我们还可以有其他更多的获取渠道。比如,在特定的时间地点,我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念,从而建立起产品独特的竞争优势。(二)差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略,有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标,因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略,企业需具备以下条件。(1)具有很强的研究与开发能力,研究人员要有创造性的眼光。(2)企业具有其产品质量或技术领先的声望。(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。(4)很强的市场营销能力。(5)产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。(三)差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是,差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为,一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化,竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大,也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因。具体来说,差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1)可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间,从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争。当然,此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了。2)可以提升品牌忠诚度实践表明,当差异化战略是基于顾客的特定需求时,往往能留住顾客,并创造较高的顾客转换成本。这样一来,对新进入者形成了强有力的进入障碍,进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3)可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时,他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价。那么,企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4)有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的,那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格,此时,企业也就掌握了产品定价的主动权。2、差异化战略的风险但我们必须认识到,差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势,差异化战略还存在一系列的风险。1)差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大,在这种情况下,公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时,公司会变得不堪一击,因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期,奢侈品的销售遭到严重的打击,很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2)公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务,但价格更低,那么差异化产品的价值会进一步减少。3)不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如,若顾客对一般纸巾的感觉都不错,他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价。为了应对这一风险,公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化。4)差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化,就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等。一旦企业差异化失败,那么这些投入都是无法挽回的。5)差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时,如果企业为了实施差异化而差异化,就可能走进死胡同了。这不仅不能创造优势,相反还会给企业带来损失。八、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动,以低于竞争对手的成本,为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化(同时又具有竞争性差异化)的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础,不论采取何种战略,都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势,是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势,公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。(一)成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一,如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场,则成本领先者可以实现更高的利润;第二,企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格,以此来吸引对价格很敏感的购买者,从而提高总利润。那么,企业怎样才能成为成本领先者呢?可以通过以下两个途径来达到:控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果,主要存在两种类型的成本动因:结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的,主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素,通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。(1)规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响,其成本往往取决于规模的大小。一般情况下,规模经济愈大,每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后,由于管理监控和协调的费用增加,规模经济将不再发挥效果,该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势,就能在该产业中占据主导地位,获得竞争优势。即使如此,也并不意味着越大越好,下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。(1)固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时,就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资,包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时,生产的产品在数量和种类上都相对较少,这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如,在零售业中,就存在典型的范围经济,只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用,商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样,顾客在购买商品的过程中,也要承担乘车费等固定费用。如果能在同一家商店购买到所需的商品,从而分摊这些固定费用,对于消费者来说肯定是再好不过了。通过这样的范围经济,使商家和顾客达到了双赢的局面。(2)专业化。如果企业的生产规模够大,就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度,避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费,并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大,工人被分配到专业化业务中去。在多样化的制造环境中,工人不断地重复单一的任务,要比进行一系列的任务更富有效率,公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。(2)学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势,如图511所示。通过组织成员的学习、不断地重复,可以减少特定工作所需的时间,从而降低浪费和错误,提高不同工作岗位之间的协调性,最终削减成本。在技术型产业中,学习效应最为显著。技术越是复杂,其中需要学习的东西越多,员工通过反复工作学习,掌握了完成任务的最有效的方式,从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义:提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司,由于B公司的单位成本低于A公司,则B公司相对于A公司拥有成本优势,这样B公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准,因此,企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润,只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行,就会实现比对手更低的生产成本,从而在竞争中获胜。(3)投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素,包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道,就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。(1)地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区,投入成本可能有所变化。地,区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中,最典型的就是在不同的国家,企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产,业中,比如服装、鞋、玩具等行业,发展中国家由于劳动力资源丰富,工资水平低,往往成为这类企业的生产地首选,以此来降低企业的生产成本。(2)议价能力。很多大公司,通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时,企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力,使其竞争对手惊恐万分,因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。(4)生产能力利用在固定成本不变的情况下,充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产能力利用率的提高,可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大,从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。(1)为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。(2)为其产品寻找在淡季时候的用途。(3)寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力,同时使用自有品牌的客户。(4)选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。(5)同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。(5)价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的,它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么,在一种协调合作的方式下展开相关活动,就可以降低成本。如采购和销售这两个环节,如果能合理地协调起来,就可以降低库存成本。(6)垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商,也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约,那么,进行一体化就有很大的潜力。但是,垂直一体化也可能因为丧失灵活性,将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做,也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力,或提高了退出壁垒从而提高了成本。(7)时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。如在产业前期进入,往往需要花费大量的研发费用,承担一定的营运风险。若采取追随战略,可以通过模仿学习来获得技术,从而可以大大降低成本。有时候,先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此,根据价值活动,时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势,这就需要战略管理者有敏锐的洞察力,把握住有利的时机,为企业赢得优势地位。(8)相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。共享一项价值活动,有助于获得规模经济,有助于加快学习曲线的形成,有利于促进生产能力更充分的利用,从而可以提高企业的运营效率,降低运营成本,对企业总成本的降低起到重要的作用。而且,在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。这样,如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移,那么,在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。(9)组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略,常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。(1)产品的性能、质量和特色。(2)所提供的产品组合和种类。(3)为顾客提供的服务及其水平。(4)交货时间。(5)市场营销和技术开发活动的费用比率。(6)所使用原材料或购入材料的规格。(7)相对于竞争对手而言,为雇员支付的工资和其他福利。(8)其他人力资源政策。(10)社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关,如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有时,政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策,这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发,重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务,消减附加的“无用之物”,更经济地为顾客提供基本的东西,这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下。(1)简化产品设计。(2)消减产品和服务的附加,只提供基本的无附加的产品或服务,从而削减多用途的特色和选择。(3)转向更简便、更灵活的技术过程。(4)寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。(5)直接销售而不是间接销售。(6)将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方,以减少运输成本。(7)适当地进行整合,减少多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系,剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动,可以获得巨大的成本优势(二)成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略,但是,通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时,采用成本领先战略会更具有作用和效力。1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下,由于产品在质量方面几乎没有差异,消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。2、实现产品差异化的途径很少也就是说,不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要,从而使得消费者对价格的差异非常敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同,标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下,低销售价格取代了特色或质量,成为消费者选择品牌的决定性因素,消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略,除了具备以上条件之外,企业本身应具备如下技能和资源。(1)持续的资本投资和获得资本的途径。(2)生产加工工艺技能。(3)认真的劳动监督。(4)设计容易制造的产品。(5)低成本的分销系统(三)成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位,它将拥有以下优势。(1)即使行业内存在很多竞争对手,具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水,平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上拥有更多的主动权。(2)能有效地防御来自竞争对手的抗争,因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后,它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降,竞争对手增多,尤其是发生价格大战时,成本领先地位可以起到保护企业的作用。(3)企业的低成本地位能对抗强有力的买方,因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说,购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务,一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平,购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。(4)无论是在规模经济还是在其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如,在某些行业,大规模生产在降低了成本的同时,也提高了行业的进入障碍。(5)具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位,或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途。在后一种情况下,具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏,感的细分市场;而在第一种情况下,可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。(6)企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位,一般情况下就会有较高的市场份额,同时赢得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革,反过来进一步强化企业的成本领先地位,从而形成了一个良性循环。(四)成本领先战略的风险风险与收益是并存的。采用低成本战略虽然有很多好处,但也存在着很多风险,主要包括以下几个方面。1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下,企业才可能获得成本优势。(1)降低幅度低于成本优势的规模。(2)单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。一个企业的成本优势是5%,就不能降价20%,结果虽然提高了销售额19%,但总利润却可能没有提高。(3)产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备,使得他们的成本更低,以更低的起点参与竞争,后来居上。这时,企业就会丧失成本领先地位。3、丧失对市场变化的预见能力由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本,从而对市场变化的预见能力降低,最终导致虽然企业的产品价格很低,但也不为顾客所欣赏和需要。4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用的资源,5、容易受到外部环境的影响例如,通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本,降低企业的产品成本一价格优势,从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化,以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。然而,当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时,市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势,因而对开发一套完整的车型进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资,这些投资成了一种顽固障碍,使福特汽车公司的战略调整面临极大代价。因此,经营单位在选择成本领先战略时,必须正确地估计市场需求状况及特征,努力使成本领先战略的风险降至最低。第二章 项目背景分析按照“省级决策领导、新区独立建制、市区融合发展”的原则,协同推进滇中新区开发建设。依托我市现有公共服务设施和服务体系,为新区加快发展提供优质的公共服务保障。全力支持滇中新区依托安宁工业园区、杨林经济技术开发区、昆明空港经济区等重点园区,大力发展现代生物、高端装备制造、电子信息、新材料、节能环保等新兴产业和金融、商贸、物流、康体休闲、文化创意等现代服务业,提升新区产业综合承载能力,构建特色鲜明、具有较强国际竞争力和影响力的现代产业体系,实现以产聚人、以产促城、产城融合一体发展,到2020年,新区城市框架和较为完善的基础设施体系基本形成,产业园区建设取得重大突破,对我市乃至全省的支撑引领作用显著增强,建设成为我国面向南亚东南亚辐射中心的重要支点、云南桥头堡建设重要增长极、西部地区新型城镇化建设综合实验区和改革创新先行区。一、 我国医药制造业的发展概况我国医药市场主要由化学药、生物药和中药三个板块组成,且保持着超过全球医药市场的增速。Frost&Sullivan数据显示,2015年中国医药市场规模达到12,207亿元,在接下来5年以7.5%的复合增长率增长至2019年的16,330亿元。预计未来5年内,中国医药市场将会以6.4%的复合增长率持续增长,2024年预计将达到22,288亿元,至2030年预计达到31,945亿元。我国作为仿制药大国,仿制药在整体医药市场中的占比高于全球水平。Frost&Sullivan咨询发布的数据显示,2019年我国仿制药市场规模为7,237亿元,在2015-2019年仍保持年均9.0%的增速。随着仿制药一致性评价的持续推进,以及“4+7”带量采购的落地,我国仿制药市场格局正在逐步发生重新调整,大批劣质仿制药逐步被淘汰,预计未来仿制药市场增幅将有所放缓。专利药市场规模在2019年我国整体医药市场中占比55.7%,略高于仿制药市场规模。未来专利药市场规模将受创新药物政策利好、医疗保险调整、药企研发投入不断增加等因素的影响而进一步增长。2019年,占据我国医药市场在治疗领域方面市场规模前三名的细分领域分别为消化道和代谢类药物、全身用抗感染类药物和心血管类药物,分别占我国医药市场总规模的14.3%、13.8%和13.0%。根据工业和信息化部消费品工业司2016-2017年医药工业主要经济指标完成情况、国家发展改革委员会产业协调司2019年中国医药工业经济运行报告的有关数据,2019年受全球贸易环境的不稳定性因素增多、宏观经济减速发展常态化以及“三医”联动改革新政变化的影响,医药工业收入增速又降至个位数。全年医药制造业的工业增加值增速6.6%,高于全国工业整体增速0.9个百分点。全年医药工业规模以上企业实现主营业务收入26,147.4亿元,同比增长8.0%;实现利润总额3,457.0亿元,同比增长7.0%;累计收入、利润增速均较2018年同期呈下降趋势,创历史新低。根据国家统计局发布的数据,2020年全国规模以上工业企业利润增长4.1%,其中医药制造业营业收入24,857.3,同比增长4.5%;营业成本14,152.6亿元,同比增长5.4%;实现利润总额3,506.7亿元,同比增长12.8%。从营业收入方面看,医疗仪器设备及器械、化学药品制剂、生物药品制造的营业收入增长较快,增速分别高于医药工业平均水平3.60%、3.50%、2.40%。受质量、环保、安全监管趋严和规范临床医药用品使用的影响,中药饮片加工、化学药品原料药、卫生材料及医药用品制造增长依旧低迷,增速依次低于医药工业平均水平的12.5、2.9、2.7个百分点。从利润总额方面看,化学药品制剂、生物药品、医疗仪器设备及器械制造的利润增长较快,增速分别高于医药工业平均水平7.60%、7.00%和5.70%。中医药饮片加工、中成药制造利润呈现负增长,同比增速分别下降25.50%、1.80%。医药工业出口保持增长。全年出口交货值2,116.90亿元,同比增长7.00%,增速较去年同期下降4.50%。固定资产投资增速回升。在鼓励自主创新、提升仿制药质量、支持国际化等政策引导下,医药制造企业加大了新药研发、一致性评价和欧美认证等创新投入,全年医药制造业固定资产投资增速8.4%,同比2018年提高4.40%。我国医药制造业发展整体趋势由快速增长变化为趋于稳定。国家统计局数据显示,2020年1-11月,我国工业规模以上的医药制造企业利润总额达3145.6亿元,同比增长11.9%。随着未来医保控费、招标降价等政策的进一步推广,将给医药制造企业的利润空间造成一定压力,行业利润增速有所放缓。第三章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:丁xx3、注册资本:810万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-3-197、营业期限:2011-3-19至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。第四章 SWOT分析说明一、 优势分析(S)(一)自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集
展开阅读全文