食用明胶公司绩效管理评估

食用明胶公司绩效管理评估目录第一章 绩效管理评估4一、 绩效反馈的内容4二、 绩效反馈及其重要性5三、 绩效诊断的过程7四、 绩效诊断的方法10五、 薪酬制度的含义及其设计目标11六、 薪酬制度设计的依据14七、 技能薪酬制度体系的概念及特点16八、 绩效薪酬制度体系的主要类型18九、 薪酬结构策略30十、 影响薪酬结构的因素31十一、 薪酬结构设计的步骤36十二、 薪酬结构设计的目标38十三、 宽带薪酬结构的设计39十四、 宽带薪酬的局限性以及实施条件44第二章 项目背景分析50第三章 项目基本情况52一、 项目承办单位52二、 项目实施的可行性54三、 项目建设选址54四、 建筑物建设规模54五、 项目总投资及资金构成55六、 资金筹措方案55七、 项目预期经济效益规划目标55八、 项目建设进度规划56第四章 法人治理结构58一、 股东权利及义务58二、 董事60三、 高级管理人员65四、 监事67第五章 组织机构管理70一、 人力资源配置70二、 员工技能培训70第六章 项目风险防范分析72一、 项目风险分析72二、 项目风险对策74第七章 SWOT分析说明77一、 优势分析（S）77二、 劣势分析（W）78三、 机会分析（O）79四、 威胁分析（T）79第一章 绩效管理评估一、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。（2）分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高。（3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。（4）确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方法。二、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。三、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。四、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种：1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。五、 薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。六、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。七、 技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系，也称为技能薪酬计划，是指企业根据员工所掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种基本薪酬决定制度。技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是员工所具备的知识、技能和能力。知识就是对客观的人和事物的认识，它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认识。技能是指通过训练而获得的、顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统。而能力则是指人们顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能薪酬制度体系概括起来具有以下特点。（1）以人为中心。技能薪酬制度体系的核心特点，是以“人”为中心设计的薪酬制度。企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技能和能力方面的差异，而不是员工所从事的工作差异，这一点恰恰与职位薪酬制度体系相反。（2）薪酬与员工的技能和能力紧密相连。技能薪酬制度体系支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水平。员工只要掌握了经过组织认可的，并经由组织确认的机构鉴定认可的技能和能力，就能取得相应的报酬。换句话说，员工想要提高薪酬水平，他（她）就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应薪酬增长的技能或能力证明。（3）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。技能薪酬制度体系的假设条件是：员工掌握的知识和技能越多，员工的工作效率就越高，灵活性也越强。事实上，掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员工做出贡献的必要条件，而不是充分条件。如果知识、技能和能力不能在工作中得到有效或恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法实现，因此，技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。八、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。（一）业绩工资业绩工资（meritpay），也叫成就工资或功劳工资，是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为，员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此，员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时，重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法：业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金（meritbonuses）也称一次性奖金，是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式，它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，因而可以将节省下来的部分用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性，比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划，会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实现优势互补弥补各自的不足。（二）激励工资激励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376！激励员工绩效的组合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体（团队）激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。方格二：以标准工时计划和贝多计划（Bedeauxplan）为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面的激励。方格三：以泰勒计划和梅里克计划（Merrickplan）为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，中档为实际产量只有标准产量的83%100%，低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50method）、罗恩计划（Rowanplan）和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带来的节余就在工人和雇主间以50：50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时间完成任务，工资报酬=保障工资（1+120%节余时间），从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。2、群体（团队）激励计划群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高他们对整个企业利益的关注。群体（团队）激励计划有多种形式，主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。（1）利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下，企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显，它可能导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。（2）收益分享计划收益分享计划（gainsharingplan）是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划（Scanlonplan）是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调通过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来的收益，并不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。（3）成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出35个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的激励作用并不强。（1）股票期权计划股票期权计划（stockoptionplan）是一种主要针对企业中高层管理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时，允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行权日）购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过效率、创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。（2）员工持股计划如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。员工持股计划（employeestockownershipplan）是指通过让员工持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，表现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加对企业的责任感和信任度。九、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强，但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较强的激励效果，又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。十、 影响薪酬结构的因素（一）外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例，美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度，认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划，在某种意义上讲，正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期，面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构，这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同，将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本工资比重相对较小，在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此，企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。（二）组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响，不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的，比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场，并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为，提供的“头衔”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段，那么，薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。（三）员工因素根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较，以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。十一、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下，职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对内部一致性的强调会更多。（1）观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核后，需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。十二、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。十三、 宽带薪酬结构的设计（一）宽带薪酬结构的设计流程（1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。（2）宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。（3）进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。（4）确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。（5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个