现代管理原理《形成性考核册》答案

现代管理形成性考核册答案作业1：一、管理活动自古即有，但什么是管理，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有管辖、处理、管人、理事等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。 关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有： 管理学家赫伯特A西蒙(Herbert A Simon)认为管理就是决策。 当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 管理就是计划、组织、控制等活动的过程。 管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。 给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。 管理就是通过其他人来完成工作。 上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书认为?quot;管理作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即： 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如：泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”； 2 美F.泰勒 ，科学管理原理，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译 第104页法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 3 法约尔原著，曹永先译，工业管理和一般管理，团结出版社 ，1999年1月第1版 韩放译，第7页孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标； 4 （美）哈罗德?孔茨/海因茨?韦里克 ,管理学经济科学出版社 1998年8月第一版,第2页小詹姆斯?H?唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； 二、综合实践题题目：试论管理科学理论的新发展摘要：管理理论的发展，围绕人性假设理论，经历了从以“经济人”为基础的物本管理到以“社会人”为基础的人本管理，再到基于“能力人”假设的能奔管理的过程后，正在向以“知识人”假设为前提的知本管理发展，文中介绍了各个阶段管理的内涵以及主要特征，重点介绍了知本管理，提出了我国应对知识管理挑战的对策。关键词：管理科学，知本管理，人性假设主要观点：管理理论的发展，围绕人性假设理论，经历了从以“经济人”为基础的物本管理到以“社会人”为基础的人本管理，再到基于“能力人”假设的能奔管理的过程后，正在向以“知识人”假设为前提的知本管理发展，文中介绍了各个阶段管理的内涵以及主要特征，重点介绍了知本管理，提出了我国应对知本管理挑战的对策。管理科学理论是在管理实践的基础上不断升华和发展的。综观其发展过程，各种管理理论都涉及一个贯穿管理始终的核心问题，即对人的管理。管理者如何处理与被管理者的关系，一直是近现代管理中长期探讨研究的问题。这个问题的实质就是管理的“人性化”，人性假设是管理者对被管理者的需求、工作、目标、工作态度等地基本估计或基本看法，是管理者对被管理者的人性的认识与判断。贡献及局限性：人性假设是管理者实施管理的依据、前提和基础。对被管理者人性的认识与看法，决定了管理者的态度，管理原则、方法和手段。如何正确、全面、深刻的认识人性，反映了管理理论对管理规律的认识程度以及管理理论的发展阶段与层次。随着社会生产力的发展，人们对管理中人性的认识也在不断深化，诞生了各种管理科学理论。如果我们紧密联系社会生产力的发展，总结不同历史时期管理的重点和特点，就能探索出新形式下管理科学发展的脉络。 但是，要想把理论付诸于实践还需要不断的创新与坚持，所以实践性较差。作业2一答：1.（1）计划工作的步骤：（2）做法：一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。2.依照不同的标准，同将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。1.按计划的期限划分。 这样可分成短期、中期和长期计划。一般来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长期计划，介于两者之间的称为中期计划。当然这个划分标准并非绝对，在某些情况下，它还受计划的其他方面因素的影响。2.按计划范围的广度划分。 这样可分成战略计划和作业计划。最大差别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。3.按计划的明确性程度划分。 这样可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。这种计划可分为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南；具体计划刚恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。4.按制定计划的组织层划分。 这样可分成高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划一般以整个组织为单位，着眼于组织整体的、长远的安排，一般属于战略计划；中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容；基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间单位的工作安排和协调，基本是作业性的内容。5.按组织的职能划分。这样可分成生产计划、营销计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应地制订生产计划、营销计划、财务计划等等。计划过程是决策的组织落实过程。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。二、案例1.依据： 经济发展水平。自身资源和能力状况。行业所处生命周期阶段。产品类别。2.3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。作业3一、理论分析题区别1：1.领导者：具有战略性、全局性、综合性。 管理者：是战术性、局部性、职能性。 2.领导者：艺术性，是间接的活动，不亲历亲为，贤者闲者也。 管理者：技术性，是直接的实践活动。 3.领导者：做正确的事，做恰当的事。 管理者：正确地做事，恰当地做事。 4.领导者：是情感的纽带。 管理者：冷漠、客观、公正。 5.领导者：变革秩序，具有超时性(面对未来)。 管理者：维持秩序，是现实性(面对具体)。 区别2：区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者 领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。 管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。 区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。 区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。 区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法 一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。区别3：一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名CEO（管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。四、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工部长经理董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。二、综合实践1.基本情况自己介绍2. 马斯洛的需要层次理论基本内容：美国心理学家马斯洛1943年在人类动机理论一文中，首次提出了“需要层次”的概念。他认为人类有五种基本需要：这是最高层次的需要，干最适合自己的工作，成就自己所希望实现的目标。包括自尊和受人尊重。自尊：希望有实力、成就，追求独立和自由；受人尊重：要求有名望，受赏识、关心、高度评价。希望与别人交往，希望归属一个团体以得到关心、爱护、友谊，使自己的感情有所寄托。保障自身安全、摆脱失业、丧失财产的威胁的需要。维持自身生命的基本需要。包括：衣食住行。马斯洛认为：人的基本需要是由低级到高级，遵循递进规律，在较低层次需要得到满足之前，较高层次需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级较高层次的需要才会成为新的激励因素，即成为驱动行为的主要动力。见下图：一般人都是由低到高，一层层地去追求，使自己的需要得到满足。3.激励方法及效果方法：要根据不同人的不同需要采取相应的激励措施，才能取得好的效果。例如：对经济收入低的人来说，满足基本生活需要最重要；对希望有所归属的人来说，培养入党、组织娱乐活动等团体活动最具有激励作用；对在事业上希望有所成就的人来说，委以重任效果会更好。1.物质激励。物质激励中最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但却是一种很重要的激励因素。当然，对不同的人来讲，金钱的激励作用是不一样的，对需养家糊口的人来说，金钱非常重要；对功成名就的人来说，金钱的激励作用就会有缩削弱。 2.精神激励。精神激励与物质激励密不可分，目前主要的激励方法有以下几种：（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，如企业形象、职工个人心理的满足等。（2）环境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好的工作环境和心理氛围，人际关系紧张，就会造成人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极进取。（3）领导行为激励法。有关研究表明，一个人能力的40有赖于领导者去激发。（4）榜样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。3.职工参与管理。通过参与可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足，激发职工的自主性、积极性和创造性。目标管理和合理化建议是职工参与管理的两种重要形式。4.工作丰富化。工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体做法有: 在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。 鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往。 放心大胆地任用下属，以增强其责任感。 采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献。 最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属。 在改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或建议。这里应注意：工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样会使员工工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。效果分析：取得了很好的效果或效果不太理想等。期望：比如期望值很高，或不太感兴趣等。作业4一、单选1.C 2.D 3.C 4.D 5.C 6.C 7.C 8.D 9.B 10.D 11.B 12.A 13.B 14.A 15.A 16.C 17.A 18.A 19.B 20.A 二多选1.ABC 2.ABCD 3.ABCD 4.BD 5.BC 6.ABD 7.ACD 8.CD 9.ABCD 10.ABC 三判断正误1.对 2.错 3.错 4.错 5.对 6.错 7.对 8.对 9.错 10.错 11.错 12.错 13.错 14.对 15.错 16.对 17.错 18.错 19.对 20.对四、案例一1.在对企业文化全面、正确理解得基础上银华公司在企业文化的认识上分为了三方面的作用：1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用； 2）对员工具有凝聚和激励作用； 3）对员工具有约束和辐射作用。举案例中的实例作为每一点的补充即可！2.企业文化是是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。用通俗的话说：企业文化就是每个企业自己独特的办事方式。这里包括思维方式、行为方式、企业规范、生存氛围等，它既是一种客观存在，又是对客观的反映。它的核心是企业成员的观念企业精神。具体来讲，企业文化包括三个组成部分：（1）企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。 （2）制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。 （3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。 举案例中的实例作为每一点的补充即可！3.企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。严把质量关：使质量意识深入人心。先卖信誉再卖产品：创名牌、售后服务。在对企业文化全面、正确理解得基础上掌握企业文化的三方面作用：1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用； 2）对员工具有凝聚和激励作用； 3）对员工具有约束和辐射作用。举案例中的实例作为补充即可！案例二1.从严管理、节俭治业，即勤俭生财的准则。2.关键控制点，由于经营活动的复杂性，需要跳出一些特别关注的控制点，以便观察以确保整个经营活动按计划进行。 其原则是，要求在实施有效控制时，必须关注那些按照计划评价绩效的关键因素。通常有以下标准： 实物标准：是非货币衡量标准，如原材料，劳动力，产品等，用于操作层面 成本标准：是货币衡量标准，用于操作层面 资本标准：是以货币衡量标准应用于实物的产物，同投入于企业的资本有关，同经营成本和利润表无关，如投资报酬率 收益标准：把货币价值用于销售量 计划标准：根据计划，参照时间和其他因素作为客观判断标准 无形标准：既不能以实物有不能以货币衡量的标准，如人的才能，忠诚度 以目标为标准：建立可考核的定性和定量目标的整体网络，并以之为标准 战略控制过程中，以战略计划作为控制点，进行系统监控，并以此为依据来修正组织的战略。11