有效的绩效考核必须建立在完善的管理系统之上

有效的绩效考核必须建立在完善的管理系统之上绩效考核作为企业提升内部管理工作绩效的方法，在实际管理工作中得到普及应用，值得赞赏。但是，当我们与民营企业老总探讨绩效考核实施现状时，大家都对考核的实际应用工作摇头，他们认为：方法好，操作难；都觉得绩效考核作为一个先进的管理体制无疑是正确的，但实施起来企业基础条件要求高，实际考核时工作难度大，若再操作方法欠妥，都会难以达到预期的效果。那么，在绩效考核工作的实际应用中究竟怎样做才能达到使工作绩效真正提升的效果呢？我们必须认识到，员工的工作绩效不是“考”出来的，而是管理者从实施管理过程中“理”出来的。因为考核是基于对业绩已经达成后的结果在进行评价核实。这种核实工作只能作为对结果的认定，而不是对过程进行考察；所以，“结果”只能为管理者提供目标改善的信息。如果我们所要的结果总是不能实现组织的愿望，那么这种考核就失去了实际意义。因此，只有建立可控制的管理体系，才能实现有效的绩效目标。这就是“有效的绩效考核必须具备完善的管理系统”。那么，怎么才算具备了完善的管理系统呢？在谈这个问题时，必须首先要解决以下问题：1、不能在管理方法上走捷径。认为管理提升最直接的办法就是绩效考核。持这种观点的人往往会这样认为：“你做出绩效来我当然愿意多给钱，你做的差自然要受到处罚。就这么简单！”持这种观点的人，是把考核作为对员工秋后算账的工具。秋后算账可以解释为年终考核结算，也不完全错。但到了秋后，一年的“收成”还是不好又该怎么办呢？2、不能只重目标就轻过程。如某公司每年初，把各部门所要实现的经济指标采用“红头文件”定下来，然后召开管理会议反复强调：只要大家好好干，年底一定按考核政策兑现。但事实上每年的所谓兑现被已经变化了的诸多因素所改变。事实上，一年下来，谁好谁坏还是无法衡量，最后只有按“潜规则”操作。后来就有人提出，绩效考核按月进行。仅靠年终考核其结果是：企业已损失的还得损失，要拿出的还得拿出，达不到每月需要改进的效果。于是改为月考。看上去确实进了一步，但实施起来还是难以成功。3、不能只考下不考上。考核标准（包括管理制度）只对基层，但基层的所谓考核目标要么模糊处理，要么干脆不设定标准。考核者认为：只要高管们让基层人员把事情做好了，绩效自然就上去了。这样的考核方法没有效果的原因路人皆知。但分析起来，有深层因素：一是在组织中有些成员以功臣自居，当组织实施某项制度时，对企业施加潜在压力，把自己置身于管理制度和考核要求之外；二是企业主认为，高管层毕竟人数少，自己可掌控，他的绩效如何，老板凭感觉都能平衡出来，无需制造“麻烦”。4、错误理解“以目标为导向”。在设计考核体系时，不注重对与目标实现有互联关系的作业流程、管理工具的设计，只给出一个指标，使岗位人员在操作过程中无法执行。形成了：你要考核、我就推脱责任或软顶硬抗、你有政策我有对策。这种把所谓“以目标为导向”的考核方法概全使用，必然会出现在操作过程中组织上下很难配合、无所适从的具体问题。5、不可盲目使用“360度”考评法。360度考评从理论上讲，是非常公平合理的评价方式，它把多元的考核主体放到上下级、同级、员工、相关客户中去评价。这种考评法一般只适应于对工作较长的员工和骨干员工采用。对中小企业而言，这种全方位的考核评价方法根本行不通。这是因为：、要完成这样的作业系统，需要多个岗位与人力资源部门通力合作，考核成本高；当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。无论在时间、空间和人力成本上都让中小企业无法承受；、让所有员工参与考评，所得到的结果，多数状况让人啼笑皆非，结果反而成为某些员工发泄私愤的途径。这就好比农村选举村干部，往往会把一个地痞选上来做党支部书记。但我们不能说那是因为国家制定的村级选举法不好，这就是现实！、考核培训工作难度大，企业要对所有的员工进行考核制度与考评方法的培训。因为所有的员工既是考评者又是被考评者。中小企业现阶段的员工素质和中国人传统的、一贯的思维模式还不能满足360度考评的要求。因此，它在企业推动起来的结果不是折腾人，就是不了了之。6、对 “平衡计分卡”考核法要有足够的认识。大家知道, 现任哈佛商学院领导力教授罗伯特卡普兰和其同事大卫诺顿教授发明的“平衡计分卡”，主要体现在 “内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量” 四个方面的平衡。对管理界的影响在哈佛商业评论庆祝创刊 80 周年之时，曾经隆重评选并推出了“过去 80 年来最具影响力的十大管理理念”，而“平衡计分卡”名列第二。就是这个名列第二的先进管理理论，在推行的时候,财务指标(硬指标)比较容易确定，而非财务指标(软指标)的确定却往往使企业深感头痛，比如，客户满意度到底以什么为标准、如何量化(度和量)？员工满意度的标准又该如何确定等，这些都是难以进行定量的标准，所以在推行的时候就倍感吃力和结果难料。7、“KPI”考核法需要完善的内部控制系统作支撑。通过运用KPI指标控制，确实能够对关键作业流程和能够量化的指标起到进行控制的作用，但需要建立合理而又完善的内部管理控制系统进行支持。如果没有合理而又完善的内部管理体系作支撑，一样会造成关键绩效指标难以达成。因此，从根本上讲：在确定考核模式时，一定要注意企业的文化差异、管理基础、规范化程度。实践告诉我们：一剂好药，不一定对什么人、在什么时候都可以去吃！ 综上所述：中小企业要推行有效的绩效考核，就必须建立在可控制的管理体系基础之上。换言之，企业缺失了合理的内部管理控制体系，单靠考核机制来完成管理系统的控制要求，那也只能是一厢情愿。对此，我们可以简单的定义为：绩效管理系统是人力资源管理体系中的重要组成部分。要推行绩效考核，首先要建立好绩效管理系统；完善的企业内部控制系统就是我们所需要建立的绩效管理系统。那么，实施绩效考核到底要依托什么样的管理系统呢？谈几个关键点供参考：1、制定符合企业经营实际的战略规划。我们要考核，就一定要确定关键业绩指标。企业各岗位的业绩指标要根据企业经营战略目标分解出来。只有这样的目标管理体系，才能体现上下贯通一致的目标控制系统。在我们所接触过的民营企业中，虽然也都有了短期规划或者说阶段性经营指标，但问题是：企业确定经营战略规划时，仅停留在单一的、阶段性的经营经济目标层面，而企业经营战略规划并非只是由单纯的经营经济目标就可以替代的。经营指标中的短期经营经济目标只是战略规划中的一部分。在企业经营战略规划中，有许多关键要素与绩效管理和考核紧密相关。因此，以单一的经营经济目标为导向确定企业绩效考核目标，考核体系是无法有效运行的。2、确定符合企业发展战略的组织架构，清晰描述岗位职责。通常我们说：流程随着战略走，组织跟着流程变，岗位依附组织配，职责根据岗位定。实现绩效目标，其落脚点应体现在各岗位人员的组织分工上来，确定考核指标是以组织目标为导向、部门目标为前提、岗位职责任务为基础。也就是说：被考核人员应对所实现的目标需要承担哪些相关责任和任务十分关键。但是，我们在对咨询过的企业进行研究中发现：人力资源管理体系文件中，组织机构不是根据管理流程设置，岗位职责的表述也不够完整，往往把部门职能和岗位职责与职责描述（岗位说明书）的概念模糊起来，造成在设定考核目标时无法量化相关指标。因为凡是模糊处理的指标，也是不能进行考核的。3、组织的资源配置必须合理，资源供给必须充分。一旦确定了系统性考核目标，作为组织的管理使命就要紧紧围绕既定的目标去工作和控制。实现经营目标是一个动态的过程，是在应对不断变化的管理过程中，又不断的进行资源调整和优化的过程。这是确保考核目标是否能实现的关键点。在实际运行中，我们往往只注重执行岗位的结果评价，没有考虑资源提供和组织协调是否做到充分有效？若如此，我们去考核谁、谁就有抱怨和推卸责任之嫌。也就是说：在绩效管理系统控制中，不能体现出监督组织实现资源有效配置与供给的系统机制，将会直接削弱过程控制的关键作用。从而使考核方法逐步演变为：流于形式。4、部门之间的协作和支持十分必要。部门之间的有效协作和支持是绩效管理与考核系统中的最大环节（即作业流程系统）。因为流程确定了部门之间的过程作业方法和工具。我们说：有效的考核是依靠有效的管理系统来实现。那么，管理系统是否控制有效需要看作业流程的设计是否合理。合理的作业流程是部门间有效协作的纽带，是组织利用流程中信息确定和应对过程变化的决策依据。什么是合理的作业流程？怎样制定作业流程？在今天，确实需要对ISO质量管理体系作认真的、深入实际的探讨和研究。只有在体系的思想指导下，然后再造管理系统中的实用流程才能有所归附。5、建立有效适用的绩效指标库。建立考核体系必须首先确定全面而又实用的绩效指标库，但多数企业绩效指标库没有建立或建立无效，其自然就无作用。归纳起来有以下原因：对绩效指标库的定量与定性把握不准。如：经营指标好确定，并且可供选择的指标也较多。但对不易量化的管理指标，反映在指标库中就无法满足过程操作要求。从而使在考核的过程中反弹较大、达不到预期的目标。事实上，在民营企业组织中，所有的职能岗位都可以做到量化式考核。既能量化，要建立可操作性绩效指标库就不难。但问题是：由于我们对识别岗位工作标准的方法缺少研究，缺乏深入基层了解具体情况的过程积累，自然就找不到可量化的切入点。在生产型企业中，车间员工的定时、定岗、定量的计件工资系数处理过程，就是一个很好的绩效指标库建立方法。财务部门有一张计件工资标准表，员工的产量业绩有一张统计表，很容易算出员工的实际工资。这样的过程看起来很简单，但事实上，产品计件标准表、统计表、工资表的形成同样经历了一个动态过程：如产品结构变化了，需重新定时定量；设备更新了，需重新测量产能；工艺流程与技术更新改造，员工的单位产能提高了、其计件标准要跟着改变等。这些动态过程就是指标库随之变化的过程。我们用这种理念指导绩效指标库的建立，成功的把握就很大。绩效指标库中的目标设定过于概全。当我们认定了一个好的方法，总是希望通过这种方法去把所有的问题解决掉。可以肯定的说：解决企业管理问题，世界上没有一个方法能包除百病。何况我们的企业所面对的是一个开放型的综合性基础管理问题。当我们探索管理方法和模式时，要清楚一个道理：这个模式好不好？不在于模式的本身；而在于你如何去用，更在于你用的是什么人去落实。不能过于概全，是指设定绩效指标库要注意点与面、难与易、现实阶段与未来发展的系数配置。如果我们在推动考核系统的过程中：既计划了过渡措施、又能适时引导；能做到先易后难、又能分清轻重缓急的重点把握、及时调整，就可以防止在操作中出现障碍。总而言之：要保证绩效考核顺利实施，就必须把握过程，由过程的状态决定“点”与“面”的改进措施、由改进措施决定其发展趋势、由预期的发展趋势去影响所期望的结果。这是实现绩效目标不可替代的组织规程。6、员工薪酬体系。要实现有效的绩效考核，就需要完善员工薪酬体系。由于员工薪酬体系不够健全，是影响绩效考核系统持续有效运行的一大因素。首先要搞清楚，绩效考核的落脚点是什么？我们知道，绩效考核是根据员工岗位作业状况，确定员工完成任务与利益分配相适应的合理机制（如：计件工资制），由这种合理机制激发员工的工作热情和创造能力。一旦达到这种效果，就能实现企业与员工同步发展（企业效益好员工收益多）。由此可见，合理的员工薪酬体系是决定绩效考核是否成功的重要因素。但现实中的员工薪酬体系却五花八门：所谓暗箱操作、年底结算、能奖难惩、只罚不奖、人情工资、谈判工资等等。这些无定式的工资制度存在于组织中，最具有“潜在”的杀伤力：一方面使企业人力成本无休止的上升；另一方面它破坏的不仅仅是一种制度，而是挫伤了士气、松散了员工的向心力。一个组织若在利益分配机制上失衡，就会逐步丢失员工向心力。员工缺少对企业的向心力，要推行什么机制都难！ 所以，我们的企业要建立与绩效考核系统相适应的薪酬体系并不难，难就难在观念和认识上的突破。紫胶啊 | 2009-09-17 16:17:07一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。三、绩效考核存在的问题绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。绩效考核存在的问题很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主观害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰缺乏明确的工作绩效标准工作考核的标准不现实考核者的失误消极地进行沟通反馈不良四、搞好员工绩效考核应注意的问题要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。6、使用明确的绩效要素最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。7、减少考核者的主观性选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。8、注重绩效考核反馈使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。9、建立申诉等审查制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把双刃剑，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。你那一月 | 2009-10-11 10:13:32绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。三、绩效考核存在的问题绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。绩效考核存在的问题很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主观害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰缺乏明确的工作绩效标准工作考核的标准不现实考核者的失误消极地进行沟通反馈不良四、搞好员工绩效考核应注意的问题要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。6、使用明确的绩效要素最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。7、减少考核者的主观性选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。8、注重绩效考核反馈使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。9、建立申诉等审查制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把双刃剑，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。合易咨询专家团 | 2011-05-20 11:47:21绩效考核问题及对策研究 【摘要】： 本文简要介绍绩效考核的含义、作用。在对民营日月企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了该企业绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 【关键词】：绩效考核、问题、对策、注意的问题。 二、日月企业绩效考核方面的一些情况 （一）日月企业现状 1. 日月企业的简要介绍 日月企业是一家民营地产企业，以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业。公司成立于1998年，经过十多年的发展，成为总资产近5亿元、拥有员工100多人、管理着3个物业项目、新开发项目2个、年经营收入近9000万元。随着市场竞争的激烈化，企业的领导明显意识到绩效考核对企业发展的重要性，企业对管理水平的提升需求越来越明显。原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发钱的事情，因为随着企业规模的增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。于是，企业开始寻求专业人力资源管理，帮助企业建立绩效管理体系。当然，由于民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，绩效考核要真正做到，恐怕还有很长的路要走。 2. 企业绩效考核实施情况的简要介绍 2009年以前日月企业一直是总部考总部的，项目考项目的，分开进行，尤其对项目的考核，企业完全参照以往数据，忽视市场和环境变化等因素，以收入指标的确定为例：2008年会议中心项目的收入总额是7500万元，2009年则根据上年的收入情况，增加核定收入目标为500万元，未考虑到全球金融危机所带来的房地产市场的巨大变化，目标应适当调整。在个人绩效考核上，企业则一直延续着员工个人总结述职、打分评价、部门考核的传统模式。考核结果无法真正反映每个人的真实工作成果以及公司整体经营状况，考核基本流于形式。进一步了解发现，总部对各项目的管理比较混乱，各项目的权限往往跟其项目经理个人有关，没有对所属项目形成统一的管理。公司对于今后的发展，也没有明确的目标和措施。企业在实施绩效考核时，每次大家都会完成人力资源部布置的任务，所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是“趋中效应”。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，日月企业的考核大致都是这样的境界。 （二）日月企业领导人希望通过绩效考核带来以下几个方面的改变 1. 帮助日月企业落实战略目标 日月企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛如2009年目标为增收节支，减员增效，不具体不易执行，有人形容企业的战略是，“三万英尺的高度”战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，日月企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，需逐级分解，层层落实。 2. 帮助日月企业管理者提升管理水平 通过实施绩效考核，可以帮助企业管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。 （三）日月企业此次绩效考核的工作重点 1. 实行最低人员编制，最大限度减少冗员 在创业初期，为了在激烈的市场竞争中生存下来，企业主要把注意力放在了业务的拓展上对人员的绩效考核的实施无力也无心投入太多的精力，从而导致企业中人浮于事、没有合理利用人力资源的配置。在日月企业开创时期的人员素质整体偏低，没有绩效考核的具体要求不能对在岗人员形成压力，无法实现企业人员整体素质的不断提高。有部分员工无法适应现在的岗位工作要求，不能有效的进行人员的自然减员及淘汰。这种现象是阻碍日月企业进一步发展壮大的因素之一。 2. 降低人工成本 经过这几年的发展，管理者意识到这些方面对企业管理的重要性，尤其是在金融危机特殊的背景下，日月企业对所有部门提出今年的工作重点，围绕四点采取行动“收入增加”、“成本降低”、“费用下降”、“效益提高”，要求苦练内功，向智慧要效益。人力资源部通过此次绩效考核利用其有效性，通过绩效考核传递企业的压力，区分员工的贡献，有效评价员工，成为淘汰不合格员工的依据，降低人工成本。 三、分析民营日月企业在绩效考核方面存在的问题 （一）日月企业绩效考核的理念和引导方向不明确 日月企业在实施绩效考核之前，缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效考核的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些核心部门例如财物部是为了考核而考核，认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，个别人员只要和领导关系好，降低标准也能提升，关系不好的人员考核结果往往是领导说什么就是什么。绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。 1. 日月企业组织目标缺失 2. 日月企业的经营目标分解体系的缺失 3. 未明确总部各部门和项目的定位各自的职责权限不清晰。以上仅供参考！yiyi绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。1、绩效考核与提薪和奖金的关系目前许多事业单位建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，两年一晋级”的工资晋升方式。工资的提升或调整，主要依靠单位统一进行。这种纯粹的“齐步走”调资方式，使日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。 我们应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。2、绩效考核与晋升、调动的关系每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。当把考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向了工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且是令人愉快的。这就使晋升工作以及考核工作发生根本性的变革，考核不再是单纯的职工能力的核查，将在指导、帮助和教育职工做好工作方面发挥作用。beijing提高工作效率，增强业务产能，能者多劳，能 者多得，使企业产生向上的向心力回答者： 与总部同 | 一级 | 2011-5-24 13:36从管理实务角度有3个目的：1、正面：评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。同时激励员工达成公司整体业绩目标。2、控制面：方便人事安排，调整人员结构的工具（比如可以用变换考核条件来合理辞退员工）；3、战略面：这是确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；回答者： akun906 | 一级 | 2011-5-24 13:43绩效考核是整个人力资源管理的核心，企业通过绩效考核，通过提高员工的工作效率完成企业目标，实现企业发展和员工业绩提升、回报增加。只强调企业利益的绩效考核是死胡同，很难走下去，除非是行业内的领先企业，薪资水平高于社会水平和同行水平。回答者： 劳动法山东 | 七级 | 2011-5-24 13:56绩效考核在我从实践中看来，有两个目的：1、以提高企业工作（生产）效率为目的：大部门企业在向办法如何提高效率、如何提升员工的执行力、如何加强员工的自觉性而冥思苦想，因为提出改善的方案不难，但真正方案的可行性、实施后的效果就很难说。而目前被大部分企业推行，也被大多数企业认同的就是绩效考核，而且KPI（主要绩效指标）形式效果比较明显。与之前大部分实施的什么责任心、学习能力等主管考核的形式要客观、公平的多。绩效考核在大部分企业是工资外的收入，在部分考核指标中跟自己的岗位保持着密切的关系，所以员工首先不会跟钱过不起，其次是工作不努力，业绩提布上去或达不到要求，很可能面临调岗及下岗的状况，所以一个合理的绩效考核时可以提高生产效率的；2、以绩效考核的结果运用为目的：绩效考核不仅是对员工平时工作能力及业绩的一个考核，考核结果最终的运用才是关键。而考核的成绩往往被运用在：工作能力的客观评价、调薪、晋升、调岗、辞退等作客观的材料依据。在一定程度上会给整个企业的发展目标带来实际性推进作用。3、绩效考核是个系统工程，不单单是考核一部分内容，是要形成一个“绩效管理”的机制来支撑，而不能让绩效考核流于形式，如果绩效考核做的不好，负面影响就是：给员工来带情绪，激化员工间的隐性矛盾、给企业带来负担。回答者： lcf820115 | 三级 | 2011-5-24 15:33提高个人业务水平，发挥自己的潜力，调动自己的积极性。