高层管理团队(TMT)人力资本特征效应的实证研究——基于中国上市公司的分析

高层管理团队(TMT)人力资本特征效应的实证研究基于中国上市公司的分析彭正银 江 岭摘要：高层管理团队作为企业管理的核心，对企业的生存、发展与企业绩效的提高起到至关重要的作用。本文主要选择我国2003年以前在深市、沪市上市的符合要求的242家上市公司为样本，通过统计方法对高层管理团队人力资本特征的变量（年龄、任期、教育、专业背景等）进行描述分析，运用实证模型揭示高层管理团队人力资本特征对企业绩效的影响效应。并结合我国上市公司特定的制度和文化环境，对实证的结果进行具体的解释和分析，提出了相关性的建议。关键词：高层管理团队，人力资本特征，上市公司，企业绩效1引言为了完成企业经营过程所面临的所有复杂的任务，企业的高层管理人员们更多的需要以团队的形式进行高效运转，通过团队的形式来取得更高的绩效由来自于不同部门、领域的高层管理人员构成的高层管理团队(Top Management Team，TMT)共同进行企业经营与决策。自从Hambrick和Mason1提出“高层梯队理论”标志着有关高层管理团队（TMT）研究的开始。时至今日，国际上的有关学者已得出了TMT的传记性特征（人口统计因素）、运作过程与团队绩效、战略决策等方面的研究成果，为TMT的后续研究提供了基础，也为企业TMT的构建提供了有益的指导。但由于各国的文化背景各不相同，这些研究成果还不能直接运用于我国企业的TMT实践，更何况我国管理学界基本上还是侧重于领导者个人行为的理论研究，从系统的理论体系来研究TMT也是最近几年才兴起的。本文以我国上市公司为基础，运用实证模型揭示高层管理团队人力资本特征对企业业绩的影响效应。并结合我国上市公司特定的制度和文化环境，对实证的结果进行具体的解释和分析，提出了相关性的建议。2TMT的人力资本特征与假设的提出2.1 TMT的人力资本特征高层管理团队的人力资本特征概括起来，包括年龄、教育水平、任期、专业背景、社会经济地位等等1 2。这些因素被认为是高层管理者特殊的经验、价值观和性格等特征的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新性，对高层管理团队的运作有、对企业战略的选择和绩效的提升具有非常重要的影响。高层管理团队的年龄和教育水平影响到团队的决策风格，高层领导的任期则会影响到相互之间的沟通，专业背景与团队成员适应环境的能力有关。因此，本文着重对其中的四项特征进行研究，即：年龄、教育、任期、专业背景；并且在本文的研究中主要考虑两个方面的因素，即组成特征的同质性（平均水平）和异质性（差异程度）问题。高层管理团队人力资本特征的同质性是由团队组成特征变量的平均水平来表示的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高，有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平，从而影响企业绩效和企业战略。高层管理团队人力资本特征的异质性指的是团队成员在年龄、教育、任期与专业背景等方面的异质程度，包括认识性差异与经验差异。它具有正负两方面的作用：一是异质程度愈高则愈具有差异性的特性，其中专业背景差异性(functional background diversity)愈高的团队愈有广泛的专业技能、经验与观念作为决策判断的依据，从而增强决策的创新性和战略重新定位的灵活性，对企业绩效提高具有积极作用；另一方面，异质性阻碍团队成员的沟通与交流，对团队的凝聚力产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动3，从而降低团队效能与企业绩效。TMT管理理论指出，高层管理团队的异质性有多个纬度，本文拟研究其中的团队年龄异质性、任期异质性、教育专业背景异质性、职业经验异质性对企业绩效的影响，这是由于以上四个变量是已有研究者普遍采用的4 5 6，在研究中出现的频率最多。由于对上市公司的人力资本特征效应的研究较少，本文试图从高管的几个重要特征与业绩的关系入手进行分析（舍弃团队运作这个中间变量），希望了解在中国不同于西方的复杂的社会和政治环境下企业高层管理团队成员自身因素对企业绩效的影响。2.2 研究假设2.2.1 TMT组成特征变量同质性的假设（1）TMT成员的平均年龄（Mage）由于年龄差异，年轻与年长的高管人员成长的环境、教育的方式会有所不同，在工作中也会表现出不同的价值观与行为。Bantel和Jackson7认为，高层管理团队平均年龄越大，制定的企业战略就越保守,从而使得企业丧失较多的市场机会。Wiersema和Bantel8认为,高层管理团队平均年龄越大,越倾向于回避冒险,因而所执行的企业战略变化较少,而年轻的经理们比较愿意去尝试创新的冒险行动,积极创新和冒险意味着高报酬率,而风险规避意味着企业可能的低报酬率。对于我国企业，高层管理团队平均年龄越大，越倾向于回避冒险，所执行的企业战略则较少地发生变化。因为随着年龄的增加，年长的经理人在心理上求稳怕乱，不愿意承担更多的风险，学习能力、推理以及记忆等认知能力会下降，决策是更多地依靠过去的经验与信息，因此，与年轻的经理人相比，年长的经理人对环境变化的适应能力和反应能力较弱。因此，根据以上有关结论和推断，本文做如下假设：假设1：企业高层管理团队成员平均年龄（Mage）与企业绩效负相关。（2）TMT成员的平均受教育水平（Medu）Smith等9，Wiersema和Bantel8认为,个人的教育水平通常能反映自身的认知能力和技巧。因此,个人的教育水平与灵活应变、信息处理能力存在正相关。Tihanyi等10发现,高层管理团队受教育水平的均值越大,团队获得的有效信息也就越多,因而越有可能制定有利于企业发展的战略。Wiersema和Bantel8,Bantel和Jackson7对美国制造业、银行业的高层管理团队分别进行了调查，发现高学历的高层管理团队，在执行变革中更为成功。对企业战略变化的影响因素中,高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量,高教育水平的团队倾向于制定重要的战略决策,来保持企业长期生存发展。因此,本文做如下假设： 假设2：企业高层管理团队成员的平均受教育水平（Medu）与企业绩效呈正相关。（3）TMT成员的平均任期（Mten）高层管理团队的成员的任期会对组织绩效产生影响。因为人们一起工作很长时间，一些相关的思想、行为开始相互影响，特别是交流可以影响团队行为。任期较长的高层管理团队通常易于采取以产业发展为中心的持久战略，表现出来的是与行业平均水平相近或者高于的企业业绩。Smith等9,Finkelstein和Hambrick2研究发现,高层管理团队任期对组织战略、绩效有显著影响。高层管理团队任期越长,高层管理团队越稳定,内部冲突越少和沟通越强,企业的绩效将显著提高。此外,任期越长的领导班子,越具有凝聚力和共同的认知结构,企业表现出来的绩效与行率业平均水平相近,故做如下假设：假设3：企业高层管理团队成员的平均任期（Mten）与企业绩效正相关。2.2.2 TMT组成特征变量异质性的假设（1） 年龄异质性（Hage）处于同一年龄段的管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观， 因而他们的行为方式都较相似，相互之间更容易进行沟通，关系更加融洽，对提升企业绩效具有积极作融，并且这个结论已被Bantel和Jackson7、Wiersema和Bird10以及人们对日本TMT的研究加以证明。而我国正处于转型期， 社会结构、制度环境等都正发生着快速的变化，年龄差异大的管理者之间更容易发生价值观、认知的冲突。因此，由年龄相近的成员组成的高层管理团队比年龄异质性高的团队的凝聚力要高，成员之间的合作会更加顺利，能更快速地制订有效的战略决策，这样的能力能更好地处理突发性事件。假设4：企业高层管理团队年龄异质性（Hage）与企业绩效负相关。（2） 任期异质性（Hten）高层管理团队任期是管理者作为一个群体成员工作的时间，团队任期的长短影响了团队内交流的性质和深入程度11,影响了他与其它成员内部互动的模式12。任期同质性实指团队成员同时进入高层管理团队。具有相似的团队任期表明他们经历了同样的企业发展阶段， 对于企业的现状、公司战略的理解相似，同时他们也熟悉了相互之间表达意见的方式，更易于进行交流、合作，容易在决策时达成一致。因此，可以认为企业高层管理团队成员任期越相近绩效越好；但这些团队可能会缺乏健康的、丰富多样的观点13。由不同任期地经理们组成地高层管理团队，可以以社会经验和组织经验位基础形成多样化的观点9，这将有利于形成正确的决策；但人员任期的异质性程度越大，相互之间的磨合时间就越少，就会影响团队成员之间的沟通，容易激发冲突，因此，可能降低团队的工作效率和效果与企业绩效。假设 5：企业高层管理团队任期异质性（Hten）与企业绩效负相关。（3） 教育背景异质性（Hedu）Smith等9研究发现，TMT教育背景异质性，对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。但是，教育背景异质性程度越大，意味着成员之间受教育程度的差别越大，那么成员对问题的看法等分歧的程度也越大，成员之间的沟通可能会由困难，内在的冲突可能增大，进而影响团队的工作效率和决策效率。正如前文所述，在我国传统文化影响下，高层管理团队异质性的益处很难得到发挥，同质性的团队效率相对更好一点；同时，由于我国企业仍然处于现代企业制度建设过程中，还没有完善的协调机制和正式的沟通制度来发挥高层管理团队异质性所带来的好。假设 6：企业高层管理团队教育背景异质性（Hedu）与企业绩效负相关。（4）专业背景异质性（Hexp）从高层管理团队专业背景和职业经验的特性，可以推断出他们在决策中具有不同的认知模式。因此，有学者认为高层管理团队成员背景的多样性有利于改善决策质量，因为他们可以从不同的角度来分析一个复杂的问题14；有学者还认为当公司面临多样顾客群的不同要求时，高管团队成员的多样性背景就显得特别重要15。尤其是多元化经营的企业，就越需要TMT成员专业背景的多样性（例如各种管理人员、财务人员、营销人员、研发人员等等）。Bantel和Jackson7通过对小型银行的TMT组成特征异质性与战略的关系进行研究，发现TMT成员在教育背景和专业背景方面越具有多样性，就越会产生高效的战略决策。然而，如果这种差异过大会造成团队内冲突增加，反而会损害团队效率。而在我国传统文化影响下， 高层管理团队异质性的益处很难得到发挥，同质性的团队效率相对更好一点；同时，由于我国企业仍然处于现代企业制度建设过程中，还没有完善的协调机制和正式的沟通制度来发挥高层管理团队异质性所带来的好处。假设 7：企业高层管理团队专业背景异质性（Hexp）与企业绩效负相关。2.2.3 TMT规模（Tsize）高层管理团队的规模也是团队结构的另一个重要变量，它也对企业绩效会产生一定的影响。高层管理团队的规模究竟多大合适呢？Hambrick 和 DAveni15对银行业的研究表明，如果企业处在震荡的环境中，高层管理团队则需要较多的成员来应对环境的不确定性；如果企业处在较稳定的环境中，高层管理团队成员增加所带来的协调成本加大，会超过增加人力资本带来的好处。这也说明TMT规模会随着环境的变化，使企业绩效表现出“”型的关系。 假设8：企业高层管理团队规模与企业绩效呈“”型的关系。3TMT人力资本特征的统计分析3.1 样本选择与数据来源3.1.1 样本选取本文以 2003 年12月31号以前在深、沪证交所上市的公司为研究总样本。由于高层管理团队异质性对公司绩效的影响存在潜在的滞后效应16，因此，本论文将研究的时间期间限定在20032005 年度，自变量、控制变量如TMT异质性、平均年龄、团队规模、平均教育水平、平均任期等选取的是2003年的数据，而因变量公司绩效指标选取2005年年度数据。为了尽可能避免信息披露不真实对研究结果的影响，研究在样本的选择上采取了一些筛选方法，将一些不合适的样本剔除。最终，在所有深沪上市公司中共有 243家上市公司符合本研究的样本要求。3.1.2 数据来源本文所需的数据资料，如上市公司业绩，上市公司高层管理人员的基本情况、上市公司的基本数据等，在中国证券监督管理委员会的中投证券超强版与大智慧上查询。但值得注意的事，上市公司高层管理人员的受教育情况、工作经历等详细数据在上市公司年报摘要中无法获得，而在上市公告书、招股说明书和公司的网站中有此类数据。本文数据主要源于搜狐财经网以及公司网站。而所使用的数据经济增加值本来用来自思腾斯特(Stern Stewart)咨询公司（中国）的数据库。3.2 变量的设计及衡量方法为了研究方便，本文所界定的高层管理团队为我国上市公司自己公布的高管人员，他们对公司的运营效果和效率都有着潜在的影响。3.2.1 自变量（解释变量）及衡量方法（1）高层管理团队平均年龄（Average Age）的衡量。管理者年龄的高低与其知识、经验以及社会关系相关， 影响了团队和公司的绩效。该指标根据高层管理团队每名成员到 2003 年的年龄信息计算了团队的平均年龄。（2）团队平均受教育水平的衡量。教育水平与教育专业构成了高层管理团队成员教育背景的两个最主要的方面，根据我国传统的教育水平的划分标准，本文将教育水平划分为五类并对每类赋值如下：1代表的是中专及以下；2代表的是大专；3代表的是本科；4代表的是硕士；5代表的是博士。每个企业的TMT平均受教育水平就是根据该企业的每个高管人员所赋值来简单平均。平均值越大，说明团队平均教育水平越高。（3）团队平均任期的衡量。在本研究中是指高层管理团队所有成员从进入高层管理团队到2003 年的任期的均值。（4）TMT成员年龄、任期异质性的衡量。为了对他们进行计算，我们首先对他们进行分类。其划分标准如下表3.1所示：表3.1 高层管理团队成员的任期、年龄的划分标准TMT成员的年龄TMT成员的任期25岁以下小于3个月等或大于25岁，小于30岁等或大于3个月，小于1年等或大于30岁，小于40岁等或大于1年，小于2年等或大于40岁，小于50岁等或大于2年，小于3年等或大于50岁，小于60岁等或大于3年，小于4年等或大于60岁等或大于4年高层管理团队年龄、任期异质性的测量采用标准差系数（Coefficient of Variation）： 标准差除以均值， 值越大的表示高层管理团队成员的年龄、任期差异越大。Allison17在比较了测量差异的各指标后，认为标准差系数由于是一个比例恒定的测量指标，因此在测量连续数据例如年龄、间时,要优于标准差（Standard deviation）和方差（Variation）。（5）TMT成员的专业背景、教育背景异质性的衡量。与上面研究年龄、任期异质性一样，我们首先将TMT成员的教育背景、专业背景进行分类。其中，教育背景仍然用教育水平的划分方法，分为5类；Tihanyi等18将高层管理团队成员进入团队前的职业分为 7类：行政管理、工程、财会、市场和公共关系、研发、生产制造、法律； 本文主要参考Tihanyi等的分类，同时结合我国的企业实际，将团队成员进入团队之前的职业分为： 生产制造、科技研发、金融财会、市场营销、行政管理（ 包括党务、共青团、工会等）、其他等6类，如下表3.2所示。高层管理团队成员的职业一般都有一定的连贯性，如出现了少数团队成员经历了不同的分类职业的情况，本文按照Hambrick、Cho 和Chen4的处理方法，计算时将高层管理团队成员工作时间最长的初始的职业作为他的专业背景。表3.2 高层管理团队的教育背景、专业背景的划分标准TMT成员的教育背景TMT成员的专业背景中专及以下生产制造大专研发科技学士金融财会硕士市场营销博士行政管理其他高层管理团队教育背景、专业背景异质性的测量采用HerfindalHirschman系数，是用来测量团队的异质性，计算公式是： 其中 是团队中第 类的成员所占的百分比，H值界于01之间，H值越大，说明团队的异质性程度越高，H值越小，说明团队的异质性越低，同质性越高。（6）高层管理团队规模的衡量。该指标衡量了每家样本公司的高层管理团队成员的总数目。3.2.2 控制变量及衡量方法本论文所要研究的是高层管理团队的人力资本特征与企业绩效的关系， 以下几个因素可能会影响所选取的自变量（高层管理团队人力资本特征指标）与因变量（公司的绩效指标）之间的相关关系，因此，在进行统计分析时，本研究将它们作为控制变量加以观察：（1）公司规模（Firm Size）。大的公司拥有更多的资源，同时也有更多的官僚体制，两者都影响了企业绩效。另外，公司的规模也被认为影响了高层管理者的特征与组织产出（Miller,1991）。所以，我们说公司规模的大小会影响公司的获利能力，因此，我们用每个上市公司2005年年报中公布的主营业务收入大小对公司的规模进行了控制（这与魏立群、王智慧测量企业规模的指标一致）。（2）国有股权所占比重（State Percent）。即某个上市公司所拥有的国有股占全部股本数量的比重。（3）首席执行官的兼任状况（CEO Duality）。如果董事长与总经理两职合二为一，所承担责任大了，在公司决策中的话语权应该有所增加，更能影响董事会等机构的决策，因此可能影响企业的绩效。基于此，本文假设：如果总经理与公司的董事长分任，则设定为1，如果两个职位由一人兼任，则设定为0 。3.2.3 因变量（被解释变量）及衡量方法本论文选用企业的经济增加值（EVA）作为衡量因变量公司绩效的主要指标。EVA指标能够较好地克服公司经理“管理”盈余地影响，给出对一个企业真实利润地无“噪音”判断19，从而真实地测量出高层管理团队的人力资本特征与企业绩效的关系。因此，从经济学的角度上来说，EVA是评定公司业绩的真正标准。3.3 研究方法本论文运用统计软件SPSS11.5对样本数据进行了变量的描述性统计分析、各变量之间的相关性分析，运用多元统计回归分析法对前面的假设进行检验。多元统计回归分析法采用的是强迫进入法，分析的步骤如下：首先对各个变量进行描述性统计分析；然后再进行回归分析，对假设18进行检验。本文的估计模型如下： 其中，EVA代表每个上市公司的经济增加值；Tsize1和Tsize分别代表团队规模和团队规模的平方；Xji代表各个考察变量，即团队平均年龄、团队平均受教育水平、团队平均任期、年龄异质、教育异质、任期异质、专业背景异质；Kpi代表各个控制变量，即企业规模、董事长与总经理兼职状况、国有股所占比例等。3.4 特征样本描述性统计分析根据样本公司收集的数据，我们将其中有关人力资本特征的描述性统计结果列入表3.4、表3.5、表3.6、表3.7。表3.4 高管年龄、任期的描述性统计TMT成员的年龄比率（）TMT成员的任期比率（）25岁以下0.05小于3个月0.00等或大于25岁，小于30岁2.02等或大于3个月，小于1年0.2等或大于30岁，小于40岁28.89等或大于1年，小于2年11.2等或大于40岁，小于50岁57.78等或大于2年，小于3年20.5等或大于50岁，小于60岁8.89等或大于3年，小于4年33.4等或大于60岁1.37等或大于4年35.7表3.5 高管教育背景、专业背景的描述姓统计TMT成员的教育背景比率（）TMT成员的专业背景比率（）中专及以下0. 2生产制造11.18大专15.8科技研发0.1学士38.8金融财会23.53硕士36.7市场营销9.69博士8.5行政管理55.30其他0.2表3.6 高管工作年限的描述性统计TMT成员的工作年限（年）比率（）5年以下6.0110-1528.0115-2017.1820-2534.3425年以上14.46表3.7 变量的描述性统计分析表变 量平均数方 差偏 态峰 度最大值最小值1经济增加值19.56129.90-10.025.654235.29-995.282年龄异质性0.190.065.4354.460.940.103任期异质性0.360.180.720.600.990.134教育背景异质性0.650.11-1.714.790.840.055专业背景异质性0.420.180.38-0.280.960.046团队规模17.983.800.791.533397平均年龄44.483.280.01-0.0453.2734.338平均教育水平2.960.51-0.932.874.250.459团队平均任期3.010.61-0.213.065.690.7110公司规模11.161.49-0.502.0215.714.7311国有股所占比重33.1225.820.02-1.3515.714.7312CEO兼职状况0.740.44-从以上各表可以看出，高管任期在14年的居多，占总数的65.1。从年龄分布上看，4050岁的居多，占57.78，3040岁的其次，占28.89，样本显示普遍较为年轻。在工作年限上，1024年之间的居多，占到79.53，平均拥有19年的工作经验（经资料整理得：高官们在任高管之前工作年限最大值为40年，最小值为4年，平均值为18.89年；年龄最大值为59岁，最小为27岁，平均值为42.78岁；高管任期最大值为13年，最小值为6个月，平均为3.01年）。从高管任期与工作经验得对比可以看出，在任高管之前平均已有了16（18.89-3.01）年的工作经验。从年龄与工作年限的平均值相比较，可看出高管平均参加工作的时间大概为24岁（42.8-18.89）。同时，描述性统计结果还显示出：在TMT成员中，拥有学士及以上学位的高管人员占的比重非常大，占样本高管人员总数的84%，这个结果反映了当今高层管理者在文化程度方面的提高，这也和现在不少公司的各级管理人员积极参与培训和学习的现象相一致。为了给后面所作TMT的人力资本特征与公司绩效之间的关系进行假设检验，我们运用SPSS11.5对样本的所有变量之间的相关性进行描述性分析，其结果如表3.8所示。表3.8 变量间的相关及显著性分析表变量1234567891011121经济增加值1.002年龄异质性-0.0621.003任期异质性-0.081-0.0381.004教育背景异质性-0.042-0.058-0.0401.005专业背景异质性-0.0560.020-0.124*-0.118*1.006团队规模-0.097-0.1450.0430.047-0.0291.007平均年龄-0.130-0.1650.018-0.085*0.0790.086*1.008平均教育水平-0.0180.062-0.046-0.204*0.0470.123*-0.069*1.009平均任期-0.0480.029-0.128*-0.0780.043-0.202*0.30*-0.096*1.0010公司规模0.218*-0.086*0.098*-0.088*0.090*0.241*0.255*0.123*-0.0471.0011国有股所占比重0.028-0.155*0.033-0.094*-0.0540.171*0.307*0.0560.0120.133*1.0012CEO兼职状况-0.005-0.0570.096*-0.021*-0.1020.090*0.140*-0.0220.0130.048-0.195*1.00注：样本N243，“*”表示在0.01显著性水平上相关（双尾检验）；“*”0.05显著性水平上相关（双尾检验）“*”0.1显著性水平上相关（双尾检验）。从相关分析表4.8中可以看出，有些变量之间存在正相关关系，有些变量之间是负相关关系，且大多数相关系数的绝对值都在0.3以下，说明他们之间没有精确的线性关系。但有两种情况值得注意：一是团队平均任期（Mten）与团队平均年龄之间的相关系数为0.30；另一种是国有股所占比例（S.P.）与平均年龄（Hage）之间的相关系数为0.307，这种情况说明这两种变量之间存在低度的线性相关。3.5 假设检验结果本文运用最小二乘法（OLS），使用统计软件SPSS11.5对所收集的有关数据进行了多元回归分析，选用的回归分析法是强迫进入法，用以检验假设是否成立，表3.9是所得的回归分析结果。表3.9 TMT的人力资本特征与企业绩效的回归结果变量模型:EVA自变量Hage-0.058（-1.006）Hten-0.157（-2.565）*Hedu-0.059（-0.942）Hexp-0.127（-2.117）*Tsize-0.012（-0.023）Mage-0.133（-2.161）*Medu-0.055（-0.875）Mten-0.016（-0.275）控制变量Size-0.134（-2.266）*S.P.-0.132（-2.256）CEO.D-0.056（-0.933）模型的R20.168调整后的R20.146F值2.756*注：样本数N243。表中所列为标准化后的回归系数，括号内为该系数的t检验值。“*”表示p0.01；“*”表示p0.05； “*”表示p0.1；“*”表示p0.2，双尾检验。由表3.9可知，以EVA为因变量的模型通过F检验，F=2.744，p0.01, 说明所构造的模型是有效的。3.6 结果分析在模型中（因变量为EVA），假设1、假设5、假设7在 p0.05时通过检验，具有显著性。而其余变量的回归系数的变化方向虽然与假设的一致，但都没通过显著性检验，因此假设2、假设3、假设4、假设6、假设8都没获得支持。假设1获得支持，本文认为高管们得平均年龄越大，越倾向于回避冒险，在心里上求稳怕乱，接受新知识、新管理理念的能力会有所下降，从而导致他们对环境变化的适应力和反应力较弱。假设5、假设7获得验证，本文认为这与他们的属性有关，这两个自变量都属于与工作密切相关的工作性的团队异质性，而其他的变量都属于与工作关系不大或非工作性的特征。工作性的特征表现得特别明显，是因为在高管们进行决策时容易产生意见分歧，冲突也易于尖锐，若他们之间得差异越大，这种作用就越明显。而其他的自变量没有通过检验，本文认为：一是因为这些变量中，异质性的差别不大，方差也比较小，以高管的年龄因素来说，本样本高管的平均年龄为44.78岁，方差为4.67岁；二是高管们经常接受管理、技术等方面的培训，弱化了他们在这些方面的差异，从而使他们的作用不明显。正如张平20指出的一样，本文所选取的经济增加值这一指标来衡量企业绩效，能较好的克服公司进行“盈余管理”的影响，给出一个对企业真实的无“噪音”的判断19，从而真实地测量出TMT的人力资本特征与企业绩效的关系。所以本文的结论与张平20的结论基本一致，而魏立群、王智慧6的研究结论有些差别。本文研究结果与国外已有的研究结果不一致的主要原因是：由于我国经理人市场的不完善，公司的高层管理者大多数都是从公司内部提拔，使得我国上市公司的高层管理者的同质性普遍较高。上海证券交易中心1999年对250家上市公司所作的问卷调查表明，从上市公司管理层的来源来看，79.1的样本公司总经理是从企业内部提拔上来的，绝大部分公司的副总经理也是从内部提拔上来的 资料来源于上海证券交易所研究中心调查报告，1999。转引自：上海证券交易所研究中心，中国公司治理报告（2003），上海：复旦大学出版社，2003：221。 转引自：张平.高层管理团队异质性与企业绩效关系研究.管理评论，2006(5)：54-62.。高层管理人员内部市场的存在，提高了高层管理团队成员的同质性，从而制约了差异性大的高层管理团队成员能力的发挥，使得在我国上市公司中同质性的高层管理团队的效率更高，对企业的贡献更大。4 结论与建议4.1 研究结论本文在理论与实践相结合的基础上，采用国际上通行的研究方法（实证分析法），对我国上市公司高层管理团队的人力资本特征与企业绩效进行研究，取得了与国外已有研究不同的结果。研究结论现在以下几个方面：（1）从理论上分析了高管团队的人力资本特征对企业绩效的影响。在对前人研究结论总结的基础上，本文首先提出了高管团队的定义，并分析了高管团队产生的原因及其背景。通过对我国现阶段高管团队实际运行过程中所存在的问题进行了分析，指出高管团队的人力资本特征是通过影响团队运行效率并最终影响企业绩效好坏的重要因素。本文通过回顾国内外的研究动态，指出研究的重点将是影响企业绩效的高管团队人力资本特征的各种因素。（2）与以前研究者直接研究高管团队成员个体特征与企业绩效之间的相关性相比，本文的不同是在进行变量设计时，将2003年组成的高管团队的有关人力资本特征与2005年企业绩效进行配对研究，成为本文的一个特点。本文指出由于高管团队成员的个体特征各不相同和信息不对称的存在，让他们在一起工作到形将成工作中的信息资源共享、密切配合、齐心协力来提升企业绩效，是需要一个较长的磨合期。这个磨合期按照Katz16）的观点，至少应为25年，基于此本文选择2年为团队见效的时间间隔。（3）在理论分析和研究假设的基础上，本文对2007年在深市、沪市上市的1568家公司进行筛选，得出符合要求的242家公司，并对他们TMT的人力资本特征指标和绩效指标（EVA）进行了整理、分析，利用处理后的数据对本文的假设分别进行了实证分析。结果表明：高管团队的任期异质性、专业背景异质性和团队的平均年龄与企业绩效（EVA）负相关。 4.2 建立我国上市公司高效TMT的建议要建立我国上市公司高效的高层领导团队，首先的任务是用科学的、重视真才实学的手段和程序选拔企业经理人员，对他们的业绩进行科学合理地考核，制订相关地激励制度防止公司高层人员的频繁跳槽，从而使团队的效能最有效的发挥出来。根据前文实证分析的结果，并结合我国的TMT存在的问题，本文提出如下建议：（1）高层领导必须意识到他们是一个团队，要建立共同的愿望与企业文化。每个高层领导成员应对个人在团队中的角色、责任、目标有清楚地认识。这个问题看似简单，但事实上，许多公司领导人的职责不明、变幻莫测。同时，高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放的组织文化。这种文化既能增强凝聚力，增强彼此信任，又能提高管理者承担风险的自信心。这种相互信任基础上的领导团队才能提高效率。（2）关注领导团队的构成，完善管理者的选拔机制。国外在高层管理者的选聘上有两方面的经验值得借鉴：一是经理人市场；二是董事会的作用。在我国，尽管企业无法把握经理人市场，但可以提高企业内部管理人才选用的科学性。企业组建主要有独立董事组成的提名委员会，对董事会成员和经营管理者进行考核和任免，避免大股东或总裁的独断专行。同时在专业人士帮助下，提高选任高层管理者的科学性。另外，应该尽可能地让那些有新的经营观念和市场经济运作能力的年轻型、知识性管理人才进入企业高层。（3）共同致力于做有价值的工作，鼓励公开、合作的交流。高层管理团队除了审批下属的工作，还需要亲自去发觉事实，分析问题并解决问题。团队成员每月至少应碰面几次，每隔一段时间举行一次深入讨论的会议。高层管理团队内部要倡导一种公开、民主的氛围，鼓励质询与反思，使各位领导都广泛参与讨论，敢于承担风险与责任，并加强高层管理团队的凝聚力。除了营造交流的氛围，还要加强领导成员交流的技巧，包括倾听、帮助、鼓励、评价与反馈等。（4）完善高层管理者的薪酬激励体系。高层管理团队的报酬在很大程度上影响管理人员的工作效率和管理团队的和谐性,不明不白的收入没有激励作用，所以，要让有能力的高层管理人员堂堂正正地、有尊严地得到他们该得的收入。纯粹以个人行为为基准的薪酬体系会有损团队的和谐性，所以，薪酬要与团队或组织绩效挂钩。（5）重视培养高管人员发挥自身创造力、积极创新的团队精神，只有具有创新精神的团队才能给团队成员以发挥自身才能的机会，才能将高管团队成员一一这一企业宝贵的人力资源成为企业取得良好绩效得保证。总之，高层领导团队的团队协作不是一声令下就能建立起来的。优秀的高层领导团队必定是在日常工作中培养和发展起来的。上市公司要着力打造高效能的高层领导团队，需要从团队成员的选拔和组成、学习与培训、管理运作、考评与激励各个环节切实地做好工作。高效能的高层管理团队会产生富有竞争力的公司战略，会具有创新的意识和行动，而这些活动正是企业参与市场竞争和发展壮大的保证。本文的研究存在着一定局限性：一是研究所采用的截面数据，不便于进行动态分析。如果采用纵向的多年数据进行研究，就会更加深刻地揭示出我国社会环境下上市公司地TMT人力资本特征对企业绩效的影响。这也可以成为该论题今后改进的方向之一。二是忽略了中介变量“团队过程”。高层管理团队的有关特征影响企业绩效应有一个中间过程，即：特征过程绩效。但由于研究条件的限制，本文忽略了“团队过程”这个中介变量。目前有些学者证明包含三个过程变量的模型一般能达到较好的研究结果，如 Smith 等9的模型证明，团队过程分别以56%、44%揭示了因变量投资回报率和销售增长率。因此，在进行TMT的人力资本特征与企业绩效关系的研究中，若加上“团队过程”这个中间变量，结果也许更精确。这也可能成为今后该论题进一步研究的方向之一。参考文献1 Hambrick, D.C.& Mason, P. A., Upper echelons：The organization as a reflection of top managersJ. Academy of Management Review，1984，9：193-206.2 Finkelstein, S. & Hambrick, K. C. Strategic LeadershipM. NM：West Publishing Company，1996.3 张小林, 王重鸣. 群体绩效和团队效能研究的新进展J. 应用心理学, 1997 (02): 58-64.4 Hambrick, D. C., Cho, T. S.& Chen, M., The influence of top management team heterogeneity on firm competitive movesJ.Administrative Science Quarterly，1996，41：658-684.5 Knight，D.，Pearce，C.L.，Smith，K.G.& Olian，J.D., Top management team diversity，group process，and strategic consensus. Strategic Management Journal，1999，20(5)：445-465.6 魏立群，王智慧.我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究J.管理评论，2002（1）：16-22.7 Bantel, K. A. & Jackson, S. E., Top management and innovations in banking：Does the composition of the top team make a differenceJ.Strategic Management Journal，1989(10)：107-124.8 Wiersema, M. F. & Bantel, K. A., Top management team demography and corporate strategic changeJ. Academy of Management Journal，1992(35)：91-121.9 Smith, K. G.，Smith, K. A. & Olian. J. D.，Top management team demography and process：The role of social integration and communicationJ.Administrative Science Quarterly，1994(39)：412-438.10.Wieraema, M. F. & Bird, A., Organization demography in Japanese firm：Group heterogeneity，individual dissimilarity，and top management team turnoverJ. Academy of Management Journal，1993(36)：996-1025.11 Zenger，T. R. & Lawrence, B.S., Organizational demography：The differential effects of age and tenure distributions on technical communicationJ. Academy of Management Journal，1989(32)：353-376.12 Pfeffer，J., Organizational demographyC. In research in Organizational Behavior. Eds: L.L.Cummings and B.M. Staw. Greenwich，CT：JAI Press，1983.13 Priem, R. L., Top management team group factors, consensus, and firm performanceJ. Strategic Management Journal, 1990, 11(6): 469-478.14 Amason, A. C. & Sapienza, H. J., The effects of top management team size and interaction norms on cognitive and affective conflictJ. Journal of Management, 1997, 23 (4): 495-516.15 Hambrick, D. C. & DAveni, R. A., Top team deterioration as part of the downward spiral of large corporate bankruptciesJ. Management Science, 1992, 38(10): 1445-1466.16 Katz R., The effects of group longevity on project communication and performanceJ. Administrative Science Quarterly, 1982, 27: 81104.17 Allison, P. D., Measures of inequality. American Sociological ReviewM,1978, 43(6): p865-880.11 Tihanyi，L., Ellstrand，A.E., Daily, C.M. and Dalton, D.R., Comppsition of the top Management Team and firm International diversification.J .Journal of Management Journal，2000(35)：503-538.19 于东智, 池国华. 董事会规模、稳定性与公司绩效:理论与经验分析J. 经济研究, 2004(04): 70-79.20 张平. 高层管理团队异质性与企业绩效关系研究J. 管理评论, 2006(05): 54-62.14