经销商的盈利模式.docx

经销商的盈利模式要商量经销商盈利模式首先我们要分析现在许多经销商为什么不盈利或者说微利运作？ 现在我们的经销商处在什么样行业背景之中？面对这种环境我们应当如何避开？利润是如 何流失的？本文主要从各种现象中找到背后隐蔽的规例总结出一个模式供经销商伴侣们参 考。自身定位困惑一一可持续进展，规模经营利润受到挑战是经销商当前最大的困惑。经销商往往喜爱短平快工程，有些人急功近利只要做短线产品，不过早催熟一个产品，缩 短其生命周期。原来可以卖五年的，结果只卖了一年。其次年又得去找产品，经销商品牌没 有积累，消费者永久无法对经销商产生认可，这样每推广一个产品，一切都要从新开头， 不仅投入大，风险也大。企业的进展和人的成长一样，有偶然的因素，也有必定的规律在里 面。在这种局面下和无边界的竞争的双重压力下，经销商的生存环境将仍处于盲动和理性纠 缠之下。营销推广困惑一一渠道终端的转变挺直导致利润流失。现在终端业提及率最高的唯恐的说超级卖场了。而超级卖场的消失给经销商运营带来了许 多的负面效应。为了满足消费者需求和应对渠道之间的竞争，零售商们主要通过价格手段进 行竞争，这就挺直导致了经销商的利润流失。从这两个最有代表性的现象中我们来讨论厂家是如何在这种状况下如何选择经销商？一般厂家对经销商都会进行相应的分类。而销量经销高利润经销商风险经销售商细分市 场经销商和其它补充经销商。并且在此基础上，根据经销商对市场的重要程度来确定经销 商级别，又可进一步划分为战略性合作经销商重点经销商与一般经销商不同类型经销商的推断标准所遵循的原那么基本上是全都的，都是8020原那么，但推断所 依据的指标是不一样的，其具体推断标准举例如下：1，对于高销量的经销商，主要依据经销商销量排名，把占据了当地市场80%俏售量的前 假设干名经销商作为其高销量经销商。2,对于高利润经销商，根据经销商毛利排名，把占据了当地市场80%毛利的前如干名 经销商作为推断标准。3,对于市场细分经销商，其推断标准也是根据8020原那么，依照管理精度的要求分别进 行经销商的销售量排名，占据当地市场每子类商品前80%销售量的前如干名经销商可列入 市场细分经销商.对于风险经销商，其选择标准是重于对潜力分析，即评估其产品在将来的市场进展空间 以及着重于其将来的成长性。具体包括产品的市场潜力 经销商背景业务分析财务分析和 进展战略评估等几个方面。面对着厂家的选择方法我们讨论将来经销商的出路。经销商是连接生产与市场的主要桥梁，它的上游是生产厂家，下游是各式各样的零售商。 目前，经销商的业务主要集中在商品的批发运输与销位方面。随着市场竞争的进一步激烈 以及各个厂家销售政策的转移格外是零售市场环境的改变，现有经销商将来进展的趋势经销 商将来可用的业务模式主要有三种：一：沿着整个商品价值链向上游厂家进展，从事商品生产与研发。经销商作为厂家与市场的桥梁，在把握市场消费需求及分销具有较强的竞争优势。现在的 经销商在网络建设上已具备相当的力量，而这种核心力量对市场来说无宜是极有价值的。因 此，经销商可在保持现有优势的状况下，向上游进展，与大型厂家集团建立战略联盟关系或 通过贴牌买断商标等方式，进入生产领域或研发领域。当然要真正实现各种进展目标，经 销商应具备相应的研发生产和市场方面的力量沿着商品价值链向下游延长，从事各式各样商品的零售业务领域。随着经销商掌握分销网络的进一步扩大，经销商可借助现有的分销网络等资源进入相关 和不相关消费品的零售领域。江苏苏宁集团依靠春兰空调经销而起家，经过战略性的转型 如今在当地家电零售业亳无疑问据有重要位子。三：在现有业务基础上向其它消费品分销领域拓展进展多品牌一体制。经销商在自身资源的基础上，运用拥有的配送力量专业于其它商品的进展。这是目前经销商普遍采纳的一种方式，经销商基于公司的长远进展，往往从事多类产品 的代理分销。这样既扩大新得利润区，也不会被单一品牌产品的突发市场状况套死。但在运 作多品牌产品状况下，就涉及到多品牌经销的销售模式以及过程中的管理问题。多品牌 业务一体制如何精减销售流程降低销售本钱，而又可以提升销售团队工作效率，保证既定利 润率的达成？我们通过某经销商的案例，来分析这个问题以及如何具体操作。在代理单个品类之时，经销商市场、销售、财务、行政、物流等各个部门都是围绕产品 转，市场推广、业务跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部流程、销售状况、经 销商环境乃至利润率都特别稳定；接过A产品,B产品两个产品之后，经销商调整组织架构 依据三个品类产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每 个班子都有固定的业务人员，业务人员向部门经理汇报工作；市场、财务、人力、物流那么统 一作为后勤部队。公司总经理总体管理。然而这种结构显得整个公司架构浩大，人力本钱和 销售本钱均居高不下。经过一段时间运作A产品依旧是公司主销产品，另一方面由于B产品类在区域市场竞争 特别激烈，虽然利润率丰厚，但还是和A产品的销售额有惊人的差距。为了摆脱这种局面，经销商把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域业务员 同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；全部业务员都统一向销售副总汇报工作；其他 协作流程乂I可到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍旧必需同时面对三个品牌。 三个品牌的市场、销售费用依据肯定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是依据品牌产 品在市场上的销售状况有肯定比例的量化计算模式不同对待。由此可见向多品牌转型时肯定要留意转型期的磨合与缓冲，落实到经销商的具体操作上就 是，在转变销售模式的转型期间，公司领导必需把这种转型以及转型前的状况、转型后的运 作思路作个具体的说明和培训，转型前业务员的做法和转型后业务员的任务、流程必需有 一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司渐渐认识 到两种模式的具体哪些地方的差异，消失问题在磨合期间解决有利于提高以后工作的效率， 这种磨合对于业务人员的心理缓冲更是种调整，不至于在摸索的状况下表现生硬，自信丢 失。商战如逆水行舟，不进那么退，经销商在经商的大潮中沉沦或崛起的例子不在少数。九十年 月末，家电业内形容长虹的经销商是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，后浪还要浪打浪” 的故事，今日照旧在不断地重演。没有找到盈利方式的经销商不断地萎缩，甚至死掉。找到 盈利方式的经销商不断地壮大，甚至到达辉煌境地，诚如家电连锁巨鳄一一国美、苏宁等， 最初也不过是芸芸众多经销商中一般的一员。有句老话“思路决定出路”，己经被大家熟知，但是，在竞争日趋激烈，量销产品或品牌 利润空间越来越薄的现实状况下，经销商盈利的出路是什么？国美、苏宁们找到了出路，而 且取得了巨大胜利。但是，许多经销商至今仍没有想清晰。一、缺乏盈利力量的典型经销商大体上说，缺乏盈利力量的经销商大致有两类：一是，被库存压死的、缺乏现金流失血而 死的经销商。这类经销商最典型的“死况”就是破产时仍有大量的、各类商品库存，仓库成 为了各个厂家“产品全家福”的展柜；二是，利润萎缩掉的经销商。不注重产品利润率管理.， 网络掩盖率不够，导致整体利润不断下滑，而渐渐萎缩掉。这类经销商最典型的“死况”就 是人员、车辆、仓库渐渐削减，经销的优势品牌和产品资源渐渐削减。1、被库存压死的经销商被库存压死的经销商大多都是投机心理过重，定力不够。对经销的产品或品牌没有选择原 那么，今日被这个厂家业务人员忽悠”了一笔款，进了一批货；明天又被那一个忽悠”了 一笔款，又进了一批货。好不简单把本钱收回来了，挣到的利润就是库存。有一个笑话可以 生动说明。一位经销商来个伴侣，正赶上饭点，经销商说：“今日到我这，本应请您，但是, 我现在只有货，没有现钱，所以，不好意思，今FI我请客你买单。等我把货卖出去，再请你！二库存是“或有利润”，也可能是“或有费用”。卖出去是利润，没有卖出去的滞销库存就是 费用，而且还有仓库租金、库管人员开支等费用，同时，还有资金占用造成机会本钱损失。 许多经销商的利润就是在库存损失中消耗掉了，最终现金流断裂而死。2、利润萎缩掉的经销商这类经销商不象第一类经销商，投机心理过重一一乱投资、乱上新产品，能够掌握住自己 的“手脚”，但是，不注重培育盈利力量，利润水平越来越低。这类经销商有两类突出表现:是，不能掌握产品利润空间“高开低走”的节奏，价格体系设计和渠道、终端促销失误, 导致利润空间一路下滑，而乂不能与厂家很好协作，准时推广利润高的产品接续利润低的产 品；二是，不注重产品或品牌市场基础建设，忽视网络和终端建设，销售规模逐步萎缩，利润 也随之逐步萎缩，最终死掉。无论自然、社会还是经济领域，都有一个基本的规律“马太效应” 一一强者恒强、弱者恒 弱。销售规模越来越小，产品品牌和经销商的渠道品牌也就随之越来越弱，进而，又加剧了 销售规模越来越小；销售规模越来越小，迫于费用和人员较少的压力，网络、终端维护和服 务水平越来越差。这样几个回合下来，最终产品渐渐死掉，经销商也随之死掉了。不能选择一个好的厂家并与厂家有效协作，与厂家过度“博弈”，最终落得两败俱伤；过 度追求单位产品利润，不注重网络建设，而自己推广、配送、服务、终端客情维系等都缺乏 等等，都是这类死掉的