人力资源培训课程

课 程 目 录前言：拨云驱雾 直面真谛 （第一天上午 第一段）人力资源概述3-10一、人力资源的产生与发展4二、人力资源在企业的地位-5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较5四、人力资源工作在企业的使命5五、人力资源与企业各方面的关系5-6六、我国人力资源工作面临的挑战6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端-7八、建设卓越的人力资源部门的关键-7-9九、人力资源大系统关系图10第一篇：万丈高楼 始于基础 （第一天上午 第二段）工作分析与工作设计-11-30一、关于工作分析12二、关于职务说明书-一三三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点一三四、工作分析的主要方法、工具及其使用-14-21五、职务说明书及范例-22-25六、企业中工作分析工作的组织与实施-26-28七、工作分析在企业运营中的创新法29-30第二篇：运筹帷幄 慧眼识英 （第一天 下午）人力资源诊断规划与招募面试-31-56一、正确的用人原则-32二、企业人力资源需求诊断与规划模型32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术34四、招募途径的选择34-35五、内部招聘运作管理实务-36-37六、外招运作管理实务-38-48七、三种有效面试方法49-54八、外招后续工作-55-56第三篇：明察秋毫 持续改进 （第二天 上午）能绩考评与绩效管理-57-80一、能绩考评概述58二、关于绩效的诸个问题-58-64三、关于考评指标设计与权重运用-65-67四、不同考核类型的不同考核结构67五、五种实用的考核体系67-80第四篇：去伪存真 前瞻未来 （第二天 下午）素质测评与生涯规划的制定-81-103一、素质测评的由来82二、素质测评概述83-86三、素质测评的内容及其设计方法-87-91四、常用素质测评项目及其测评尺度91-93五、几种代表性职务的素质结构模型-94六、素质测评的示范及演练95-100七、如何撰写职业规划书101-103第五篇：华山论剑 公平当道 （第三天 上午）薪酬设计与激励系统-104-125一、“薪酬与激励机制”的真相105-106二、薪酬的范畴与功能-106-107三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规108-111四、薪酬设计的技术环节112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估1一五六、结构工资制度设计与制订-116七、职能工资薪酬制度的设计与制订117-125第六篇：挖掘潜能 共同成长 （第三天 下午）员工培训系列-126-一五5一、企业培训的价值127-129二、当前企业培训中存在的问题129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责一三0-一三1四、培训的范畴一三2-一三3五、培训需求征询、调查与确认一三4-一三9六、培训规划、计划与企划140-146七、培训项目操作管理实务147-一五2八、培训结果管理一五3九、培训结果管理-一五4-一五5第七篇：专业领域 蕴育精英依德伦公司服务项目简介-一五6-一五8前言 拨云驱雾 直面真谛人力资源概览本篇主题一、人力资源的产生与发展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题n 中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？n HR在企业体系里究竟要扮演什么角色？n 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？n 人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？n 为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？n 中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？n 什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生与发展1、企业竞争的演变l 八十年代以前：l 八十九十年代：l 九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克 韦尔奇 启示：2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？原因：l 工业革命运动l 科学管理运动l 早期工业心理学l 人际关系运动l 行为科学3、人力资源发展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的理念与运营系统产生与发展则在美国。且看美国人力资源理念演变历程：l 90年代前：崇尚个人英雄主义。l 90年代后：推崇学习型组织。4、人力资源与人力资本l 人力资源：l 人力资本：二、人力资源在企业的地位三、人力资源管理与传统的人事管理的比较项 目人事管理人力资源管理规 划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要 解决员工即时问题满足企业长期战略需求理 念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制订、辅导教育地 位执行者、中层决策者、高层结论：人事管理只需要 ； 人力资源则需要 。四、人力资源工作在企业的使命概言之，为企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍；为员工提供最好的职业发展通路。具体来说，人力资源是 企业战略决策的企业战略实施的企业战略执行过程的 各部门发展的五、 人力资源与企业各方面的关系人力资源管理体系人力资源企业文化人力资源直线经理人力资源企业持续竞争力问题：1、HR部与直接经理的关系？企业运营对外而言是市场营销实践过程。对内而言，其实是人力资源实践过程， 是围绕市场表现的人力资源实践过程。2为什么说人力资源是企业的核心竞争力？六、 我国人力资源工作面临的挑战1、“硬环境”的挑战 中/日/美人力资源状况比较中国日本美国拥有全世界高级技工35%32%本科生1/2中级技工225%43%硕士生1/3初级技工74%25%博士生1/4大专以上3%33%高中16%87%初中81%10%2、“软环境”的挑战 传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期”的迷失3、警示 在中国企业从事人力资源工作的挑战七、 当前中国企业人力资源工作中的弊端1、操作层面 缺乏需求预测和整体规划 招募准确度差 人员选拔手段落后或不系统 人员考核与评价感觉化、片面化、零散化而非理性化、全面化、系统化 人员配置随意化、经验化 人才激励单调化、低档化 人员培训零碎化、即时化、表面化、局部化，而非系统化、全过程化、深入化、全员化。2、战略层面八、 如何建设卓越HR部门1、 企业人力资源部门绩效不佳的原因 环境：“硬件”和“软件”的挑战 层级：HR在企业地位不佳 关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与2、 建设卓越的人力资源部门的关键3、 HR职业经理人的综合素养请写出：人力资源部的部门职能本篇学习心得：九、人力资源大系统关系图 HR规划企业发展远景规划组织体系薪酬劳内育内聘外招人员配置自我申告制度问卷调查动态的人才库与档案统计、管理系统分析调查统计招募流程招募讲划面试技巧培训执行管理反馈系统企业HR需要人才市场供给分析发展规划需求预测素质测评人力资源现状诊断工作设计培训计划工作分析部门职责职务说明书定岗定编绩效考核问卷调查自我申告制度（沟通渠道）动态的人才库与档案统计、管理系统招聘流程面试技术将来企业文化建设HR政策、工作氛围建立MD计划学习型组织创建企业精神用户满意度提升HR战略职务分析职务评估（薪酬）HR规划HR会计制定明年工作目标员工发展目标职业生涯计划团队建设组织变革与发展工作设计人力储备今天员工行为规范员工激励、绩效伙伴组织归属感认可制度人际关系、冲突处理参与管理沟通员工满意度调查软硬招聘、面试绩效评估在职辅导目标管理团队协作、冲突处理授权福利、劳动法规升降、调迁人事档案管理第一篇 万丈高楼 始于基础工作分析与工作设计本篇研讨主题一、关于工作分析二、关于职务说明书三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组织实施（案例：某公司工作分析项目建议书）七、工作分析在企业管理运营中的创新运用本篇解决实操这中的以下问题 明了工作分析与职务说明书的深刻意义n 不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求n 工作分析工作应该如何开展是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了？n 工作分析工具的有效运用及巧妙运用n 各层级、各岗位职务说明书编写要诀n 工作分析工作有效展开的创新方法一、关于工作分析1、概念：是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。2、对象：岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个W展开who 责任者what 工作内容when 工作时间where 工作岗位how 如何操作why 为什么这样做for whom 为了谁3、结果：工作描述、职务（岗位）说明书4、工作分析与工作设计4.1工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述。5、相关术语：（1）、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。（2）、职责：指由一人担负的各项任务所组成的活动。（3）、职位：组织中的某个位置，又称岗位。（4）、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职位升迁系统。（5）、职组和职门：若干相似的职系的集合。（6）、职级：指同一职系中职责要求及任职条件相似的职位集合。（7）、职等：跨职系的职级的比较。（8）、工作 = 职务二、关于职务说明书1、职务说明书解决4个重要问题1.1工作职责： 1.2任职资格： 13岗位价值：14职务层级：2、职务说明书为以下工作提供依据：3、工作分析与工作设计与职务说明书的意义： 是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析的灵活性： 新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业2、工作分析的过程与结果 工作分析的结果： 工作分析的连带功效：3、职务说明书的变迁岗位职责方面：由 导向 导向由 导向 导向任职资格方面：由 导向 导向由 导向 导向四、工作分析的主要方法与工具及使用1、工作分析的5种主要方法及优劣比较1. 1观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行，避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析。1.2座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。1.3工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的方法。适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。1.4 职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。但起点低，后续工作多。1.5主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。工作分析调查问卷的灵活使用。2工作分析的工具（各类问卷）及其使用工作分析调查问卷(1)间接主管一、组织结构：间接主管 直接主管本 职 位下属职位职位位位于位于二、职位的主要职责： 三、内部与外部关系分析：所需工作知识与经验：遇到的主要问题： 解决问题的建议四备注 工作分析调查问卷(2)职位名称： 工作地点： 所属部门： 职位设置的目的： 主管部门： 1职责：说明本职位的工作责任及重要性（1）每日必做的 完成该项任务所用时间（分钟） （2）每周、日、季度做的工作 完成该任务所用的时间（分钟） （3）临时工作 所用时间（分钟） 2知识要求：说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。3本职位要求任职者的经验 4担负的管理职责 5工作关系 横向关系: 纵向关系: 6职位所要受到的监督与管理 7决策责任：决策权限与审核者 8错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障碍。 9工作条件的描述 工作分析调查问卷(3)姓 名职 称责任职务工 龄性 别部 门直接上级进入公司时间年 龄学 历月均收入从事本工作时间工作的时间要求1. 正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束。2. 每周平均加班时间为（ ）小时3. 所从事的工作是否忙闲不均。（是，否）4. 若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：5. 外地出差情况每月平均几次，每次平均需要（ ）天；6. 本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）天；7. 出差时所使用的交通工具按使用频率排序：8. 其他需要补充说明的问题：工作目标主要目标其他目标1、2、工作概要用简练的语言描述一下您所从事的工作：工作活动程序名 称程 度依 据工作活动内容名 称结 果占全部工作时间的百分比权 限承办报审全权负责失误的影响若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？说 明1不影响其他人工作的正常进行。2只影响本部门内少数人。3影响整个部门。4影响其他几个部门。5影响整个公司。如出现多种情况，请按影响度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）公司形象损害1 2 3 4 5轻 较轻 一般 重 较重经营管理损害其他损害经济损失接触内部外部监督1直接和间接监督人员数量。（ ）2被监督的管理人员数量。 （ ）3直接监督人员层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。工作的基本特征 责任性1只对自己负责。2对职工有监督指导的责任。3对职工有分配工作、监督指导的责任。4对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。 决定性1在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。2在工作中时常做些决定，对有关人员有些影响。3在工作中时常做些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。4在工作中时常做些大的决定，对自己部门和相关部门有影响，但一般不影响其他部门。5在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。权限1有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核。2分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。3分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核。1 完成本职工作的方法和步骤：（1）完全相同； （2）大部相同； （3）有一半相同；（4）大部不同； （5）完全不同。在工作中您所接触的信息经常为：说 明1原始、未经加工处理的信息。2经过初步加工的信息。3经过高度综合的信息。如出现多种情况，请按“经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）在您做决定时常根据以下哪种资料？说 明1事实资料。2资料、模糊的相关资料。2 难以确定是否相关的资料。3如出现多种情况，请按“依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）在工作中，您需要做计划的程度：说 明1在工作中无需计划。2在工作中需要做一些小的计划。3在工作中需要做部门计划。4在工作中需要做公司整体计划。如出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）在您的工作中接触资料的公开性程度：说 明1在工作中所接触的资料均属公开性资料。2在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。3在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。4在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。如出现多种情况，请按“公开”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）任职资格要求1您常起草或撰写的文字资料有哪些？等级频 率（1）通知、便条、备忘录（6）公司文件（2）简报 （7）研究报告（3）信函 （8）法律文件（4）汇报文件或报告 （9）合同（5）总结 （10）其他1极少 2偶尔3不太经常 4经常 5非常经常2学历要求： 高中 职专 大专 大本 硕士 博士3为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？培训科目培训内容最低培训时间（月）4一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？5、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，多少年？工作经历要求：最低时间要求：6在工作中您觉得最困难的事情是什么？你通常是怎样处理的？困难的事情：处理方法：7您所从事的工作有何体力方面的要求？1 轻 2 较轻 3 一般 4 较重 5重任职资格要求8.专业技能的要求（如计算机等）9其他能力要求：（1）指导能力 （6）资源分配能力（2）激励能力 （7）管理技能（3）授权能力 （8）时间管理（4）创新能力 （9）倾听敏感性（5）计划能力 （10）人际关系 其他等级需要程度考核对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？考核角度考核基准建议您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？不合理处改进建议备注您还有哪些需要说明的问题？直接上级确认符合事实后，签字：工作日志的格式填写日期： 年 月 日 名 称 内容序号工作活动内容工作活动结果时 间备 注一周总结和周计划 内 容 名 称自我总结和计划、完成工作的措施上周总结本周计划主管领导审核意见五职务说明书及范例51职务说明书编写原则 个体归属整体 个体组成整体 个体与个体互补52职务说明书编写要点（职务说明书编写范例）（1） 简单的职务说明书范例基于 ，适合于 。职 务 说 明 书部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1人员招募与训练。2人事资料登记与整理。3人事资料统计。4员工请假、考勤管理5人事管理规章草拟。6人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。7劳工保险加退保与理赔事宜。8文体活动与员工福利事项办理。9员工各种证明书的核发。10文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。11办公环境安全及卫生管理工作。12公司文书、信件等收发事宜。一三书报杂志的订购与管理。14接待来访人员。职务资格：1专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上；2高中毕业曾任人事、总务工作六年以上；3现任分类职位七职等以上；4具有高度服务精神与善于处理人际关系者；5、男性为佳，女性亦可。（2）较复杂的职务说明书范例1基于 ，适用于 。职称职称工资等级工资水平定员所属部门分析日期分析人工 作 描 述工作执行人员的资格条件工作概要执行工作的条件需求程度智力条件基础知识工作时间1正常班（实际劳动时间 小时）2早到（约 分）3加班（约 小时/周）4轮班（ ）作业知识规化能力注意力判断能力工作姿势1坐（ %）2。立（ %）3走动（ %）4。蹲、弯腰（ %）语文能力领导能力控制能力工作程序及方法1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）身体条件体力运动能力手眼配合能力效应工作环境分类程 度身体疲劳程度温度精神疲劳程度湿度熟练期粉尘经验同类工作年异味相关工作年污秽1234 噪音危险性使用设备：备注（3）较复杂的职务说明书范例2基于 ，适用于 。工作名称：信息部主任 直接上级：情报系统经理 工资等级：12级定 员: 1人 所辖人员：12人 工资水平：14,80020,700元/年分析日期：1999年6月 分 析 人：人事部张某某 批 准 人：人事部经理刘某某工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责工作职责：1、下列基本活动：（1）独立上机操作 （2）定期向上汇报 （3）听取信息使用者意见2、选择、培训、发展人员：（1）挑选信息处理人员 （2）发展合作精神，增强相互了解 （3）保证下属得到必要的培训（4）指导下属工作 3、计划、指导和控制：（1）向下属分配任务（2）检查、评价下属的工作（3）指导和解决问题 4、分析业务，预测发展5、制定部门发展计划资格要求： 因素 细分因素 等级 限定资料1、知识 ： （1）教育 具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。（2）经验 五年以上信息处理和程序编制的实际经验（3）技能 必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，并有处理人际关系的良好能力。 2、解决问题的能力： （1）分析 具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力（2）指导 根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程度（3）通讯 具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系 3、决策能力: （1）人际关系 能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理系统的技术技能。（2）管理方面 接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息处理人员的活动。（3）财务方面 有50，000元以下的财产处理权力和一五，000元以下的现金处理权力，并参与计划和控制。4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。（4）“结构化”的职务说明书范例基于 ，适用于 。职 务：总经理 主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长基本职能：有效地管理好公司的各项经营活动。主要职责：1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是安全工作的第一责任人。2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，批准质量手册。6.对公司质量管理，产品质量和服务质量负责，处理重大质量问题。7.确保必要的资源要求。8.承担董事会指示的其它职责。关键衡量：1.投入资金的回收。2.公司的利润率（对照预算）。3.公司现金流量。公关、安全：1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。2.履行公司各项安全要求。3.考虑公司做任何计划和开支时可能对职业健康和安全的影响。任职条件：1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。财务管理、策略、计划、市场以及生产系统都使董事会满意。2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。3.英语、计算机熟练。部门长职务说明书关键要点六企业中工作分析工作的组织实施61制定计划6.1.1确认工作分析的目的和对象6.1.2确认工作分析的项目成员6.1.3确认工作分析的项目投入6.1.4确认工作分析的项目计划进程62实施管理6.2.1 选择工作分析小组成员，组成项目小组6.2.2 对小组成员进行项目培训6.2.3 操作执行63在实践中检验和调整案 例1某公司制定岗位职务说明书项 目 计 划 书一、目的：为进一步加强基础管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准，为提升企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定基础。二、对象公司所有部门内各岗位。三、工作内容1、 以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查，全面收集信息。2、 在上述步骤基础上，对调查表内容进行综合分析，加以规范，研究确定本部门需要设立的岗位及职位数。3、 按岗位编写岗位职务说明书。4、 提出岗位设置的调整意见。四、注意事项1、 注意各岗位与整个部门职责的一致性（即各岗位职责是组成部门职责的一部分）。2、 注意各岗位与整个部门职责的统一性（即各岗位职责组成了整个部门的职责）。3、 描述要条例化，具有可操作性。4、 注意防止重叠情况（某些职责既属于A又属于B的情况）和空白情况（某些职责没有人负责的情况）。五、项目组成员项目领导小组： 项目秘书：资金财务部： 资金财务处：成本中心： 结算中心：市场营销总部： 开发服务处：人力资源部： 培训中心：事业发展总部、基建处、综合事业处：六、项目进程计划（九月下旬十一月下旬）九月二十七日：全体项目组人员开会，对项目组执行人员进行沟通和部署。十月十三十五日：全体项目组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。十月二十日前：各执行人员完成本部门初稿并将复印件三份交给项目秘书。十月三十日前：完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见。十一月十日前：完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、商讨修改意见。十一月十五日前：项目组经系统整理后拿出初稿。十一月二十五日前：经领导会议商讨定稿。案 例2某高科技公司对客户服务中心的工作设计一 背景介绍某公司主营集成软件，过去没有专门的客户服务部门，所有客户服务工作均由技术维护部门完成，今年企业依据整体发展战略，决定设立客户服务中心，因此专门为客户服务中心进行工作设计。二 前期准备召集各部相关负责人及客户服务中心人员进行讨论。首先确定客户服务中心发展规划，依据规划确定部门职能，然后在部门职能的基础上，设定各岗位职责，再依据岗位职责制作工作说明书。三 部门职能1.1 部门名称：客户服务中心1.2 直接上级：总经理室1.3 岗位设置：主管、文员1.4 部门本职：负责受理客户投诉、加强用户沟通、收集客户意见，提出产品优化，服务完善的建议。1.5 部门职能：1.6 做好客户售后服务工作。包括服务内容、服务计划，加强与客户勾通，及时了解客户需求；1.6.1 受理客户投诉，并及时记录、处理和分析、报告、归档；1.6.2 按照客户投诉处理规程，跟踪、督促、检查投诉处理情况，如有异常应及时报告、协调；1.6.3 定期收集反馈客户意见，为公司产品进一步完善和优化提供依据； 1.6.4 负责本部门有关制度、规定的拟定和完善，及公司发布的有关制度、规定、规范的实施和监督;1.6.5 负责本部门员工队伍建设，包括员工岗位技术培训和绩效管理工作；1.6.6 完成公司交办的其他工作。四 岗位职责客户服务中心-主管工作内容l 制定和完善公司客户服务内容策划和服务计划，建立客户服务体系，统一客户服务流程。l 组织受理公司在全国所有业务的故障申报，及时记录、分类、分发，对处理过程进行跟踪，按时回复客户l 组织受理客户投诉、客户意见，及时向上级报告和转达相关部门，并根据上级指示进行处理、跟踪和督办，并把处理结果通告客户l 组织管理对客户咨询的受理工作，及时解答；不能解答时，做好记录，通过与上级或相关部门的沟通后给予解答l 组织管理做好与客户的沟通工作，消除客户与公司或公司员工间的矛盾，消除客户对公司的不良印象及误会，树立公司良好声誉l 组织本部门对所有资料的收集、整理、归档工作l 对公司交办给部门的其它工作进行安排并按时完成l 检查下属工作，定期作出评定l 了解下属情况，发现异常问题及时向上级报告职责l 对部门一切管理工作负责l 对部属的技术进步、工作质量、对外言行及后果负责l 保证各项管理制度及规定贯彻执行职权：l 对下属有工作安排和调配权l 对下属有考核及考勤检查的权力l 对下属不合理或不合规定的请示有否决权任职资格：l 专业背景：计算机相关专业l 经验：两年以上相关工作经验l 知识：大学专科以上/普通话标准、流利/懂粤语l 技能：较强的组织、规划能力/ 较强的沟通、协调、语言表达能力/ 良好的计算机应用能力七、工作分析的创新著名公司TXX股份公司人力资源部工作分析的辅助项目 人力资源部“走出去、请进来”项目专题企划书一、 项目企划背景二、 项目阐述由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进行专题培训，以达到人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下基础。培训专题如下：1. 本部门的行政组织结构与岗位编制（请附图）；2. 本部门的功能、职责与作业流程设计；3. 本部门的员工管理和部门建设；4. 本部门的部门文化；5. 本部门的人力资源现状与需求；6. 建设管理规范的部门与职业化的团队的进一步构想。三、企划方向1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需求；2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨，找出改进的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的发展方向和各部门的发展方向；四、工作流程1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；3、按所定时间进行。五、项目时间进度表（排名不分先后）：六、成果预估：希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速全面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的基础。同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。本篇收获：第二篇 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与招募面试本篇研讨主题一、正确的用人原则二、企业人力资源诊断与规划模型三、组织评价与人力资源梯队模型技术四、招募途径的选择五、企业内部招聘运作管理实务六、外部招聘运作管理实务七、三种主要面试方法八、招聘后续工作本篇解决实操中的以下问题n 澄清用人观念的误区n 如何进行企业人力资源诊断与规划n 如何建立人力资源评价与梯队模型n 不同员工的不同选拔招募途径n 招募准备工作尤其是现场管理n 面试操作实务（四种主要面试方法）一、正确的用人原则1、常见用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 挖墙脚 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人2、常见招聘操作误区 唯经验误区 唯专业误区 唯履历误区 唯眼见为实误区3、正确的用人理论与原则案例及启示：英特尔、微软、松下二、企业人力资源需求诊断与规划1企业人力资源工作的根本目的与任务当前任务解决当前企业人力资源需求.根本任务配合企业经营发展战略，提供前瞻性、战略性人力资源服务。2人力资源诊断与规划的必要性21人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源，需先行投入与准备。22十年树木、百年树人，需从长计议。23环境变化使得企业战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。24员工队伍的变动使得人力资源需相应调整。3 人力资源诊断规划模型与流程3.1 人力资源诊断模型 未来：分析与研究企业发展战略 过去：分析与研究企业发展历程与人力资源历程 周围：分析企业经营环境与人力资源市场状况 自身：分析诊断企业人力资源工作与人力资源现状做出需求与发展规划32人力资源诊断规划流程企业的战略决策企业发展史企业发展史人力资源发展史企业的经营环境企业人力资源现状诊断分析市场定位竞争重点经营领域行业移局社会环境人力资源市场情况人力资源供、求分析与预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异分析与预测 计划及平衡总计划、各项业务计划及其衔接平衡。 计划的评价、调整及执行中的监督、分析三、组织评价九宫图实用的人力资源梯队模型四、招募途径的选择1内部招聘与外部招聘的比较优 势缺 陷内部招募被提升的可能使员工队伍士气大增；能更好评价员工能力；对绩效好的员工是一种激励；易出现思维和行为定势；没能被提升者可能失去积极性；可能产生组织内部的矛盾；需要比较有力的管理措施和方案；外部招募为组织注入新鲜血液；招聘专业人员比训练专业人员快捷；对外部应征者容易做到一视同仁；外来者可能带来新技术和新见解。较难招聘到正好合适的人选；可能影响员工士气；要较长时间适应；可能带来不良的习惯和文化等。规律：2.不同传媒在招募工作中的优缺点优 势缺 陷何 时 用报纸l 传播周期短。l 广告大小弹性可变。l 传播能集中于特定的地理区域。l 分类广告为想找工作的人提供了方便。l 竞争较激烈。l 容易被忽略。l 没有特定的读者群。l 不得不花大量金钱在不愿应征的人身上。l 印刷质量不好。当想使招募限于特定区域时。在一特定区域聚集了足够的就业群体时。杂志l 有各种专业性杂志。l 可将信息传递到各种职业领域。l 广告大小可变，l 印刷质量好，l 保存期长，l 可以不断重读。l 广泛的地区传播，l 通常不能限定于某一特定区域。当工作是很专业时，当时间和区域并非是重要因素时，当需要持续招募时。电视l 让人难于忽略。l 可传达到一些并不是很想找工作的人，l 可以限定于特定区域。l 有创造的余地，l 可以将招聘加工成一段故事，l 有吸引力。l 信息简短、简单。l 缺乏永久性，响应征者不可能再看（因此需不断播