绩效管理体系设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月第一章总则 1第二章考核内容 2第三章考核方法及程序 7第四章考核实施 14第五章申诉及处理 16第六章具体实施办法和考评评分表设计 17第七章考核评分表填写说明 32第八章附则 33附录 34附录一员工工作表现考核指标评定表 34附录二员工能力考核指标评定 35附录三申述流程图 41附录四员工考核申述表 42附录五员工考核申述记录表 42第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。第二条考核对象1 .2 .考板像简恸为t理A员、雌人a、T蝌研SKI队员三类3 .员工柳W狐JhWM#核。第三条考核目的1 .建立全员参与、全员负责，十燃负责的管理眦。2 .通过例考核融法h下级沟面咯部门间的相5协作。3 .平。4 .通此观评价员工的工作a效、态期口能力帮员工irn自身工f体平，从而仅a劭公司的整体绩 效。第四条考核原则1 . 叫高员工st效为导向。2 .定性与t回舷相结等3 .方、公正、Q。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 挪盼0己2.3. 岗位H动第二章考核内容第六条 工作绩效目标设立的要求：1.重要生目标顷不宜过多，选择考评咖内的工m点或岗位帆中的关键在C作(乍为考切制，例常 施勺M绚1A圈刻IB;23姗生：搁讷准的制定劝求应实际，以使目标印配M 并具件先的0的生；3 .生：各层次目标应(州T,下一级目样以分解、完次hT目标为基准；4 .民主性：所有考评目标的制B均应由上下级人员共司商定，而不是由上级指第七条管理人员的考核内容：(一)绩效维度：1.顶也附制：研修t刖尉肝怵廿经&S理电键H素，盾!评阳1核要 工f乍完助青况硼淅，由考核人决诩浊被悌火湿洞，T加为财务类、营运类、组织类冏沆(1)财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据， 分别从不同侧面反映 经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从 倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都 应考核财务类指标。(2)营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收 入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单 位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事 故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五 是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。(3)组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环 境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服 务满意度等。(4)关键业绩指标的选择和基本目标、 挑战目标指标值的确定。关键业绩指 标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划 所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最 高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公 司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确， 重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同 级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点， 与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计 和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出， 听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定 一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整， 由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2.工f乍目标设定(GS)书淅：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核入匚作职债范制内白对长 期性、辅助性、难以量化的关键工作偌完助青况的考核方法，用于职t邺门管理人员、湖窗; 导。(D 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工 作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望 和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充， 构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经 营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指 导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。(2)评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同(3)评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目 标设定(GS的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。(4)评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为 四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工 作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任 职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出 设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定(G9做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定(G9的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其 工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关 键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果， 其完成分值是以考核主体的评级实现的。(二)加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在 5+5之间。1 .力吩项：(1)对流程和管理制度提出合理化建议的数量(2)获得国家级和总公司级荣誉称号2 .扣分项：(1)缺勤率(2)违反公司制度(三)能力考评指标：1 .入B交由出2 .影口仙3 .领摊*4 .沟通H力5 .判断和决策t自力6 .切0#0出7 .知1R能力第/煤一般职能人员的考核内容：（一）工作目标设定（GS一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理 人员的工作目标设定指标。（二）加减分项：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在5+5之间。1 .力吩项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2 .扣分项：（1）缺勤率（2）违反公司制度（三）能力考评指标：1 . 沟咖倘切2 .切0#0出3 .4 .学习育出第九条一般科研人员和生产人员的考核内容：（一）工作业绩：1.WMW 5）任别的峋 主要考工f乍质!和X作!饱满!个W 工W* 可根据不同工# （岗位）特点确定粉刻勺具体内容，如实物指B、价值指B、工H必脂等。2.（7乍）eo*、mw制的员工（女啾t/具人员、脚:队员劄，厘片核m 他口仰戊烷成情况、岗位?顺履行情况、工作效率发口乍量饱满置复三讨即。（二）工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律 三个方面。（三）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在 5+ 5之间。1 .力吩项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2 .扣分项：（1）缺勤率（2）违反公司制度（四）能力考评指标：1 . 沟咖倘切2 .切0#0出3 .4 .学习育出第十条部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的 绩效维度考核结果为准。第三章考核方法及程序第十一条考核周期：1 .公司汕管理人员：考核期为第复考核2 .公司中层管SAM：3 .公仆队员：年度考核于次年元川630日完成，半年度考核于7月和1月的1 T0日完成对上下半年的考核 ,李疫粉亥在每季度初第一t月的 110日完成对上个季度的哥亥。第十二条考核组织结构及职责划分：（一）考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1 .考刚岐R相邓U度囱中加批；2 .羽珠核结rnwm处时批；3 .员工X资的崛和#核等级比例的确定；4 .员工核申诉的最终处1。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1 .对悌洛5tt作a制织、培y怀哧导；2 .对考即冲曲!监甲淞3 .汇总统仙核泄用果，形成考加结&;4 .协调、处愉级A员关5名申诉白似他C作；5 .对手姜 用芟粉H作情况进行通报；对考愉叫卬明范方交也修正、指导与处罚；6 .为员工建立考核档案，作为I卿t调整、职务那辄岗位调动、培y”、奖励惩戒邰依居；7 .对考阂则则修改圉必（三）各级部门领导的职责1 .负责帮助本部门员工制解匚作计划、考核指标并制属的考核表；2 .负责本部门员工考核和I激评定；3 .粉亥结rn帮助员工制定灿计划第十三条考核主体：考核对象考核主体:公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条 考核数据的获取：1 .财务类、营运类关键如韶怖的戮据，由公司陶拄祁门负质提供。2 .组织类关键肥晶聃激K由相关部门提供，或祁问B狈螂等方法我取。3 .为保源附怵集结W真实怕则靠性，心小别谈话、征监户意见调阅有关材料械据、听取监督部1TSW方式，对所采集的蜘岫TW古，发现麴话与事实不符或有舞胸亍为的,要m时采邮m似山e4 .需要忡郦8勺，按程君时比。5 .工f乍目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况得出，不M攵集褥卜的考核第十五条考核评分计算：（一）对管理人员的考核评分：1.指标权重的分配a.关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指 标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财 务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非 直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运 类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标 权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资 本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相 对小一些。b.工作目标设定（GS完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋 予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。c.加减分项的权重确定5%）,在没有出现加减分项的情况时,加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 以基本分值（100）为准。2.KPIi业绩分值=100+ （KPIj完成值-KPI i基本目标值）+ （ KPIi挑战值-KPI i基本目标值）X1003 .工O标设定（GS）完成效果评!向就座评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570 6050 404 .力娥分项分就喷加减项分值=100+汇（加分项i ） +E （扣分项i ）5 .为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=E （KPIi业绩分值X KPIi权重）+GS完成分值x GS权重+加减分值x加 减分项权重（二）对一般职能人员考核评分：1 . 板仙a.工作目标设定（GS完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋 予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b.加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如5%）,在没有出现加减分项的情况时,以基本分值（100）为准。2 .工O标设定（GS）完成效果评!向就座评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570 6050 403 .加减分呢M配I算加减项分值=100+汇（加分项i ） +E （扣分项i ）4 .为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常 采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。综合业绩分值二G就成分值X GS权重+加减分值X加减分项权重（三）对一般科研人员、生产人员考核评分：1.指标权重的分配：对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5%权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于5%考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%工作表现15%劳动态度40%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%工作业绩分值=工作数量X 35涉工作质量X 35涉工作量饱满度X 30%3. xmewfimr工作表现分值=劳动态度X 40%&全生产X 30%错动纪律X 30%4. 加彭沏分值用I加减项分值=100+汇（加分项i ） +E （扣分项i ）5.综合考核分值=工作业绩分值X 80知工作表现分值X 15%加减项分值X 5% 第十六条指标权重的分配：（一）权重设计的原则：1 .同时需要考核怖局示发匚作目标完成效果评价的被粉亥人，着整代匚作成果可衡量卜弼虽，贝作目标 完成效果评价的总桢阚氐，反之亦然但区考他直T殳他过30 %2 .对公司册3MBm标左a乍目标即3 .被版AP帕接著硼和左a乍目栩XBW4 .综合的虽硼而权高5 .树t分配ffl同级1、同类型岗位之间应具有T性，幻网1岗位的独特性，因此具有一定的浮动范 围（二）权重确定的步骤1 .确定类冷捌修肺马:a乍目标城效粘加白械2 .即中卬#聃刑rn3 .确3a乍目标完网果阳何咯项目标占全体目标的f对所（三）不同岗位类别的权重分配1 .负有损涧衽B正g脚纣!的贝粒类隗权!大；2 .管理芸姬（氐营运类冏示权重遂:；3.在ft对刖中例吸痛要蹴。主叫制55协摩制的两倍。陛聃刑强成等4.权重在不W岗位您以0H讹趋划巾殳性说明财务类t+、二 宫塔斐组织类工作目标设定上级-下级T一 J止职一副职T一 J行政-党务一 J一 J生产科研-职能,T注释1财务部门和计划部门除外“一”表示持平；“T”表示上升；表示下降。（四）权重分配时应注意的问题1.一些典恤费制，如部门管理费用”、员工总数在各部门及单位所闻5博均 W,以雄 致性。2.每一项的权重T灯戏小于5%,否贝网综多磔的影口球微弱。为他见制锦的轻重黑不同，搁之T曲佝最好tH刚在5 %以匕七 土结W定：人力眼据粉亥分他的结果，对被粉亥部削被粉亥网方等级评定。部泥氽妇浏下：评分等级杰出优秀良中差综合考核分值9090 8080 7070 609090 8080 7070 609090 8585 8080 7575 7070 6565 6060个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个y 核系数ms4分布应该服it正态分布邯戋，结鼎舌中，处于良好”等级的员:re该占孙哆数，少海队能探为杰出”，少?阶ajw为3ro第十/僚考础任L）各m由暗b门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评 价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分， 人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审 议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。员古。技仲理a员和?只能怖理a员白佳核通臣捌w的和乍目标k淀完则探用旧核t评 估。（二）一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料， 汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审 议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关 被考核人。第四章考核实施九条李吟核：1 .公WMTOMOfm*核。2 .羽芟粉那结剧乍力J殳员工3般B基据姗。3 .考评内容以工fWM主，工作期W辅。4 .考核结果影响员“呼度的月工资发放。11=+条4核：1 .公司的所有中层管理人员，包括部TS则匀需进行半笔复考核。2 .半笔妻悌沈由考核d州对部门正职此考核，再&部门正职x端啾S核。3 .半皿需部结果作为中层管理人员笔芟粉刻勺基腿据。4 .考核结m影响员工f半年的月工资发放。1. 公Wt员WWfiWW。2.3的要志寸员工期勺工作孰、Xf乍能*进fi全幅洽#M 他龈现不再恤进行，以全年羽期加攸粉幼出用更阚考核综M扮。核结果对员工的长期发展和能力长时驰进行评价，作为晋升、岗位调动以及培y”的依晨3.加公rnx仰寸0不六t月或W其它聚枷因的员工，经考i修员会ft&WWWnW考里 考 为良。4. 3翡结果的用I：一般员工个人年度综合考评得分二（汇每季度考评综合得分）/4X权重+年度 能力考评得分X权重管理人员个人年度综合考评得分二（汇每季度考评综合得分）/2X权重+年度 能力考评得分X权重5.依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：(1)职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待 岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除 劳动合同。(2)工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的 员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据 公司发展状况决定。(3)年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为 “差”的员工，取消年度奖金分配的资格。(4)培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合 其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章申诉及处理第二十二条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、中诉理由。第二十三条申诉受理机构考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条申诉受理1.人力源溺B慢工中闹，应在三务口乍日做出是小狎的答复。对于申诉事期班客观事实依居，仅 凭主则帆勺申诉不予受理。2.逐1的申诉诉牛，首先由人力源部m员工申诉内容此徇与员工在部简电进行协调、沟 通。不育劭调的，人*?潮邮y灿里3.申诉姆恪复：人源部应在挺叶诉申请书白小务a乍日内明确答复申诉人；人源部能解 浏勺申诉，应坳iBgm,并将s展情况1抑申诉人 考i修员会用经叶诉姐!记wt, 一周内必 须B申诉的内容邹刈俺，咒敬砰桢跃师诉人4. 详细流程见驸录三申诉流程图第六章具体实施办法和考评评分表设计第二k五条高层管理人员考核1. : 2mA员每核。2. 考即晌：每元M的16日他0日灶核。3. 考穆侬：高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态 度及工作能力维度，也不考核加减分项。4.直接上级一一董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩 效进行考核。5.人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6.(1)根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年度 效益年薪；(2)根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级，影响该年度效益年薪；7.董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi %）财务类指标 （a%）指标描述得分权重得分A营运类指标 （b%）指标描述得分权重得分B组织类指标 （c%）指标描述得分权重得分C关键业绩考核得分（KPI）=AX a%+BX b%+ CX c%工作目标设定项（gs%）指标描述评定等级考核得分(d%)D(e%)E(f %)F工作目标设定考核得分=DX d%+ EXe%+ FX f %年度综合考核分值= KPIX kpi %+ GSX gs%考核人（备注）签名：日期：第二十六条中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一）半年度核1. 考即晌：7 月、12月初110 日海。2. 考穆侬：包括业绩考核和工作目标设定考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3.考核小组一一对业绩和工作目标设定进行考核。4.人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5.综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分, 影响半年每月薪酬;被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi %）财务类指标 （a%）指标描述得分权重合计得分A营运类指标（b%）指标描述得分权重合计得分B组织类指标 （c%）指标描述得分权重合计得分C关键业绩考核得分（KPI）=AX a%+BX b%+ CX c%考核小组：（备注）（小组成员签名）日期:组长签名:中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度）考核期年 月至年 月被考核人岗位工作目标设定项（gs%）指标描述评定等级考核得分(d%)D(e%)E(f %)F工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FXf %考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）考核期年 月至年 月加减分项（jj %）加减分项加减分值ghl加减分项考核得分（jj）=100+ g+ h+ l考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：岗位关键业绩指标考核项（kpi %）财务类指标考核人得分权重(a%)营运类指标考核人得分权重(b%)组织类指标考核人得分权重(c%)关键业绩考核得分（KPI）=AX a%+BX b% + CX c%工作目标设定项（gs%）指标描述考核人考核得分权重D(d%)E(e%)F(f %)工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FXf %加减分项（jj %）加减分项考核得分=100+ g + h+ l半年度综合考核分值= KPIxkpi %+GSX gs%+JJXjj %备注：（二）1. 考即晌：元月10- 15日完成个人能力考核。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。2.半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3.直接上级对部门领导个人能力进行考核。4.人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5.综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数， 计算得到年度考核综合得分, 影响该年度薪酬；中层管理人员能力考核表（年度）考核期年 月至年 月岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%考核评分考核人签字：年 月日岗位半年度考核项维度及考评项半年度12关键 绩效 kpi%财务类a%宫运类b%组织类c%工作目标设定gs%加减分项jj %半年度绩效考评得分A1A2年度绩效考评综合得分（a% A=EA/4年度考核项考核人考评分能力维度（b%）B年度综合考评得分：C=AX a%+B b%备注：般人员的考核分为季度考核与年度考核一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的 人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1 .考核时间：季叫核在每年4月、7月、10月和 1月的510日完成。2 .”侬：只育认如JSX作目械跳（GS）树K队员与廿!A员刨g 绩、工me嘛助娥分项的考核。3 .考4 .考人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5 .综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到 上个季度考核评分，影响该季度薪酬；6 .考考评期间：年 月至年 月姓名部门岗位工作业绩：工作业绩指标指标描述权重完成情况评分等级得分工作数量%工作质量%工作饱满度%工作业绩考核评分A工作表现：工作表现劳动态度%安全生产%劳动纪律%工作表现考核评分B加减分项（jj %）加减分项加减分值加减分项考核评分C季度考核综合评分：D=，a%+B b%+ CX jj %考核人签字：年 月日般职能人员考核评分表（季度）考评期间:年 月至年 月岗位工作目标设定（gs%）指标描述考核人考核得分权重D(d%)E(e%)F(f %)工作目标设定考核得分=DX d%+ EX e%+ FXf %加减分项（jj %）加减分项考核得分=100+ g + h+ l季度综合考核分值= GSX gs%+JJXjj %备注：(二)年度考核1. 考核时间：元月16 20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2.季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入 年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3.直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4.人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5.综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。6. (JOS)一般人员能力考核表（年度）考核期年 月至年 月岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%考核评分考核人签字：年二 月日一般人员考核统计表（年度）考核期年 月至年 月岗位季度考核项维度及考评项季度1234工作业绩工作表现加减分项季度绩效考评得分A1A2A3A4年度绩效考评综合得分（a% A=EA/4年度考核项考核人考评分工作能力（b%）B年度综合考评得分：C=AX a%+B b%备注：第七章考核评分表填写说明第”煤 考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第二十九条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。第三十条 考评评分一般分为 A B G D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下:评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1009085 7570 6050 40第三十一条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分第八章附则第三十我 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条本办法自颁布之日起实施。附录附录一员工工作表现考核指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标劳动 态度积极 性长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议协作性主动协助同事出色 的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求 能够提供一般协 助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任 心工作有很强的责 任心工作有较强的责 任心工作有一定的责 任心工作责任心不强安全生产未发生安全事 故，且能做到防 思于未然提前发现并解决 了问题，未发生 安全事故，及时解决安全事 故问题，未发生 安全事故发生安全生产事故劳动纪律能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差附录二员工能力考核指标评定1. 留M员育刻ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易 与他人建立长期 关系刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封闭团队合作善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影 响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性 地解决/、同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行遇到矛盾不知如 何解决敏感性对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决有时能关心他 人，体会他人的 苦衷不太关心他人， 对他人的需求量 无感觉影响力团队发展易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展尚能与他人合 作，但协调不害， 影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受杲 T法与意见能说服下级、同 事、上级接受某 f法与意见说服别人比较困 难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让应变能力待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变对公司的变化或 角色的转变/、太 适应，工作开展 后困难待人处世刻板， 适应性差影响能力能积极影响他人 的思维方式和努 力方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力领导能力评估能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使卜属 明确努力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足能够按公司要求 对他人作评估无法正确评估他 人反馈和培训善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展不能很好的利用 反馈和培训的手 段对下属的工作无 反馈和培训授权善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务能够顺利分配工 作与权力，功效 传授工作知识， 完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 彳了偶后困难不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时后不服怨言激励了解他人的需 求，善于引导卜 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性有一定的制度，但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性工作主要靠命令 与指示建立期望善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标设定和标准 并建立合理的期 望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理能够充分与卜属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释含糊其词，意图 不明倾听能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求能够注意倾听， 加R明白能够倾听，有时 一知半解不注意倾听，常 常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，尢可 挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题对公司的将来/、 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战创新能力工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐恳求新，在工 作中后较大创新工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识按部就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法因循守旧，墨守 成规解决问题的能 力能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键遇到问题，束手推断评估能力对所做决策有良 好的权衡和判断 评估大致能做出正确 的判断和评估对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果/、能十分可 信对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程决策能力善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人遇事优柔寡断， 缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生工作无计划，随 意，常出差错效率时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率局，完成 任务速度快，质 量高，效益好工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务计划和组织具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行做事无计划，缺 乏组织能力知识能力基础知识知识向厂博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展实务知识全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职，作外，还 能指导同事的工 作掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职， 作所需要的资格 证书具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务2. T殳人员育汕搁示:AB达到目标CD远低于目标超出目标接近目标表达能力出色，表达能力一般但工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及同事沟通后时会同事沟通困难不同事沟通顺畅；同事沟通没后问出现问题；基本太能理解领导的沟通理解能力能完全理解领导题；工作中能理能理解领导的意意图和岗位的职的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务图和岗位的职责 和分配的任务责和分配的任务个人工作计划安个人工作计划安工作是由个人计工作没计划、没条:计划和执行能 力排合理，上级安排合理，上级安戈L上级安排任理；上级安排任务排任务及时完排任务及时完务基本能按时完经常拖欠，完成质成，作效率局，成果出色成，工作成果令 人满意成，但结果还启 些不尽人意量较差业务水平局超，业务水平能达到业务水平基本能业务能力一般，工理论功底和技术岗位要求，能够达到岗位要求，作中经常出现差专业技能水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作错能够积极的学习认真学习工作所能够学习工作中很少学习工作中各方面的知识，需的专业知识和所需的专业知识所需的知识和技注重不断提高自岗位技能，并在和冈位技能，参能，培训考核成绩学习能力己的能力，遇到工作中能不断总加公司组织的培较差，工作中遇到问题虚心向别人结提高解决实际训1,培训的考察问题/、能虚心听请教，能不断的 积累经验问题的能力能够通过，但是 主动性不够，涉 猎面/、广取别人意见附录三中述流程图员工对考核结果有异议人力资源部核实调查附录四 员工考核中述表员工考核申述表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期附录五 员工考核申述记录表员工考核申述记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理 记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：