华夏建筑公司施工合同风险管理

华夏建筑公司施工合同风险管理20第三章华夏建筑公司合同风险管理现状和问题分析3.1华夏建筑公司简介华夏建筑公司成立于上世纪70年代，是以建筑工程施工为主，房地产开发为辅，具有房屋建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、机电设备安装工程施工总承包一级，水利水电工程施工总承包二级，地基与基础、装修装饰、钢结构、建筑幕墙工程等专业承包二级、房地产开发经营二级、建筑工程设计乙级和对外经营承包工程资格的大型建筑安装施工和房地产开发企业。企业注册资本金1.5亿元，企业总资产约5亿元，企业年产值20亿元左右。公司通过了质量管理体系（ISO9001）、环境管理体系(ISO14001)和职业健康管理体系(OHSAS18001)的认证。公司有职称的工程技术和经济管理人员约800人，其中工程技术人员约600人；工程技术人员中，高级职称人员42人，中级职称人员约400人。企业具有一级建造师或一级项目经理36人。公司秉承“铸精品工程，让顾客满意”的企业宗旨和“立足省内，走向全国，迈出国门”的经营理念，在北京、上海、厦门、成都设有子公司，在阿尔及利亚、莫桑比克、赤道几内亚、刚果等国设有项目部。3.2公司施工合同风险管理的重点公司在施工合同风险管理的过程中，认为以下项目是合同风险管理的重点：1.工程规模大、环境复杂、工期长的项目。2.受多种因素制约、业主要求苛刻的项目。3.创新多、新技术使用多的项目。4.审批手续不全的项目。5.合作关系复杂的项目。6.边设计、边施工的项目。7.国外投资的国内项目，境外项目。8.具有重要政治、经济、军事、社会意义的项目。9.垫资多、让利多、工程款支付时间长、工期紧的项目。3.3公司面临的施工合同风险1.境外项目面临的施工合同风险（1）政治风险。当地政局动荡、政府腐败。（2）经济风险。当地货币的贬值风险，材料、设备价格上涨风险。（3）自然风险。暴雨、炎热、疾病等。（4）技术风险。勘查资料不全面、使用不同的设计施工规范、标准等。（5）信用风险。业主、供应商违约。21（6）社会环境风险。宗教信仰、当地文化。（7）经营风险。商务标计算错误、决策失误风险。（8）合同条款风险。责权利不平衡的合同条款和模糊条款风险。（9）劳动力风险。当地工人工作效率低，中国工人数量不足，以及劳工纠纷风险。（10）洽商变更、索赔风险。洽商变更约定不明确和不及时、业主拖延不予签认，造成损失得不到索赔。（11）工程款支付、结算风险。工程款支付、结算不及时，造成资金紧张。2.国内项目面临的施工合同风险（1）自然风险。暴雨、冰雪、未知不良地质构造等。（2）技术风险。勘查资料不全面、采用新技术新工艺等。（3）信用风险。业主、供应商、分包商违约。（4）经营风险。商务标计算错误、决策失误风险。（5）合同条款风险。责权利不平衡的合同条款和模糊条款等风险。（6）分包风险。对分包方的选择、使用、评价失控而带来的风险。（7）洽商变更、索赔风险。洽商变更约定不明确和不及时、业主拖延不予签认，造成损失得不到索赔。（8）垫资施工的风险。由于垫资过多，造成资金紧张而引起的财务风险。（9）计价方式风险。采用固定总价合同使承包商承担的合同风险加大。3.4公司施工合同风险管理现状由于公司的业务范围越来越广，工程量越来越大，因此在合同签订和合同履约阶段承担的风险也越来越大。在施工合同风险管理上的弊端和问题也逐步显露出来，因合同风险管理不善而导致合同纠纷呈上升趋势，造成经济损失，影响了企业的正常工作，还给企业形象带来了负面影响。公司施工合同风险管理的现状为：1.公司对合同风险管理不重视，合同风险管理制度缺失，无合同风险报告、检查、预警、考评等制度，造成合同风险管理流于形式。2.公司合同签订阶段的合同风险由经营部和法律合约部负责，合同履约阶段的合同风险则分别由技术质量部、安全监管部、财务部、项目管理部、设备材料部、子公司和项目部负责,各部门只追求本部门的目标，本位主义严重，部门之间缺乏沟通协作。例如垫资施工。公司曾被邀请投标一高层综合楼项目，经营部为了完成承揽工程量指标，在合同签订前未对建设单位资金履约能力进行调查，合同签订时只明确垫资额和垫资返还时间，而未约定垫资款利息、垫资款逾期支付违约处罚标准，以及要求建设单位提供垫资担保。合同履约中，由于建设单位资金紧张，垫资款到期后迟迟不能支付，造成项目部资金紧张，影响到材料采购、劳务费支付等，同时由于项目贷款，增加了财务费用。项目部经咨询法律顾问得知：根据施工合同司法解释法释（2004）14号第六条规定：“当事人对垫资没有约定的，按照工程欠款处理。当事人对垫资利息没有约定，承包人请求支付利息的，不予支持。”致使项目费用增加，影响经济效益。3.公司合同风险管理业务流程不清，部门、人员职责不明确，绩效考评形同虚设，对合同风险无法及时处理。4.公司管理信息化程度低，处在单项信息管理应用阶段，无法整合各类信息和资源，基于网络的协同工作能力差。5.公司员工思想观念落后，风险意识、竞争意识淡薄，不熟悉新技术、新工艺，缺乏法律和财务知识，不懂高科技运用，无法适应合同风险管理的需要。3.5公司施工合同风险管理问题分析由于外部竞争的加剧和企业规模的快速发展，公司工程项目分布范围越来越广，造成企业管理难度加大，从现状反映的本质来看，公司施工合同风险管理存在的问题有：1.没有一套系统的合同风险管理组织机构，管理粗放，部门各自为政，只追求部门利益，不考虑企业整体利益。2.合同风险管理制度陈旧、不健全，责权利不一致，缺乏合同风险报告、预警、检查、考评等一系列管理制度。3.业务流程不科学、不标准，造成流程不清，业务处理不及时。4.管理信息化程度低，信息缺乏沟通，不能共享，形成信息孤岛。5.缺乏有针对性的培训和绩效评估，管理人员合同风险意识淡薄，知识面狭窄，观念落后，积极性无法调动，素质和技能不能满足企业合同风险管理的要求。第四章华夏建筑公司施工合同风险管理体系设计近年来，公司认识到施工合同风险管理的重要性，按照“以市场为导向，以合同为中心，以效益为目标”，建立了合同风险管理体系；完善了合同风险管理制度；借助于企业管理信息化建设，将合同风险管理流程标准化，数据信息知识化，管理过程化，管理系统集成化；设计合同风险管理培训和绩效评估体系，提升员工素质和技能，培养既有技术又懂管理的人才，建立稳定的人才队伍。通过建立施工合同风险管理体系，提升了企业的综合管理能力，企业规模和经济效益得到很大提高，合同纠纷数量和标的额明显下降，企业步入了良性发展轨道。4.1公司施工合同风险管理目标建立公司施工合同风险管理体系，规范公司经营管理和合同履约活动，完善施工合同风险管理制度，增强管理者合同风险责任意识，加强公司合同风险预警控制及应变能力，保持盈利的稳定性和公司生存与持续经营，提高企业经济效益。4.2公司施工合同风险管理原则1.树立正确的合同风险管理理念。公司培育和塑造良好的风险管理文化，增强员工风险管理意识，促进公司风险管理水平、员工管理素质的提升，保障公司合同风险管理目标的实现。2.引领日常管理原则。公司合同风险管理工作要引领公司日常管理工作，把合同风险管理的各项要求通过公司日常管理工作融入到公司管理和业务流程中。3.识别、评估、应对、监控合同风险原则。通过对合同风险的识别、评估、应对、监控，使合同风险始终处于可控状态，尽可能促使公司利益最大化。项目招投标阶段的项目信息跟踪、项目资格审查、评审招标文件、编制投标文件由经营部组织法律合约部、财务部对合同风险进行识别和评估，编制风险评估报告，并制定合同风险应对计划，达到减少合同风险的效果。在合同实施过程中，由于工程项目自身的特点，具有很多不确定性，通过建立预警指标，运用费用偏差分析法等方法来定期评估项目的合同风险，并监控这些风险，使合同风险始终处于可控范围内，直至完成项目的目标。如2008年，一场席卷全球的金融危机袭来，世界经济遭受重创，我国经济也受到波及，从企业产品的滞销到沿海外向型企业的破产，对建筑业也产生了巨大的冲击：房屋销量萎缩，工业、商业项目缓建或停建，业主拖欠工程款等。24针对金融危机形势对我国建筑业的影响，我国建筑业企业应该如何应对？华夏建筑公司邀请了有关专家对建筑业企业面临的形势进行剖析，为公司未来发展指点迷津。通过SWOT21（即优势strengths、劣势weaknesses、机会opportunities、威胁threats）分析发现：优势是工程建设相关产业对于我国国民经济起着支柱作用，是劳动密集型产业，对拉动就业至关重要，国家已出台扶持政策。劣势是由于金融危机导致全球建筑市场投资萎缩，市场竞争日益激烈；公司的施工技术含量不高，多是对普通施工工艺的改进，涉及到新技术、新材料、新工艺、新设备的运用较少，竞争力不强，管理人员整体素质不高。机会是中央政府的4万亿投资财政刺激计划，包括保障性安居工程；农村民生工程和基础设施；铁路、公路、机场、水利设施、城乡电网；灾后恢复重建。“国十条”出台不久，地方大批建设项目与配套政策纷纷启动，重大基础设施建设规模空前，一系列拉动内需的经济政策为建筑业企业提供了良好的发展契机。威胁是房地产投资放缓，工业建筑缓建或停建，资金紧张，这对于以房建施工为主的施工企业影响重大。海外建筑市场发展较为困难，一些发达国家的“奢侈建设”会停建或减少，如迪拜的建设项目；将影响到企业的资金和海外订单。公司根据自身的实际情况及时调整了市场发展战略：优先承揽市政道路、水利工程、保障性安居工程等政府投资项目，与中型房地产企业合作开发，海外市场以我国经援项目为主。企业在投标过程中贯彻新的市场发展战略，有的放矢，加大承揽政府投资项目和与中型房地产企业合作开发项目的力度。同时识别、评估和应对项目的合同风险，如政府的工程项目普遍工期要求紧，进度款审批时间长，洽商变更、索赔困难等，则合理安排工期、材料和劳动力计划，及时申报工作量和办理变更签证，收取工程进度款。公司与房地产企业合作开发项目的主要风险是双方的投资额和股份，应签订明确的投资额和持股比例等内容的合同协议，公司的投资额为工程项目的垫资施工工作量，合同协议须经公证，达到减少合同风险的效果。合同实施过程中，采取措施监控风险，使风险始终处于受控状态。4.分级分类管理原则。按照合同风险对公司发展的影响进行分级分类控制，逐步建立完善公司内部控制系统中的合同风险管理系统。按重大合同风险、较大合同风险、一般合同风险进行分级管理。一般合同风险由部门及项目部直接处置，较大合同风险由公司合同风险管理领导小组办公室组织成员部门论证处置，重大合同风险由公司合同风险管理领导小组论证，并报董事会决策处置。5.动态管理原则。通过实时的信息收集、风险监控，及时沟通报告，建立持续改进的合同风险管理，对合同风险进行动态管理。6.管理责任追究原则。明确责任，建立责任追究制度，对因合同风险管理不到位给公司造成损失的，要清晰界定损失的承担着，追究相关部门、单位和个人的责任。4.3公司施工合同风险管理体系设计华夏建筑公司建立的施工合同风险管理体系，由施工合同风险管理组织结构、管理制度，以及支持施工合同风险管理的管理信息系统和合同风险管理培训和绩效评估体系等组成，使各部门职责明确、沟通顺畅，人员训练有素，达到规范施工合同风险管理的要求。组织结构界定了对工作任务进行分解、组合和协调的方式。华夏建筑公司建立的施工合同风险管理组织结构采用“扁平式”组织结构，将合同风险管理工作分解成：项目信息跟踪、招投标、合同谈判、签订和交底、合同履约、信息收集等步骤，根据部门和单位职责进行任务分解，主责部门进行汇总处理，各部门及单位都有专人从事专项工作，职责分明，权责一致，沟通方便，最终根据合同风险级别，由相关部门或单位处置。公司成立合同风险管理领导小组，由总经理担任组长，分管经营的副总经理担任副组长；领导小组成员部门由经营部、法律合约部、技术质量部、安全监管部、财务部、人力资源部、项目管理部、设备材料部、子公司等组成，领导小组下设办公室，由分管经营的副总经理兼任办公室主任，经营部经理担任副主任，各部门副经理担任组员。合同风险管理领导小组制定风险管理组织机构设置、职责及风险管理基本流程，负责确定较大和重大项目合同风险级别、风险分级管理原则和目标。批准合同风险的判断标准，批准跨部门的较大风险评估报告、风险管理策略和应对方案。组织对重大合同风险进行论证，提出风险评估报告和应对方案，报董事会讨论决策，处理项目遇到的重大合同风险。提交全面合同风险管理年度报告。合同风险管理领导小组办公室负责处理合同风险管理中的日常事务，提出跨部门合同风险的判断标准，建立合同风险管理信息系统，收集、整理和保存获得的各类合同信息，组织就合同风险识别、评估、应对进行研究并评估风险级别，提出跨部门的风险评估报告。对一般合同风险进行备案管理；组织成员部门对较大合同风险进行论证，提出风险管理策略和应对方案，处理项目遇到的较大合同风险；属于重大风险的，提请合同风险管理领导小组讨论。组织对项目合同风险管理的检查和指导；对业主和合作单位资信情况进行评价，纳入信息库；季度提出全面合同风险管理工作报告。部门或项目部执行风险管理基本流程，制订本部门或项目部合同风险的判断标准，建立部门或项目部合同风险管理信息子系统，收集、整理和保存项目实施中的各类信息，识别、评估合同风险，制订风险管理计划并监控风险，处置一般合同风险，上报一般风险、较大风险和重大风险，建立健全部门或项目部的合同风险管理内部控制子系统。经营部、法律合约部负责项目合同谈判和签订，对项目施工联营商和分包商进行合格评审，设计合同风险管理规划，进行项目合同风险分析和交底；经营部负责项目信息跟踪、投标，合同风险管理信息整理；设备材料部组织对材料及设备制造、采购、供应的供应商进行合格供应商评审；人力资源部对项目施工劳务分包商进行合格分包商评审，对部门和单位管理人员进行合理配置和绩效评估；法律合约部监督采购供应合同和分包合同的签订；技术质量部、安全监管部、财务部、项目管理部、子公司根据自身职责监督项目的技术、质量、安全、财务和进度等情况。部门和项目部通过公司的管理信息系统上传自己掌握的合同实施信息，公司合同风险管理部门则根据公司的整体部署下达合同风险管理要求，同时部门和项目部按权限分享信息，使部门与部门之间、部门与项目部之间信息沟通顺畅，使项目合同风险管理有的放矢。284.4施工合同风险管理制度为了加强公司施工合同风险管理工作，增强公司市场竞争力，规范施工合同风险管理，提高公司抵御风险的能力，促进公司全面、协调、可持续发展，华夏建筑公司借鉴了先进的管理措施，如“中央企业全面风险管理指引”23，大型建筑企业施工合同风险管理制度等，并结合公司自身的具体情况，制定了施工合同风险管理制度，通过这些制度明确职责,以便更好地管理公司的合同行为，将合同风险管理落到实处,使各类合同风险产生的结果控制在预期可接受的范围内，确保和促进公司整体利益的实现。以下是一些主要的合同风险管理制度:1.责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确部门和项目部各岗位人员合同风险管理中应付的责任和奖惩制度。2.岗位授权制度。对合同风险管理所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件和范围等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定。3.会签制度。发挥各部门管理职能，集思广益，促使各部门之间相互衔接和协调，保证合同的履行。4.审查制度。对合同风险管理所涉及的重要事项，明确规定审查、批准的程序、条件、范围、必备资料，以及有权批准的部门和人员及其相应责任。5.报告制度。明确规定报告的时间、内容、传递路线，以及报告人、接受报告人、负责处理报告的部门和人员。6.定期检查制度。明确规定检查的时间、对象、内容、方式和负责检查的部门。7.考核评价制度。定期考核评价各部门和项目部的合同风险管理执行情况，并与绩效薪酬挂钩。8.一般、较大、重大合同风险预警制度。各级责任主体对一般、较大、重大合同风险的关键成因设立预警指标，进行跟踪监测，当指标数值达到预警临界值时，及时发出预警信息，提醒管理人员采取应对措施。9.合同档案管理制度。各级责任主体根据自身职责，收集、整理和保存合同资料以及与合同有关的工程资料。项目部还应在工程实施中，对所有合同工作和合同相关的各种活动情况加以记录、整理，如反映工程实施情况的施工日记、会议纪要、各类报表、报告、图片等，为工程的各种验收、索赔提供资料和证据。通过合同档案管理，可以维护公司的合同权益，有利于项目索赔和争执的解决。4.5实施信息化规范施工合同风险管理人类正在步入知识经济时代，知识经济就是将信息作为第一生产要素的经济。信息技术正以其特殊的方式改变我们的生活和工作。信息技术已经成为企29业经营模式和组织管理体制的变革力量。信息技术加速了承包商传统管理方式和管理技术的变革，规范了企业管理，提升了我国承包商管理水平，提高了企业经济效益和社会效益，也增强了企业综合竞争力。企业必须顺应信息技术的发展，逐步建立管理信息化，通过对工程信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用，不仅可以使项目团队成员联系方便，同时每个项目的实际状态以及这些项目中每个过程的情况都能清楚地展现出来27，达到信息按权限共享和有效沟通，使决策者能及时、全面、准确地获得相应的信息，才能统揽全局，高瞻远瞩，从而做出正确的决策，极大地提高工程管理水平和效率28。华夏建筑公司于2007年开始了企业管理信息化建设，经历了从单项业务应用到管理信息系统应用阶段，正向管理信息系统集成应用方向发展。华夏建筑公司的管理信息系统是以企业财务管理和工程成本为核心，以工程项目管理业务为基础，以企业管理需求为目标，规范了企业的管理业务流程，将企业的人力资源、财务资金、物质供应等整合在一起，实现流程驱动、资源最佳组合、业务集中管控的目标，提升了公司的管理决策水平，增强了公司的发展实力，打造出公司的核心竞争力。管理信息化具有管理流程标准化、数据信息知识化、工程管理过程化和管理系统集成化等特点。而作为管理信息系统中的合同管理和风险管理与财务资金、人力资源、物质供应、施工管理等系统进行集成开发，实现了信息资源的有机整合，形成了集成统一的管理平台。4.5.1施工合同风险管理流程标准化随着我国企业的不断做大做强，企业管理规范化及业务流程标准化已成为企业发展过程中躲不过去的“关口”。哪个企业实施的好，就会一帆风顺地向前推进；而哪个企业做的不好，则势必将与本行业的差距越来越大，甚至坠入被淘汰的行列。近期发生的大连中石油输油管道爆炸火灾事故就是最好的例子。2010年7月23日国家安监总局和公安部通报了2010年7月16日大连中石油输油管道爆炸火灾事故暴露出的诸多问题，其中第二条是“原油脱硫剂的加入方法没有正规设计，没有对加注作业进行风险辨识，没有制定安全作业规程。”第三条是“原油接卸过程中安全管理存在漏洞。指挥协调不力，管理混乱，信息不畅，有关部门接到暂停卸油作业的信息后，没有及时通知停止加剂作业，事故单位对承包商现场作业疏于管理，现场监护不力。”29由于事故相关单位没有制定安全作业规程，指挥协调不力，管理混乱，信息不畅，不但造成了人员伤亡和经济损失，也给企业带来了恶劣影响，甚至威胁到企业的生存。由于企业管理中充满着各式各样的人为因素和不确定因素，因此必须通过业务流程标准化手段来保证企业战略目标的实现。30流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益30。企业的目标是实现自己的价值，而价值的实现对外取决于企业能否满足顾客的需求，对内取决于自身的资源配置。因此企业必须依据自身的能力和具备的资源去分析顾客需求，确立自己的目标，选择适合自己的流程，使之标准化，并保持这些流程得到控制和管理。业务流程标准化就是一种细化到所有业务细节并基于信息技术的规模化管理手段31。业务流程标准化针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理。施工合同风险管理流程标准化就是将施工合同风险管理流程细化成项目信息收集、前期洽谈、资格预审、招投标、合同谈判、评审与签订、合同分析与交底、合同实施监控和合同后评价等几个流程，明确流程管理各个环节的责任主体、风险和应对措施，确保每个环节有制度、能落实，有效防范风险。1.项目信息包括项目所在地政治、经济、金融、社会环境、法律环境、自然环境、项目概况、业主资信和财务状况、交通通讯、材料及设备制造和供应、劳动力情况以及竞争对手等有关资讯。由经营部主责，发现跟踪的项目有风险，法律合约部、财务部等参与风险评价并编制风险评估报告，经过合同风险管理领导小组办公室组织成员部门进行评价，决定是否放弃。经营部收集并建立数据库。2.资格预审审查业主的资信情况和自身是否符合投标资格。目的是全面和正确理解招标文件，识别相应的风险，为投标、合同谈判、签订、实施提供依据。由经营部主责，发现招标的项目有风险，法律合约部、财务部等参与风险评价并编制风险评估报告，经过合同风险管理领导小组办公室组织成员部门进行评价，决定是否放弃。3.项目投标评价招投标活动是否遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则32。评审招标文件，根据公司的经营和发展战略，选择项目投标策略，贯彻于商务标和技术标编制中。商务标不仅关系到能否中标，更关系到中标后能否顺利施工，完工后能否得到合理的利润。商务标必须防范由于报价失误而引起的风险，如计算错误、报价漏项、套错定额、物价风险、设计变更风险、报价与承担的义务不适应、招标人设置的工程量陷阱风险等。特别要认真审查招标预算，即招标预算是否符合有关编制要求，编制的依据是否符合法律法规和有关规定及其时效性，工作量计算是否准确，各项取费标准是否符合规定，材料费、人工费、机械费调31整是否真实，材料暂定价的高低，汇率、贷款利息、通货膨胀等因素是否考虑。根据审查结果确定商务标的投标报价策略，使之符合企业的战略目标。技术标是投标文件的重要组成部分，它阐述了公司对投标项目的理解、策划、拟采取的技术方案及具体的组织方法、措施；反映了公司的技术能力、组织能力和管理能力。它所确定并阐述的技术方案是编制工程概算和商务标的重要依据。技术标必须防范对招标文件和设计图纸理解不深、不透，甚至理解错误，造成施工方案、承诺无针对性或与招标文件的要求有冲突。国际承包工程还要防范规范和技术标准不同、翻译不准确带来的风险。由经营部主责，评审招标文件，编制投标文件。发现投标的项目有风险，法律合约部、财务部、技术质量部、设备材料部、项目管理部等参与风险评价并编制风险评估报告，合同风险管理领导小组办公室组织成员部门进行评价，决定是否放弃。4.合同谈判、评审与签订尽管合同风险一般是在合同履行过程中或履行完后才体现出来，但是，大多数风险因素却是在合同签订过程中遗留下来的，因此，合同风险管理应当首先从合同签订过程入手33。合同谈判、评审与签订的风险主要表现在最终形成的合同文件未能体现合理、合法、公平的原则，合同条款模糊和责任不清，对方签订合同的主体资格、所盖公章的合法性、签订日期和地点等，使公司的合法权益受到侵害并造成损失。由经营部和法律合约部主责，合同签订前必须确认对方的主体资格，签字的人应是该法人单位的法定代表人或其书面授权委托人。在合同上盖的图章应是该法人单位的公章或合同专用章，合同文件侧面加盖骑缝章。同时签上“签定日期”和“签订地点”，因为关系到合同的效力和发生合同争议时的诉讼时间和管辖权。同时应当严格审查各项合同条款内容的完备性34，合理、合法、公平地确定合同条款，尽最大努力维护自身的合法权益，消除合同条款带来的风险。5.合同分析与交底合同分析是指从执行的角度作出分析、补充、解释合同，并进行合同结构分解，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体事件上，用以指导具体工作，以保证合同得以顺利履行35。分析的重点是：承包商和业主的主要责任和权利，合同工作范围，工程质量标准，技术要求，工期要求，合同价格、计价方法和补偿条件，资金支付条件，合同变更方式和程序，工程验收方法，索赔规定，合同双方的违约责任，争执的解决等。合同交底是合同管理人员在合同分析的基础上，组织部门和项目部有关人员学习合同条文和合同分析结果，使项目的每一位参与者掌握合同的主要内容，熟悉自身的合同责任，以及各种活动的法律后果，树立全局观念，使工作协调一致，避免项目执行中的违约责任。由经营部、法律合约部主责，相关部门和项目部参与。经营部和法律合约部对合同作全面分析，由合同管理人员向部门和项目部管理人员进行合同交底，并解答提出的问题，形成合同交底记录。6.合同实施监控在工程实施过程中，监督合同执行情况，评价合同执行中的风险和合同风险管理规划是否有效，是否需要采取措施调整合同风险管理规划，使之与项目总目标一致。公司的合同风险控制措施为：合同措施：合同环境变化而采取的合同变更、签订新的附加协议、索赔等。组织措施：增加人员投入、调整工作计划或流程、调整管理人员等。技术措施：变更技术方案、采用新技术和工艺等。经济措施：增加经济投入、对人员采取激励措施等。公司的合同实施监控分两个方面：一是项目部本身对合同计划的执行情况进行的监控；二是公司部门对项目部的合同履行情况进行的监控。项目部承担直接管理责任和全部经济责任，负责合同履约风险的全面管理，应精心组织和细化对项目的合同风险分析，及时收集和整理项目实施中合同风险管理有关资料和数据，如进度报表、质量报告、材料供应报告、成本与费用收支报表、合同变更信息（工程环境的变化、业主要求的变化、合同条款的变化、合同主体的变更等）、索赔(业主违约行为的索赔、合同变更索赔、不可抗力索赔)等。通过对这些资料和数据的分析和对比，找出合同实施中的偏差，采取相应的调整措施，达到合同总目标，并向经营部、法律合约部、项目管理部、子公司等相关部门反馈项目合同实施信息，提交一般、较大、重大合同风险评估报告。公司相关部门结合本部门的工作职责和权限，跟踪项目的合同实施情况，分析合同实施趋向和结果。对项目部提交的风险评估报告进行备案、评估、修改完善，向合同风险管理领导小组办公室提交较大、重大风险评估报告。合同风险管理领导小组办公室组织有关部门对项目进行检查，对提交的风险评估报告进行评估，制定风险应对方法。重大合同风险由公司合同风险管理领导小组评估论证，并经董事会批准后实施，最大限度地降低合同实施风险。7.合同风险管理后评价由于合同管理工作比较偏重于经验，只有不断总结经验，才能不断提高管理水平。合同后评价是在合同结束后，对合同签订情况、合同执行情况、合同风险管理工作进行评价，进而对合同条款进行分析，总结经验和教训，提高合同风险管理水平。合同签订情况评价：包括投标前对发包人和项目的调查和分析情况；招标文件分析和合同风险分析的准确程度；投标预算和报价方面的经验教训；合同谈判、评审、签订的经验教训；各个相关合同之间的协调问题等。合同执行情况评价：主要是评价施工过程中的成本、利润、工期、质量、安全等情况，如合同执行中出现了哪些特殊情况，采取了哪些措施避免或减少损失，合同风险控制的利弊得失等。合同风险管理工作评价：包括合同风险管理工作对项目目标实现的贡献或影响；合同风险分析的准确程度；在项目投标和实施中，合同风险管理系统中需要改进的地方；合同洽商变更、索赔等经验教训。合同条款分析：包括分析对本工程有重大影响的合同条款准确性和完整性和执行利弊得失；合同签订和执行中所遇到的特殊问题的分析等。由经营部、法律合约部和项目部主责，相关单位参与。对合同风险管理进行总结，衡量和分析项目实际合同风险情况与预计合同风险情况的差距，确定有关项目合同风险分析与预警是否正确，采取的应对措施是否有效避免或缓解风险损失，从项目合同风险管理完成过程中吸取经验和教训，为今后改进和提高合同风险管理水平创造条件。4.5.2数据信息知识化通过对历史资料、管理过程信息的积累和提炼，转换为知识信息，成为企业可持续的竞争优势。华夏建筑公司建立了国内外企业和本公司合同风险管理案例库，并收集与本企业、本行业相关的信息：国内外政治、经济形势，国家、地方、本行业、本产业相关政策，企业市场竞争对手，业主、合作方的资信，供方（包括劳动力、材料、机械设备等）的市场价格变化趋势，工程实施信息(包括工程进度、质量、安全、资金、环保、风险控制等)，财务信息（包括会计政策、税收、利率和汇率变化，项目财务收支、盈亏情况等），法律信息（包括本企业重点发展的国家、地区的政治、法律环境，与企业发展密切相关的法律法规和政策的变化，重要授权、拟签订和已签订的合同和协议、发生的法律纠纷案件等）。通过信息人员的处理，使之成为知识，并将这些知识分类归档。例如公司收集材料、人工、机械等价格信息，建立企业自己内部的价格信息平台。根据劳动力完成工作量信息，测定企业内部的施工定额。这就要求公司及时掌握市场价格变化信息，将一些常用和造价权重较大的项目价格进行内部整合，制订符合企业自身情况的施工定额，便于工程项目在投标和实施中参考引用，做到信息按权限共享，避免因不同管理人员的业务能力和水平差异而造成的计算不准确，使之用于招投标、内部承发包和成本控制等方面的管理工作。公司将分散的工程项目信息整合成统一的工程参考资料库，使信息知识发挥出更大的作用，从而提高企业的竞争力，也为合同风险的识别、评估、应对和监控提供了基础资料库。354.5.3施工合同风险管理过程化通过信息化可以达到过程控制和管理，如信息、资料、报告、审批可以在网上传输，采用定性、定量工具对有关信息进行分析和比较，使合同风险处于受控状态。工作流程在网上完成，消除了部门之间、上下级之间的距离感，能及时有效沟通，使公司实现了对合同风险的实时管理。公司构建了由下至上的上报机制和由上至下的信息传达机制39。其中信息上报机制是由项目部将项目工程管理过程中的各种信息（如工程进度、质量、资金、安全、风险等）采集到系统中，职能部门将上报的信息和本部门收集的信息进行归总，再上报公司决策层。信息下行传达是将决策层或职能部门的各种经营决策和管理要求下达到项目部。公司还构建了三个使用层次，分别为：基层的输入数据、业务处理、查询结果；管理层的审核确认、控制处理；决策层的查询、决策40。各职能部门和项目部通过获取的信息，把项目合同实际执行情况与计划进行比较，监控合同风险，如有偏差，则分析原因，根据评估的风险等级，制定合同风险应对计划。这些信息均实现网上传输、处理、入库和动态查询。实现了上下之间、异地之间协同决策、协同计划、协同执行、协同控制的过程管理模式，提高了信息沟通效率和合同风险管理水平，降低了项目合同风险。4.5.4管理系统集成化信息化将部门与部门之间、部门与项目之间的独立分散管理成为集中统一管理，变单个独立系统为集成统一系统，打破管理间信息不流通、相互独立的局面，建立了协同机制和工作标准化流程管理，实现了信息资源的有效传递、整合和共享，促进管理效率的提高。信息化通过集权化和分权化，为沟通和协调提供了极大的方便，加强了协调性。通过权限设定，不同级别的人员可在相应的平台中进行信息查询、上报、审批、命令下达，让他们获得完全的信息，扩大了人员的自主性和能力，同时也提高了管理者的决策能力，实现了集权与分权的统一、平衡。4.6培训和绩效评估为施工合同风险管理奠定基础4.6.1培训和绩效评估为施工合同风险管理奠定基础知识经济时代的竞争是知识的竞争，知识是一种无形资产，很大一部分知识存在于人的脑子里，因此归根到底企业的竞争就是人才的竞争。中国企业正处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，人力资源是企业最宝贵的资源，它具有不可忽视的战略重要性41。通过积极有效的人力资源管理，充分调动组织中人力资源的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织创造效益和长期发展的关键所在。越来越多的企业决策者意识到，培训和绩效评估是36人力资源的重要组成部分，对企业的成功具有关键的作用。培训和绩效评估不再是事后才考虑的因素，而是组织为了保持竞争力而必须制定的整体战略中一个活跃的要素，最终目标是要突出“以人为本”，强调开发人力资源42，通过各种管理手段最大限度地发掘人的潜能，从而产生最大的经济效益。在我国，多数建筑业企业不重视培训和绩效评估，没有将培训和绩效评估作为企业战略管理的一部分，造成企业人员知识结构、经验和素质参差不齐。企业对培训和绩效评估投入少，只愿意用人而不愿意培养人；绩效评估流于形式，未起到客观、公正、业绩与岗位和薪酬相匹配的作用。企业的价值观和文化缺乏凝聚力，人才流失严重。由于建筑业特有的行业特点，对于企业来说来自外部的竞争还不如来自内部的无效率来的可怕43。在施工合同风险管理中“人”的因素最为重要，如何调动“人”的积极性并发挥作用，对合同风险管理的成败起着至关重要的作用44。通过构建能够促进员工业务发展的良好环境，提高员工个人的技能，增强他们胜任岗位的能力；通过合理分工与协助，提高员工之间的信任感和凝聚力；通过对员工的需求分析，激发他们的工作积极性等管理手段，吸引并留住员工，使员工能贡献他们的聪明才智，为施工合同风险管理奠定基础。4.6.2公司的合同风险管理培训和绩效评估体系华夏建筑公司的管理人员是由大部分学历较低但经验较丰富或学历较高但缺乏经验的员工和少部分高学历并经验丰富的高层管理人员组成。伴随着中国经济的高速发展、外部竞争的加剧和企业规模的扩大，公司管理人员的素质和技能已不能满足企业发展的要求，员工不熟悉新技术、新工艺，法律和财务知识缺乏，不懂高科技运用等，还有部分人才流失，这些都给施工合同风险管理敲响了警钟。公司根据企业的发展战略规划和发展目标，确立新的人力资源观为：把人力作为一种资源，并作为一种创造力的资本进行经营和管理。公司本着“以人为本”的核心理念，营造良好的工作环境和轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，关注员工的能力、渴望和需求。针对合同风险管理，设计了培训和绩效评估管理体系，提高员工的素质和技能，激发员工的荣辱感、上进心，使员工的理想与公司的利益紧密联系起来，切实发挥员工在合同风险管理中的主导作用，增强公司在市场中的竞争力。1.培训员工的知识与能力是企业知识和能力平台的基础，是影响企业效益的主要因素，也是影响企业业务流程的实际运行效率的主要因素，关系到合同风险管理的成败。培训作为现代人力资源开发和管理的一个主要内容，目的就是把人力资源转化为人力资本，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新37精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。公司的决策者认为公司要想得到发展，必须有一支训练有素、有能力并愿意为公司奉献的员工队伍。因此公司每年对合同风险管理进行培训需求分析，具体划分为技术、经济、财务和法律等几方面，在年初制定培训计划，通过岗位培训、在职培训、学历教育等多种培训方式，达到育道德敬业、忠诚、团结、合作；建观点责任、主动、创新、开拓；传知识基础、专业、广博、更新；培能力专业技能、综合能力。现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点岗位的管理上，以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作，反映一个企业管理的规范化水平45。公司通过岗位分析对合同风险管理组织结构进行调整，设计了相应的岗位说明书来加强岗位规范化管理。岗位说明书包括工作描述、工作活动、岗位资格要求、工作权限等内容，使员工明确了自己所处岗位的要求、职责和权限。企业的高层必须是具有现代管理意识的领导，公司对他们进行企业经营战略、公司治理、金融知识、生产运作规划、人力资源管理等方面的培训，如参加专家学者的讲座、职业经理人培训和MBA教育等，使他们具有开阔的视野、现代的理念、宏观的战略，提高职业素养、战略决策能力和风险管理能力。对中层管理人员和普通员工根据岗位要求实施不同内容的培训，培训员工的专业知识、财务知识、法律知识与企业文化等，使施工经验丰富的员工获得财务和法律等知识，经营合同管理员工获得专业和财务等知识，培养他们的道德自律能力、管理创新能力和风险管理能力等，在公司内营造学习型组织氛围。公司还重视信息共享，鼓励员工广泛交流想法、信息和知识，提合理化建议，营造一种信息共享、相互学习、共同提高的学习氛围，提高企业员工的学习能力和风险管理能力。公司人力资源部对培训效果进行跟踪评价，通过对参加者的满意度、知识和技能的吸收程度以及参加者在绩效评估中的前后评级比较，来检验培训目标实现与否和实现程度的多少，以便改进培训方法或内容，达到提高员工素质和技能，满足公司对合同风险管理目标的要求。2.绩效评估公司对部门和员工的绩效评估非常重视，而合同风险管理是绩效评估的重要内容之一。公司主要采用关键绩效指标（KPI）对合同风险管理进行评估，关键绩效指标（KPI）包括定量指标、定性指标和打分指标，通过绩效评估，建立“竞争上岗、以岗定级、以级定薪、以绩定酬、绩效沟通”的绩效管理体系。目的在于：使个人、团队业务和公司目标密切结合，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与公司目标的有机结合；客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，使其不断改进绩效，提高防范合同风险的能力。绩效评估一般采用目标考核法、工作述职法、360度考核法、部门互评等考核形式。个人绩效评估是每季度一次，部门绩效评估是半年一次，年底对个人和部门进行综合绩效考评。个人绩效评估根据个人述职报告和绩效考核表自评打分，直接上司在员工自评的基础，对照工作计划和员工的实际业绩表现打分，并面对面进行交流沟通；部门经理对员工的考核进行审核调整后，汇总到人力资源部；人力资源部组织绩效面谈，告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见，并为每位员工建立考核档案。部门采用目标考核和部门互评，考核各部门的工作目标完成情况、风险管理情况和沟通合作状况。个人绩效考核结果作为薪酬、职务任免、岗位竞聘、岗位调动以及辞退的重要依据，真正达到以能力取人和客观、公正，促使员工提高劳动生产率和发挥自己的能力。部门绩效考核结果作为部门负责人年度绩效考核的参考依据，增强公司整体团队意识。华夏建筑公司向员工传播的企业文化为：和谐、团结、创新，营造一种团结合作、积极向上、充满活力的工作环境。人力资源部作为员工和企业的桥梁，及时把公司的一些战略、决策传递给员工，让员工了解企业目前的发展状态以及今后的目标；告知员工岗位职责，表述公司所期盼的员工绩效并进行评估；与员工进行沟通交流，关心员工的成长发展，帮助员工提高素质和技能，激发员工的荣辱感、上进心，使他们享受到成功的喜悦；增强了企业的凝聚力，使员工乐于努力工作，愿意主动改进工作流程，完善施工合同风险管理业务流程，减少由于合同风险管理不善而造成的损失，打造了企业的核心竞争力。39第五章华夏建筑公司施工合同风险管理过程5.1公司项目信息收集和处理针对面临的施工合同风险，华夏建筑公司非常重视项目信息的收集和处理，相关部门建立相应的数据库，通过对数据库信息的动态管理，实现信息按权限共享、过程管理和快速决策，为公司施工合同风险管理提供支持。这些数据库分别为：1.境外项目数据库。包括项目所在地的政治和经济环境、法律法规、气候、疾病、社会环境、技术标准、材料和设备来源、供应商及价格、业主资信等信息。2.国内项目数据库。则根据不同内容建立数据库，包括经济和社会环境、当地的法规和标准、材料和设备供应商信息、工程机械租赁商信息、以及劳务分包商信息、当地项目的市场情况（如投标让利、垫资、赊购材料标准等）、未中标原因分析，竞争对手和业主情况等。3.公司内部定额。包括施工定额，消耗定额，投标分部分项定额单价，中标工程投标预算、施工图预算、竣工结算等。4.项目的工程信息。主要有财务信息（融资款、工程款、人工费、材料费、机械费、规费、税金、利润等）、进度信息（项目总进度计划、实际完成进度等）、质量信息（质量检测结果、验收记录等）、安全信息（安全措施、安全检查记录等）、材料信息（材料品种、质量、价格、数量等）、劳务信息（劳务资质、人员素质等）等。5.合同风险管理案例。最好的风险管理实践是通过建立风险知识库来确保拥有这些知识24，包括公司内部和国内外企业合同风险管理成功和失败案例。如北京城建集团承建的国家体育场工程风险管理成功经验，中国铁建承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目风险管理失败教训等案例。5.2公司施工合同风险识别、估计、评价公司施工合同风险管理主要分为合同签订和合同履约两个阶段。合同签订阶段由经营部负主责，法律合约部、财务部、技术质量部、设备材料部、项目管理部和子公司参与。合同履约阶段由项目管理部或子公司负主责，经营部、法律合约部、财务部、技术质量部、设备材料部、项目部参与。公司将项目合同风险分为重大合同风险、较大合同风险、一般合同风险三个等级，预警区域对应为危机区（红色）、预警区（黄色）、安全区（绿色），分别设置预警指标，作为项目合同风险管理识别、估计和评价的标准。1.重大合同风险指可能给公司的声誉、效益带来重大影响或损失的风险或事件，主要包括：（1）导致追究公司主要负责人党纪、行政、刑事责任的行为或事件等。40（2）宏观经济、政策、法律法规方面发生重大变化，对企业发展产生重大影响。（3）境外项目或国家、省、市重大项目出现严重履约偏差（公司已垫资800万元以上，工期、财务资金偏差超过合同工期和项目总造价的15%以上等）。（4）施工项目发生重大安全、质量事故（死亡1人以上，损失在50万元以上，被当地建设主管部门处罚）。（5）公司确认的其他重大合同风险或事件。2.较大合同风险指可能给公司的声誉、效益带来较大影响或损失的风险或事件，主要包括：（1）宏观经济、政策、法律法规方面发生较大变化，对企业发展产生较大影响。（2）境外项目或国家、省、市重点项目出现较大履约偏差（公司已垫资500万元以上，工期、财务资金偏差超过合同工期和项目总造价的10%以上等）。（3）公司重点发展的地区市场，当地政府对政策的重大调整对公司产生较大负面影响。（4）公司的合作伙伴（包括业主、联营企业、分包商、设备材料供应商等）出现信誉明显下降或经营状况恶化等。（5）企业印章管理不善，授权不规范。（6）施工项目发生较大安全、质量事故（损失在10万元以上，被当地建设主管部门记不良记录）。3.一般合同风险指可能给公司的声誉、效益带来影响或损失的风险或事件，主要包括：（1）境外项目或国家、省、市重点项目可能出现较大履约偏差（公司已垫资300万元以上，工期、财务资金偏差超过合同工期和项目总造价的5%以上等）。（2）公司重点发展的地区市场，当地政府对政策的较大调整对公司产生负面影响。（3）公司的合作伙伴（包括业主、联营企业、分包商、设备材料供应商等）出现信誉下降或经营困难等。（4）施工项目存在重大安全、质量事故隐患或缺陷。（5）设备、材料、劳动力供应不足或价格上涨。（6）合同变更、索赔管理不及时。公司还对目前经常遇到的垫资施工、拖欠工程款、洽商变更和结算拖延等在合同签订和履约阶段制定防范措施，避免造成损失，保证合同得以履行。例如公司垫资施工防范措施为：1.由经营部对业主进行资信调查，包括：业主性质、注册情况、项目资金的来源和到位情况、履约能力、既往经营业绩和社会信誉等。2.由经营部和法律合约部组织相关部门充分研究招标文件和合同条款，包括：工程概况、计价方式、工程款支付比例和时间、工期、垫资额度、利息、担保、返还时间、违约处罚标准等，防止缺项和漏项，抵制不合理条款。3.由财务部进行财务评估，包括：垫资能力、时间、费用、项目盈利能力等。4.由公司合同风险管理领导小组评估垫资合同风险，签约权由总经理行使。5.项目管理部或子公司和项目部应加强合同履约管理，及时结算工程进度款，收集并整理好工程原始凭证，一旦发现垫资款被拖欠，落实收款责任，马上组织催讨。公司相关部门依据项目收集的信息和数据库资料，对项目进行结构分解、与数据库资料进行比较，根据项目具体情况运用系统分解法、流程图法、头脑风暴法、德尔菲法、情景分析法等方法中的一种或几种识别合同风险，将识别结果整理出来，形成书面文件。再对合同风险事件发生的可能性大小、可能的结果范围和危害程度、预期发生的时间、频率等内容进行估计，采用列表排序法、专家打分法、敏感性分析、决策树法等方法，依据合同风险对项目目标的影响程度对合同风险进行分级排序，然后对合同风险进行定性和定量评价，评价合同风险以及各风险之间的相互关系，确定这些合同风险对项目可能产生的影响程度，并对合同风险进行分级，按合同风险管理程序进行处置。下面通过专家打分法对投标前项目合同风险的分析，来说明华夏建筑公司的合同风险识别、估计和评价过程。专家打分法的具体步骤如下：1.通过风险识别方法识别出项目合同风险，列出风险表，确定每个风险因素的权重Wij，Wij为j专家对风险因素i赋的权重，以表示其对项目的影响程度。2.确定每个风险