员工胜任素质模型预案

第一章职员胜任素养模型 6一、胜任素养简述 6二、胜任素养优化 7三、胜任素养在人力资源治理中的应用 8第二章通用能力定义 131. 亲和力 . 132. 阻碍力 . 133. 沟通能力 144. 执 行 能 力155. 创新能力 156. 理解能力 167. 表达能力 178. 推断能力 179. 应变能力 1810系统考虑能力 1911打算治理能力 1912团队合作能力 2013专业学习能力 2014客户关系建立与维护能力 2115. 质量操纵能力 2116安全治理能力 2217安全操作能力 2318换位考虑能力 2319. 设备治理能力 24第三章治理能力定义 241督导能力 242. 决策能力 253. 协 调 能 力254. 激励能力 265. 战略治理能力 266. 目标治理能力 277. 团队领导能力 288团队建设能力 289授权操纵能力 2910建立信任能力 3012服务质量治理能力 3113. 财务内控能力 3214项目治理能力 3215. 时刻治理能力 3316. 文案写作能力 3417. 行政事务处理能力 3518. 固定资产治理能力 3519. 识人用人能力 3620. 绩效导向能力 3721. 职员关系治理能力 3722. 企业文化建设能力 38第四章职业素养定义 381责任心 . 382. 主动性 . 393. 忠诚度 . 394. 坚忍性 . 405. 纪律性 . 416. 自信心 . 418. 敬业精神 429. 诚信意识 4310.成本意识4311.全局观念4412.客户意识4413. 风险防范意识45第五章知识定义 461公司知识 462. 客户知识 463. 法律知识 474. 办公自动化知识 485. 客服知识 486. 采购知识 497. 质量治理知识 508. 项目治理知识 509. 专业技术知识 5110. 人力资源治理知识 5211. 行政治理知识 5212. 供应商治理知识 5313. 预算治理能力 5414. 档案治理能力 54职员胜任素养模型方案第一章职员胜任素养模型一、胜任素养简述胜任素养又称能力素养， 在组织治理中是指驱动职员做出卓越绩 效的一系列综合素养， 是职员通过不同方式表现出来的只是、 技 能/ 能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素养集合。 实际工作中业绩卓越和业绩一般的职员在该项胜任素养上的行 为表现是有明显差不的。 识不职员的能力素养或岗位胜任特征从 以下三个层面进行：1. 职业素养：是指职员从事具体职务或岗位是所应具备的思想道德、意识 及行为适应，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意 识、团队意识等。2. 知识：是指职员从事工作所必须具备的专业知识，如物业治 理、财务治理、人力资源治理、行政治理等专业知识，还包 括职员在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、 客户信息等。3. 技能 / 能力：技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作6 / 55的技术 / 能力，如计算机操作技能、财务分析技能等各项岗位专业技能。能力是指职员先天具备或在外部环境阻碍下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、推断推理能 力等。二、胜任素养优化职员所具备的素养不同， 从事的岗位不同， 所处的组织环境不同， 都会阻碍其工作绩效的发挥。 优化职员能力素养， 使其表现出最 佳工作绩效，需从以下三个方面进行：1. 职员胜任素养：是指职员所具备的综合能力素养。职员所具 备的能力素养有专门多，其中总有某项或某些素养使其适合 或善于从事某项工作。职员胜任素养集合决定了其适合从事 什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。2. 岗位胜任特征：企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特 征要求，不同的岗位需要具有不同能力素养的职员来担任。 岗位的胜任特征集合决定了什么样的职员来担任。3. 组织环境特征：组织的企业文化及经营环境对选择不同能力 素养的职员有专门大阻碍。组织的环境特征决定了对具有不 同素养倾向的职员进行取舍。职员的胜任素养、 岗位的胜任特征、 组织的环境特征三个集合的 交集越大，职员的绩效就越高。三、胜任素养在人力资源治理中的应用 1在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩 效标准。 其中，绩效标准是对职员在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。胜任素养模型区分了绩效优秀和绩效一般职员的行为表现差异， 这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。 以胜任素养模型 为基础的绩效考核体系， 能够对职员履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客 观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素养。基于胜任素养模型的某岗位绩效考核如图所示。构理/L任索无模宝建立绩败考核惮祭遇辎推理能）1人际沟適能r品知识団臥軽识基于胜任素养模型的绩效考核示意图2.在薪酬治理中的应用薪酬的阻碍因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值 和内部价值评估，决定了岗位所处的工资浮动范围， 绩效决定了 个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级不的岗位后，岗位差不多工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人差不多工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。基于胜任素养模型的薪酬体系设计，有利于职员提升自己的知 识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素养。它能为 职员职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、治理型通道等，能 够关心职员提升核心专长和技能，还能够培育企业的核心能力， 为企业战略的实现提供人力资源支持。基于胜任素养模型的某岗位职员薪酬治理如图所示。人环利晞打基于胜任素养模型的职员薪酬治理示意图3.在人才测评中的应用人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的心理素养、能力素养、道德品质和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采纳多种科学方法和技术， 它能依据人才测评的目的和要 求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定 量或定性的方式表示出来。基于胜任素养模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究， 推断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素养做出质和量的解释；同时，对各种胜任素养，分配相应的权重，针对关键胜任素养，开发出相应的测评试题， 从而保证人才测评的针对性和准确 性。基于胜任素养模型的人才测评如图所示。制订人才评计划宾施人才測评丁作构郢桂任歳戏横刮fl扎關沟漁稠力产品知识制订人才测评计划-r r-* * tjF ?tj i.i Sr基于胜任素养模型的人才测评示意图4. 在职员进展中的应用职员进展可定义为职员职业生涯规划，它是依照职员的个人性格、兴趣等内在特征，结合组织环境等因素规划以后的进展通道。通过开发胜任素养模型，对职员的胜任潜能进行评价， 关心职员了解个人特征与工作行为特点及进展需要，指导职员设计符合个 人特征的职业进展规划，并在实施进展打算过程中对职员提供支 持和辅导。如此不仅能关心职员明确自身的进展目标，也能促使职员努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到职员和企业共同成长和进展。素养模型不仅通过职类、职种的建立为职员提供了多种进展通道 选择，而且提供了职员素养的分析标准， 为合理规划职员职业生 涯奠定了基础。基于胜任素养模型的职员进展规划如图所示。了解讯工G人特质弓丁 杵行为特点衣发鹿窩致设计特合员丄于人 科點的耶业證展班圳拾锌丈辎并实廉牛人 眾莊冃环勺职业範徒基于胜任素养模型的职员进展规划示意图第二章通用能力定义1. 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感受其分级行为表现如表:分级行为表现备注1级1 与人交往，始终有一种谦和的态度2在倾听不人讲话时，从不打断不人本分级定义适 用于人力资源 治理人员、销售 人员、客服人员2级1.与人交往时，心态积极、乐观，并能专门好地把握交谈的气氛2 能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见3级1 能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享2 能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系2. 阻碍力是指相关人员讲服或阻碍他人同意某一观点、推动某一议程或领导某一个体行为的能力。其分级行为如表:分级行为表现备注1级能清晰地陈述相关事实，并呈现通过充分预备的合理案例，能够运用直 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而讲服对方作岀承诺或保证2级1 通过指出他人的忧虑、强调共同利益来讲服他人2 能预期不人的反应，能够依照需要运用适当的风格和语言应对3能用案例或论据制造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标3级1与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成阻碍不人行为的 有利态势2精心策划事件以间接阻碍他人（如打算时刻的安排、策划关键事件、 预测有关关键联盟的提议、阻碍证言等）3. 沟通能力是指能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需求和观点，并作出适 当反映的能力。其分级行为表现如表:分级行为表现备注1级1 不善于抓住谈话的中心议题2自己的观点表达不够简洁、清晰3.以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重4在沟通中，能够差不多理解、使用相关的专业词汇2级1. 能够以开放、真诚的方式接收和传递信息2. 了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清晰的理由和事实表 达要紧观点3尊重他人，能在倾听不人的意见、观点的同时给予适时的反馈4在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇3级1与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害2针对不同听众能采纳不同的表达方式，从而以取得一致性结论3 善于讲服他人，能有效化解矛盾和抱怨4 能拓展并保持广泛的人际网络5 熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯4. 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案， 然后通过各类资源的合理利用和对 任务优先顺序的安排，保证方案的高销、顺利实施，并努力达成 工作目标的能力。其分级行为表现如表：分级行为表现备注1级1 能够依照企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短 期工作目标2 能分解工作目标，较好地协调和操纵工作进度，并能顺利高效地完成 各项任务3 能够较好地执行企业及部门的各项治理规章制度2级1 能够配合企业制定生产目标，并能提岀实现目标的建议2能够专门好地协调和操纵工作进度，积极制造条件完成各项任务3 能够专门好地执行企业及部门的各项治理规章制度3级1 能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度2 能够高效地完成各项任务3.能够严格执行企业及部门的各项治理规章制度，并能对其中的一些条目提岀执行改进意见5. 创新能力是指相关人员不受陈规和以往的经验束缚，能够不断改进工作方 法，以适应新观念、新形势进展要求的能力。其分级行为表现如 表:分级行为表现备注1级守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到问题，适应用经验来解决，反对创新2级1 对新事物具有良好的同意性，解决问题时情愿尝试新的方法2能灵活变通地完成上级布置的各项工作；支持创新3级1 能够作为企业创新精神的倡导者2.能够制造性地完成上级布置的各项工作3能够鼓舞下属多角度考虑，提岀各种解决思路；决策时，敢于创新但不失稳健；提倡创新6. 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表:分级行为表现备注1级1 大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容2. 大体能够客观评价他人3. 能够把握不人的感受和所表达的意思，但不能专门好地理解他人过去的行为2级1 能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容2能够理解潜在的问题和某人行为的缘故，能客观评价他人3 能把握他人的感受和所表达的意思，并能理解他人过去的行为3级1 能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的不 良情绪2能够了解潜在的问题和某人行为的缘故，能客观地评价他人，并依照 其特点安排、协调工作3.能够专门好地把握他人的感受和所表达的意思，同时能理解他人过去 的行为，同时预见他人以后的行为7. 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表现如表：分级行为表现备注1级表达差不多清晰。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解 其意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系2级1 表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能特不明确地 知悉其所表达内容的重要层次2在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明3级1.能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速把 握工作要领2在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的时 候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人接 近，有亲和力8.推断能力是指相关人员利用自身掌握的知识， 通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的分析， 进而做出准确推断的能力。 其分级行为表现如表；分级行为表现备注1级1 .对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力2能够对获得的直接信息进行分析，并作岀一定的推断2级1 能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化2能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确推断岀事件或事物的进展方向3级1 能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想2.能够把握事物进展变化的运动规律3 能够与他人分享自己推断的经验9. 应变能力是指相关人员采取行动迎接即今后临的挑战，或提早考虑以适应 以后的机遇和挑战的能力。其分级行为表现如表:分级行为表现备注1级1. 能够意识到工作环境的变化，并对变化有所预备。面对变化较为平复， 没有什么明显的不适应2. 能够找到变化的缘故，并能依照工作经验改善自己的工作流程和工作 方法3 清晰自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服工 作困难，并达成工作目标2级1 充分了解工作环境的变化特点，清晰该变化对个人、团队或企业造成 的阻碍2能够依照变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配作 岀有效调整3.能够指导团队和下属正确认识调整过程中岀现的问题，并能够有效地 操纵问题的负面阻碍，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成工作 目标3级1. 能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识到 客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机会提 岀自己的建议2. 能够充分把握变化背后的全然缘故，并能够提早采取行动以降低不利 变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面阻碍3.能够指导团队或下属制订有效的调整打算，并能够采取必要的行动合 理调配资源来支持调整打算的实施10. 系统考虑能力是指相关人员保持思维的广度，在开展工作的过程中能够考虑到自身工作对周围环境的阻碍，从而制定对全局有益的行动方案。其分级行为表现如表：分级行为表现备注1级1 能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系。2. 能够预先设想自身的工作对顾客和同事的阻碍，并做好预先的沟通。3. 能够预测自身决策对程序或团队的阻碍。2级1 能够在解决工作问题过程中，考虑到资源分配的合理性，充分发挥可 用资源的技能和资源。2. 能够预测自身决策对组织的阻碍，并能够联合相关部门共同制造岀更 加岀色的解决方案。3. 为了全局的利益，在必要时能够放弃或让步自身的利益。3级1 依照环境的变化能够及时调整企业资源的组合。2. 以企业利益为中心，综合考虑各个部门之间的工作关系。3. 能够考虑到自身决策对组织和外部环境的阻碍。4. 能够分析和归纳国家和行业的重要政策，领导企业的变革。11. 打算治理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，是自己或他人按时完成任务的能力。其分级行为表现如表：分级行为表现备注1级1 能够依照上级的指导或要求，制定个人工作打算。2.能够按照打算的安排，有条不紊地完成工作。2级1 能够将复杂的任务分解，并制定切实可行的执行方案。2. 在编制大型或复杂的打算时，能够实现预测到可能岀现的问题。3. 能够指导他人编制分项工作打算。3级1 能够为团队便只有小、合理的整体工作打算。2.具备一定的前瞻性和预见性，能够提早对重大潜在风险作案。12. 团队合作能力是指相关人员具有全局观念，能够服从指挥，能够更具工作 目标的需要与他人通力合作，协调各方面工作关系、调动各 方面积极性，并能够及时处理和解决工作过程中的各种问题。其分级行为表现如表:分级行为表现备注1级1 没有全局观念，计较个人得失，有不同意见时执行比较牵强。2.专门少与团队成员分享信息和经验。2级1 具备一定的全局观念，不太计较个人得失，有不同意见时能够保证保 留看法先执行。2. 乐于与人沟通，积极协调好内、外部关系，与团队成员分享信息和经 验。3. 能够真诚的评价他人对团队的投入和专长，情愿向他人学习。3级1 全局观念强，不计较个人得失，服从指挥，执行命令完全。2. 有良好的沟通协调能力，积极主动与他人合作，主动向他人学习。3. 主动与相关部门协调关系，积极与团队成员分享信息和经验，开展相关团队活动。13. 专业学习能力是指相关人员提高自己的专业知识或职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。其分级行为表现如表：