建议书之人事工作意见和建议

人事工作意见和建议【篇一：关于人事管理的一些意见和建议】关于公司加强人事管理一些意见和建议在公司两个月以来，总体感觉员工对公司的忠诚感越来越弱，员工离职率居高不下，几位跟江总一起打拼多年的家族忠诚感似乎也有减弱。这增加了公司的人力成本支出，影响公司正常的工作秩序，门店离职人员传播公司的负面影响，影响公司的企业形象。还有可能随着人员的流失带走公司的商业机密、核心产品等重要资源。人员的问题是目前影响公司发展的一个最大的 “瓶颈 ”。以下是我从人事方面总结的一些意见和建议，供公司参考，也是最后时间为公司出自己一份绵薄之力！一、 强化企业文化建设所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。简单说就是公司的一种氛围。我对员工也曾经加强培训过，想过从形式和内容方面加强文化建设，随之发现很难改变。因为企业文化建设是一个长期漫长的过程，需要多年的积淀和潜移默化，要通过各种方法和机制，需要各项规章制度的完善，而这以前都是空白的。在公司内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观则刻不容缓。希望公司注重这方面的建设，不要觉得那是很遥远的事情。1、 强化公司的经营理念理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。经营理念关系到公司将是什么样的组织，公司的远景目标是什么，以及公司在员工心里上树立怎样的形象？也关系到员工对公司的根本看法，决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用，公司如果拥有完善而正确的经营理念，就可以在这个理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导公司内部员工的行为，有意识的调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致，让员工分享公司发展的成果，形成公司发展的强大推力。2、 树立 “以人为本 ”的企业价值观公司在生存和发展的每一过程中，都需要人、财、物等资源，在这里人力资源是处于首位的。公司应清楚地认识到人才是公司最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，忽视员工的核心诉求。特别是店长这一关键职位，将人力看着是公司资本，科学的开发、使用这种具有创造性的资源，为公司创造财富。因此，对待员工应象麦格雷戈的 “y”理论所描述的那样：他们是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。需要加强正面激励。“以人为本 ”不能是公司挂在口边的一句空话，而应下工夫去择人、用人、知人、培养人，要把 “以人为本 ”的价值观真正体现在企业的各项制度和文件之中。3、 以诚信为凝聚力人们常说： “人无信则不立。 ”可见人之立于社会，诚信是何等重要。在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。公司以后对外参与竞争需要诚信，对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。诚信是企业生存、发展之根本，企业内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观一但形成，就会在企业中产生强大的聚合力。能够促进员工大胆地去创新、奋进，使他们在革新中无后顾之忧，给他们犯错误的机会，在不断的实验、实践中为企业提供最新的销售技术、管理方法等，从而持续地增强企业参与竞争的优势。二、 合理授权（1）择人授权。 即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜授予重权，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜授予重权，否则就可能出现失误。（2）当众授权。 当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人不买帐的现象。（3）授权有根据。 老板以文件、授权书、委托书等到书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦老板的办法讨好老板；三是避免老板将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。（4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授予一定权力后立即变更会产生三不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受老板信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权力。三、 建立平等对待机制公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的，这要受其自身价值观影响，往往高估自己的贡献，看低别人的付出，即使客观上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵抗心理，改变对公司的看法，从而不利于公司内部良好人际关系的建立。因此，必须培养员工对公平的正确看法，通过相应的措施来完成。1、 公平的绩效考评机制绩效考评在人力资源管理中占有重要地位，它不仅是对员工完成工作任务的确认，员工使用情况的评定。而且，涉及到薪金确定、晋升机会等方面，总之影响每一员工将来在公司中的发展前景。因此，绩效考评应充分把握公平、公开、公正、面向未来的原则，既要考评其现实能力，也要考评其发展潜力。2、 完善的培训机制企业培训具有传递信息、改变观念、更新知识、发展能力的作用，是为公司培养人才的有利手段。公司在发展过程中总要淘汰一些不合格的人员，引进一些人员，由于每一企业自身的独特性，不可能总是能聘用到符合公司发展需要的人才，大部分人才还需靠长期不断的培训来提供。因此，应把握公司发展需要的总体原则，使所有员工都有接受培训的机会。依据不同的职位、工种设计培训方案，并对培训结果进行科学的测试。使他们对公司经营理念、价值观以及各种制度、规范有清楚的认识，树立公正的、客观的评价事物的态度。3、 科学的薪金制度科学的薪金制度要考虑公司所处行业薪金状况，公司工资总体水平，岗位差别等因素。首先，它不仅要考虑公司的现实情况，也要考虑公司的发展以及经济的周期波动。因此，科学的薪金制度要有一定的弹性，这样，在经济出现周期性波动或公司进入战略调整期，公司利润降低。由于，员工薪金能够作出相应调整，就不会导致裁员。这不仅可以降低培训费用，更能增加员工的就业安全感，促进员工队伍的稳定。其次，科学的薪金制度即要体现同工同酬、按劳分配的原则，又要体现激励员工的作用。以防止吃大锅饭的现象。第三，科学的薪金制度要在现有的薪金分配方法的基础上，引进新的分配方法（如期权），以真正达到激励经营者、员工的作用。前任经理对门店店长的期权激励就是很好的一个范例！四、 健全的激励机制增进员工对公司的忠诚感，目的是要在公司内形成一种凝聚力，留住公司真正需要的、符合公司价值观和发展的人才，提高他们对企业的贡献精神。因此，必须健全激励机制，激励的目的是调动员工的积极性，是个人潜力发挥最大化。激励机制本身是一个广泛的概念，其对象包括供应商、客户、员工等与公司成长相关的各方面，在此，只探讨公司对员工的激励。健全的激励机制应结合企业的整体制度，从公司中清除不利于激励的因素，采取有利于激励的因素。在现实中物资激励虽有较大的激励作用，但也要避免过多采用物资激励的方式，应使物质与精神激励相结合。除了高薪外，公司具有良好的人际关系、舒适的工作环境、竞争力及发展前景等也能对人才产生吸引。而公司内部采取相应的措施，如：员工职业规划、绩效管理、信息共享、末位淘汰、有奖建议、各项福利补贴等，都能对企业员工产生较大的激励。因此，激励不单是某一方面的问题，而是一个系统工程，应从企业的整体利益去考虑。只有这样，建立的激励机制才会达到企业期望的效果，“促进公司价值观和标准的提升 ”。总之，树立员工对企业的忠诚感、降低离职率应以企业文化为中心，合理授权、平等对待、激励机制为手段，使之贯穿于企业人力资源管理的各个方面，从而形成企业独特的人才管理机制，避免人才流失，促进企业持续发展。祝愿公司越来越好！行政人事部：刘燕飞 2012 年 4 月 19 日【篇二：人力资源管理工作个人建议】人力资源管理工作个人建议以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。人力资源规划流程步骤及要点： 1，确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布状况各方面。3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要求。4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等，这样使企业人员有持续性。5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。6 与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。7，制度建设完善，人本成本预算。8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。员工职业发展规划流程： 1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价 .2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工 . 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议 . 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向 .6 制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。招聘工作流程及要点：1 对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责，职能要求，确定岗位说明书。2 对需招聘的岗位进行胜任能力分析，建立岗位胜任模型，从个人能力，岗位能力，组织环境因素三个方面对知识，技能，自我认知，社会角色，特征，动机进行分析。 3 招聘策略的规划：时间，地点，人员的组成，渠道的选取，招聘方法的确定。4 招聘计划的制定，所要招聘的人数，面试地点，时间及到岗时间，及所需费用的预算.实施招聘：1，发布信息。 2.人员选拔，其主要形式有 : 考试，面试，心理测试，评价中心。结构化面试有 6 种类型：背景型，意愿型，智能型，行为型，作业型，情景型，在面试过程中应遵循 star 原则，则：背景，任务，行动，结果。3，对候选人做背景调查，确定候选人要在一个星期内通知。4，录用，签订劳动合同。企业内部招聘的优点： 1 了解全面，准确性高。 2，鼓舞士气，激励员工进取。 3，应聘者可更快适应工作。 4，使组织培训投资得到回报。 51，来源局限于企 业内部，水平有限。 2，容易造成 ”裙带关系 “，或近亲繁殖。 3，可 能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 企业外部招聘的优点： 1,人员来源广，选择余地大，利于招到一流人才。2，新雇员能带来新思想，新方法。 3，当内部有多人竞争面难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。 4，人才现成，节省培训投资。缺点： 1，不了解情况，进入角色慢。 2，对应聘者了解少，可能招错人。 3 内部员工得不到晋升机会，积极性受到影响。离职面谈： 1，面谈前的准备工作：对面谈者的个人资料进行分析，确定面谈目的，内容并约定时间，地点。 2，实施，肯定员工的工作，以消除离职者的心理抵抗情绪，以轻松的话题导入，了解他真正离职的原因，提出建议帮他解决问题，做挽留工作。实在不能挽留的要做进一步的沟通，听取他对公司的制度的看法及个人意见及后进人员的工作建议。 3， 评估总结：对发现的问题提出改善建议，以防类似的问题再发生到其它员工身上。培训工作要注意的要点：1， 做好对培训人员的培训需求调查和分析，可以发放问卷调查表，了解他们对培训的需求，从组织发展层面，工作岗位需求及个人意愿出发，列出他们的共性来制定培训项目，制定培训计划，合理计算预算费用。2， 在培训工作开始之前，要让领导重视，在各个环节给予关注，召开培训动员大会，总经理做动员报告，人力资源部宣读培训纪律，强调培训制度及考核制度，培训考核的结果可列入绩效考评结果或进升或加薪的依据，以得到员工对培训工作的重视及积极的态度。3， 配置专职人员管理，专职人员要与学员做好沟通工作，了解他们遇到的问题，不断调整改进并给予咨询以保证培训质量。4， 教师教材的选取，对于新员工，选择的讲师要有对企业有较高的忠诚度，积极的工作态度，良好的工作表现的优秀员工，教材可选择新员工手册，也可做成dvd 宣传碟片，内容要有企业文化，背景，环境，历史，规模，及企业未来发展前景，在同行业内所处地位，企业内部的组织结构，部门及人员组成情况，公司各规章制度等，让新员工尽快熟悉企业环境，有归属感，快速融入到岗位工作当中去，并能让新员工感觉到自己在该公司是会有很好的发展的以提高新员工的工作热情。5， 对于培训方法：新员工手册培训，到一定程度可集中起来做企业文化介绍，企业经营环境，战略目标等，可采用讲授法。对于岗位工作培训，可采用分散式培训，可采用实践法，带教法，培训结束后要对新员工进行考核，考核结果良好的要对其带教人员给予经济补贴。6， 由于中层人员工作任务重，时间紧的特性，在时间安排上要根据工作特性避开高峰时间段，引导用业余时间或网上学习。7， 对于中层管理人员可选用外聘专业人士进行培训，上课时要多增加互动环节，让员工融入到课堂中去，培训教材的选取要针对性强，易学易懂。8， 对学员的反应，学习，行为，结果进行一系列的评估。9，培训成果转化，应用到薪酬，规划，招聘，绩效考核等方面。薪酬管理要点1， 薪酬体系的设计要根据公平性，竞争性，激励性，经济性及合 法性来策划整体方案。 2， 对该公司内部各标准岗位选择 15-20 个来进行工作分析，明确其工作内容，职责，职能及岗位说明书 .。3， 用要素比较法来对各岗位对公司未来发展的贡献性，重要性进行优先排列，并列出职位等级序列表。4， 做市场调查，对该公司所属行业内的薪酬水平做市场调查，可了解该公司在这个行业内的薪酬状况及水平，可解决薪酬的对外竞争性问题。5， 薪酬策略的确定，根据本公司的战略目标及企业的长远发展目标，人才策略，经营状况及利润率，薪资的支付能力，确定薪酬水平和同行业的相比较是采用领先，跟随，还是依靠的策略。6， 确定薪酬的构架，根据确定好的薪酬策略及职位等级序列表，制定该公司各岗位薪酬的 分配额度，点值，等级，幅差，及薪酬结构 : 岗位工资，绩效工资，奖金，津贴，福利等，其中岗位工资要占工资总额的 75%以上，（销售岗位除外）在企业内可实行多元的薪酬类型，对管理岗位进行以岗定薪，以工作为导向的薪酬类型，根据公司运营情况，年底进行年终考核。对销售岗位要采用以绩效为导向的薪酬类型，固定部分低一些，幅动部分多一点，按月考核，根据其业绩考核。对研发人员以成果为导向的薪酬类型，固定部分除外，根据研发率及市场回报率再进行年终考核，这样充分调动员工的积极性。 7， 确定公司的薪酬制度，对不同的岗位建立不同的津贴标准，福利标准，确定年终考核制度及年终奖金的额度。8， 在新的薪酬体系实施前，要做好沟通宣传工作，及必要的培训工作，以得到员工的理解支持，提高员工工作积极性。9， 薪酬体系的实施，修正，评估。公司的绩效考核管理工作非常重要，绩效考核应该以每年两次，年中一次，年末一次。 绩效考核方案：1， 确定绩效考核的目的，范围，考核制度，及绩效管理制度，以确保绩效考核的顺利进行。2， 领导要重视，并给予绩效考核各个环节上的关注，召开动员大会，总经理做动员报告，人事部做好绩效考核的宣传工作，让员工了解其目的，范围，原则，及考核制度，考核结果要与奖金挂钩，取得员工对绩效考核的理解支持及重视。3， 成立专门的绩效管理的领导小组，可出总经理担任，领导的重视是绩效考核成败的关键。4， 为了推行绩效考核的公平性，要成立绩效管理的工作小组及申诉小组，用于解决考评当中出现的问题及投诉，以推动员工参与绩效考核工作的积极性。5， 公司要确定考评的周期，可一年两次为周期，一般公司可采用加权量表法的考评方法。6， 在制定各岗位的考核指标时，要与员工及职能部门做好沟通，按岗位职责，主要工作内容制定出各岗位的 kpi 指标，并坚持 smart 原则，即：目标明确，可量化，要可实现性，与工作有关联性，要有时效性，另外 kpi 指标的确定要以定量为主，定性指标权重尽可能小一些，并进行多违度考核，考核指标标准要明确。 7， 在考评实施之前，要对考评人员进行培训，让他们掌握考评的方法及原则 , 公平性，信度，效度，经济性及可操作性的原则，让考评人同掌握被考评人员的考核指标及标准，考评人员应当由不同背景的人员组成，这样可以避免造成与我相似，晕轮，过分苛刻的误差。8， 考评结果要告知被考评人员，并与被考评人员做好反馈面谈。9，将考评结果应用到 a 酒店各项管理工作当中，以实现企业与员工共同发展，提高及成长，要做好绩效考核工作的总结及应用。绩效考核结果反馈也很重要，决定了绩效管理工作的成败与否绩效考核结果反馈面谈的方案：1， 收集面谈者的绩效考核的资料。2， 确定面谈的目的，内容及计划并约定好时间，地点。3， 营造良好的沟通氛围，在沟通过程中要多倾听面谈者的问题，并鼓励对方多说，要肯定面谈者的成绩，不可批评。4， 双方对于考核结果不足的地方进行总结沟通，并给予咨询，辅导，提出希望和建议。5， 双方共同制定改进计划及目标。6， 对于此次面谈内容做记录，存档，可用于劳动关系，职业生涯规划，招聘，人力资源规划，培训等领域。劳动关系方面要从招聘录用的源头就要做好相关的工作，不要为劳动纠纷埋下祸根，凡事都要落在纸面上，有凭有据，做好劳动合同及档案的管理，防止劳动纠纷案件的发生。具体处理细节要视具体案例来定，总之以维护企业最大化利益为准。【篇三：人事工作建议】人事工作建议1、每月月初对上月新进员工进行培训：钱琦负责培训课程（ 1.5 小时）：公司企业文化、人事管理制度、员工考勤薪酬福利制度；徐蓉负责培训课程（ 1 小时）：环境卫生制度、员工工作餐管理办法、员工宿舍管理规定、员工工装管理规定。2、每月组织一次员工座谈会，由总经理参加，企管部主持，参加座谈会员工：企管部 1 人；财务部 1 人；经营部 1 人；供应部 1 人；实验室 1 人；生产部维修工 1 人；辅助工 1 人；调度 1 人；操作工1 人；司机 5 人。以上人员由各部门提报，请每位参会员工发言，了解员工心声，听取员工意见及建议并做记录。会后将员工所提出的问题及解决方案张贴于公告栏，使全体员工都可以了解到此次会议的内容。3、离职员工在离职前由总经理进行挽留面谈，了解离职原因，总经理面谈可以体现出公司对员工的重视及挽留，降低离职率。4、人事负责工资制作，财务负责工资发放。工资转帐表由财务制作更利于员工工资发放，如在工资发放时出现问题，财务可及时与银行沟通并进行更改。