3 全面质量管理

第3章 全面质量管理TQM全面质量管理TQM1、全面质量管理基本概念2、全面质量管理基本内容 3、全面质量管理工作方法 4、全面质量管理组织与实施 第1节 全面质量管理基本概念全面质量管理TQMn发展历史 n质量管理与全面质量管理的定义 n全面质量管理的特点 n全面质量管理的核心观点发展历史n20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle/Quality Control Circle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。 全面质量管理的意义n提高产品质量 n改善产品设计 n加速生产流程 n鼓舞员工的士气和增强质量意识 n改进产品售后服务 n提高市场的接受程度 n降低经营质量成本 n减少经营亏损 n降低现场维修成本 n减少责任事故 质量管理的定义n定义：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。n 质量管理的定义理解1：组织的质量管理是指挥和控制组织与质量有关的相互协调的活动。包括： （1）质量策划，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。编制质量计划可以是质量策划的一部分。（2）质量控制，致力于满足质量要求。（3）质量保证，致力于提供质量要求会得到满足的信任。（4）质量改进，致力于增强满足质量要求的能力。 质量管理的定义 理解2：质量管理是一个组织各项管理活动中的重要组成部分。 由于组织的基本任务是向市场提供能符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕着产品形成的全过程实施质量管理是组织的各项管理的主线。 全面质量管理的定义 n费根堡姆：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并在充分考虑满足客户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务等活动，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量等活动构成为一个有效的整体。 全面质量管理的定义n1992年企业界及学者：全面质量管理是一种以人为本的管理系统，其目的是以持续降低的成本，来持续增长顾客满意。全面质量管理作用于组织的所有职能，涉及从高层到基层的所有员工，并向前和向后扩展至包括供应链与顾客链。全面质量管理强调不断学习并适应持续不断的变化，最终实现公司整体成功。 全面质量管理的定义n94年国际标准化组织（ISO）:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理途径，目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。n理解：企业要想在激烈的市场竞争中长期占据优势地位，就必须实施质量经营战略，以质量作为一切工作的核心，通过全员参与的质量管理和控制，以高质量的产品和优质的服务使顾客得到最高的满意度，最终使得企业获取最大的经济效益。 全面质量管理的定义n中国学者：全面质量管理是工业企业发动全体员工，综合运用各种现代管理技术、专业技术以及各种计算手段与方法，通过产品寿命循环全过程、全因素的控制，保证用最经济的方法生产出用户和社会满意的优质产品并提供优质服务的一套科学管理技术。 全面质量管理的定义n全面质量管理的核心思想是：企业的一切活动都围绕着质量来进行。n从概念上讲，全面质量管理集中体现了现代质量管理的理论体系和工作方法。因此，全面质量管理是企业质量管理的“纲”。n实施ISO9000质量管理体系，在质量管理体系的建立和运行过程中，一定要将全面质量管理的思想融合进去，要充分利用全面质量管理的理论和工作方法。 全面质量管理的特点 n全员参加n全过程控制n对象的全面性n方法的全面性n经济效益的全面性 全面质量管理的特点 1全员参加的质量管理全员参加的质量管理 n全面质量管理中的“全面”，首先是指质量管理不是少数专职人员的事，它是全企业各部门、各阶层的全体人员共同参加的活动。 n质量管理活动必须是使所有部门的人员都参加的“有机”组织的系统性活动 。n加强企业内各职能和业务部门之间的横向合作，这种合作甚至已经逐渐延伸到包括企业外的用户和供应商。全面质量管理的特点 2全过程的质量管理全过程的质量管理n产品质量首先在设计过程中形成，并通过生产工序制造出来，最后通过销售和服务传递到用户手中。n为了实现全过程的质量管理，就必须建立企业的质量管理体系，将企业的所有员工和各个部门的质量管理活动有机地组织起来，将产品质量的产生、形成和实现全过程的各种影响因素和环节都纳入到质量管理的范畴 全面质量管理的特点 3 管理对象的全面性管理对象的全面性 n全面质量管理的对象是质量，而且是广义的质量，不仅包括产品质量，还包括工作质量。 n对影响产品和服务质量因素的全面控制。全面质量管理的特点 4管理方法的全面性管理方法的全面性n在全面质量管理中，除统计方法外，还经常用到各种质量设计技术、工艺过程的反馈控制技术、最优化技术、网络计划技术、预测和决策技术，以及计算机辅助质量管理技术等。 全面质量管理的特点 5经济效益的全面性经济效益的全面性n除保证制造企业能取得最大经济效益外，还应从社会的角度和从产品寿命循环全过程的角度考虑经济效益问题。n即要以社会的经济效益最大为目的，使供应链上的生产者、储运公司、销售公司、用户和产品报废处理者均能取得最大效益。 全面质量管理的核心观点1用户至上的观点用户至上的观点n全面质量管理的核心是满足用户的需求，为用户提供最大程度的满意。 n用户包括企业内用户和企业外用户两大类。企业内的用户指的是“下一道工序” ；外部用户包括 “最终用户”和“公共用户”。全面质量管理的核心观点n2一切凭数据说话的观点一切凭数据说话的观点 n全面质量管理强调用数理统计方法将反映事实的数据和改善活动联系起来，及时发现、分析和解决问题。为了达到“一切凭数据说话”这一目标，就必须保证数据的准确性、及时性、可靠性、全面性和系统性。 全面质量管理的核心观点n3预防为主的观点预防为主的观点n好的产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，但质量无论如何都不是检验出来的。通过检验最终把关不能保证和提高产品质量，只能防止不合格品流入下一道工序或进入用户手中。n全面质量管理把质量管理工作的重点从“事后把关”转移到“事先预防”上来，从管“结果”变为管“因素”、管过程，强调“第一次就把事情做对”，将产品质量问题消灭在萌芽状态。 全面质量管理的核心观点n4以质量求效益的观点以质量求效益的观点n著名质量管理专家朱兰博士曾经说过：“在次品上发生的成本等于一座金矿，可以对它进行有利的开采”。 n1986年，由于产品和服务不符合标准或未达到质量标准，IBM公司损失了56亿美元；美国的通用电器公司通过实施六西格玛管理， 1998年的收益是7.5亿美元，1999年达到15亿美元，预计到2010年前可达到50亿美元 。n改进质量可以大大提高用户满意程度，从而争取到更多的用户，使该产品在市场上的销量迅速增加，有利于发挥规模经济效益。 全面质量管理的核心观点n5以零缺陷为目标以零缺陷为目标n著名的质量管理专家克劳斯比认为，“可接受的质量水平”如“合格品率”是鼓励人们生产废次品。在全面质量管理中，人们强调“尽善尽美”，强调以零缺陷作为工作目标。n虽然质量不是礼物（可以不劳而获），但它却是免费的，真正昂贵的是不符合质量标准的事情，是没有在第一次就把事情做对。 n要实现零缺陷，就要从各个环节着手，在每一道工序都做到“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 全面质量管理的核心观点n全面质量管理的核心概念还包括：重视质量成本、以工作质量为重、注重团队成员的合作、强调领导的示范作用、强调生产一线工人参与质量控制等方面。 第2节 全面质量管理基本内容 第3节 全面质量管理的工作方法 一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法n一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法 1、PDCA循环的含义循环的含义n1、PDCA循环的含义循环的含义 PDCA循环：Plan（计划），Do（执行），Check（检查）和Action（总结、处理） 。A A总结总结P P计划计划C C检查检查D D执行执行图图2-3 PDCA循环示意图循环示意图n1）第一阶段：）第一阶段：P（计划）阶段（计划）阶段 nP阶段就是以满足用户需求、取得最大经济效益为目的，制订质量目标和质量计划，选定要突破的质量问题点，并围绕实现目标、计划和要解决的质量问题，制订相应的实施措施。 n一般来说，在计划阶段需要明确为什么要制订措施和计划（Why）、预期达到什么目标(What)、在何处执行计划和措施(Where)、由什么人执行(Who)、什么时候执行(When)、何时完成及怎样执行(How)等问题，即计划阶段应考虑的是5W1H。 n四个步骤：n第一步：分析质量现状，找出存在的质量问题。这里首先应树立不断发现质量问题、改善质量的意识。在分析质量现状时，要强调用数据说话，运用“统计分析表”、“排列图”、“直方图”、“控制图”等数理统计分析工具，来分析和发现质量问题。n第二步：分析产生质量问题的各种原因和影响因素。运用因果图、排列图等手段从影响产品质量的六大方面来分析：即人员、设备、材料、工艺方法、检测方法和环境等因素。 n第三步：找出影响质量的主要原因。在第二步的基础上，应用排列图、相关图、因果图等工具，从影响质量的各因素中，找出主要原因，解决主要矛盾。在实践中，确定主要问题常采用20/80原理，即20%的原因是影响质量问题的主要原因，应将解决问题的精力主要放在这些问题上。 n第四步：针对影响质量的主要原因，拟订管理、技术和组织等方面的措施，提出质量改进活动的计划和预期要达到的效果。可以采用目标管理方法，应该明确目标、进度、负责人、参加人、检查人和具体措施等。 n2）第二阶段：）第二阶段：D（执行）阶段（执行）阶段nD阶段就是按照所制订的计划、目标和措施去具体实施。这是PDCA循环的第五步，可以采用质量管理新的七种工具。 n3）第三阶段：）第三阶段：C（检查）阶段（检查）阶段n就是根据计划和目标，检查计划的执行情况和实施效果，并及时发现和总结计划执行过程中的经验和教训。这是PDCA循环的第六步，可以采用排列图、直方图和控制图等工具。 n4）第四阶段：）第四阶段：A（处理）阶段（处理）阶段nA阶段就是根据检查的结果进行总结，巩固成绩、吸取教训。它包括以下两个步骤：n第七步：总结经验教训，并根据成功的经验和失败的教训对原有的制度和标准进行修正，以巩固取得的成绩，同时防止再度出现同样的问题。n第八步：将本次PDCA循环没有解决的问题作为遗留问题转入下一次PDCA循环，同时为下一次循环的计划阶段提供资料和依据。 n2、PDCA循环的特点循环的特点n1）大环套小环，小环保大环，相互促进）大环套小环，小环保大环，相互促进 CDAPCDACDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD原水平质量改进等水平（下一个循环的原水平）质量改进等水平（下一个循环的原水平）质量改进图2-4 PDCA循环特点（a）（b）n2）不断转动，逐步提高）不断转动，逐步提高nPDCA循环每进行一次（即戴明环转动一次），质量就提高一步，它是一个如同爬楼梯般的螺旋上升的过程，如图2-4（b）所示。每循环一次，解决一批问题，质量水平就会上升到一个新的高度，从而下一次循环就有了更新的内容和目标。这样循环往复，不断解决质量问题，企业的工作质量、产品质量和管理水平就会不断得到提高。 n3）推动）推动PDCA循环的关键是循环的关键是A（总结、处理）（总结、处理）阶段阶段n只有经过总结、处理的A阶段，才能将成功的经验和失败的教训纳入到制度和标准中，才能进一步指导实践。否则，只有PDC阶段，而A阶段没有发挥应有的作用，就不能发扬成绩，也不能防止同类问题的再度发生，PDCA循环也就失去了意义。因此，推动PDCA循环，不断提高质量水平，一定要始终抓好A阶段。 2 QC小组活动小组活动nQC小组的概念 QC小组（Quality Circle）是以保证和提高产品质量和工作质量为目的，围绕生产现场所存在的问题，由若干员工自愿组成、主动开展质量管理活动的小组。QC小组是团队工作（Teamwork）方式的一种，它是目标管理、行为科学及团队工作方法在企业质量管理中的综合运用，是一种重要的群众性质量管理方法。通过QC小组活动，可以不断改善工作质量，解决生产现场在质量、成本、效率、设备等方面存在的问题。更重要的是，借助于QC小组活动，可以激发员工的潜能，调动员工的积极性，使他们有更大的工作满足感和工作动力。n推行QC小组活动的程序（1）成立QC小组。 （2）分析研究本岗位或现场存在的问题。 （3）选定阶段性活动课题。 （4）确定改善目标。 （5）制订实现目标的工作计划。 （6）探讨原因。 （7）改善措施的制订和实施。 （8）效果评价。 （9）效果维持。 （10）成果总结和发表。 n推行QC小组活动应注意的问题（1）企业中高层领导对QC小组活动要有正确的认识 （2）要通过培训，使全体员工具备进行QC小组活动的技能（3）要对QC小组活动给予充分的支持 （4）要把QC小组活动与企业的持续改进活动紧密结合起来标杆分析法标杆分析法 benchmarkingn标杆分析法的概念 以最强劲的竞争对手或行业中的领先企业作为标杆或基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习、模仿等一系列规范化程序，改进企业的产品、服务和业务流程等方面的绩效，在最短的时间内赶上并超过竞争对手，成为强中之强。 n理解：Benchmarking就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。n“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败” BenchmarkingnBenchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 BenchmarkingnBenchmarking法的主要作用是： n(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 n(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 n(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 n(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 n(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 n一般的benchmarking流程则包括： n1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。 n2、确定要进行benchmarking的具体项目； n3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象； n4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； n5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中； n6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 n最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。第4节 全面质量管理组织与实施