资源描述
某二级综合性医院人力资源工作的现状和探索摘要：人才资源是第一资源，人才是先进生产力的载体，是先进文化的创造者和传播者，也是实现人民群众利益的关键力量。上海市某二级医院是一所综合性医院，其连续两届被评为为上海市文明单位和上海市卫生系统文明单位，截止2009年12月底，全院在职职工555人。该院经过近几年的大力的人才培养策略，已初步形成老中青的三级人才梯队，较好的适应科室、医院发展的人才需要。但该院的人力资源部门工作还停留在传统的人事管理中，探索出一个合适的人力资源管理体系是目前需要解决的问题。本文首先分析了该院的人力资源以及人力资源管理工作的现状，然后为人力资源部门的工作改进，提出建议。关键词：人力资源现状 人力资源管理 医疗市场的竞争，其实质是人才的竞争。在知识经济时代，人才已经成为竞争中取胜的第一要素。对一所综合性医院来说，名医就是医院的品牌，医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。谁的人才培养有方、使用得当、引进适时，谁就能最大限度地发挥人才的效益，就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲，就能长久地引领技术的革新，实现科研的突破。医院人力资源部门虽然不能创造人才，但他是医院人才战略规划、岗位评估与设定、人才招聘与培训等工作的制定者与实施者。人力资源部门工作的好坏直接影响医院人才队伍的规划与建设发展，影响医院的长足发展。1 人力资源现状1.1临床医师学历结构变化及配置标准学历2003年2009年评估标准硕士以上大学大专及以下037782011331本科以上学历人员在70以上，当前是81.1。合计115164注：评估标准系指由上海市卫生局2007年颁布的上海市综合医院管理评估标准对比于2003年的临床医师学历结构，至2009年底医院的硕士人数由原来的空白，上升至20，大学本科由原来的37上升至113，医院的临床医师学历结构有了巨大优化，对比评估标准要求的本科以上学了人员达到以上，该院已远超这一要求。1.2卫技人员职称变化及配置标准职称2003年2009年高级中级初级156627437（）121（）352（）对比于2003年的卫技人员职称结构，至2007年底医院的高级职称人数由原来的15人上升至，中级职称人数由原来的66人上升至121，医院的卫技人员职称结构有了较大优化。1.3其他卫技人员学历结构学历2003年2009年硕士大学大专大专以下0414752323915合计93*注：其他卫生技术人员包括：医技、药剂、防保人员。 2009年比2003年，其他医疗技术人员硕士学历有了零的突破，大学学历人员也有了快速增加（由原来的4人上升至32人）。医技人员的水平是影响医疗水平的因素之一。及时准确的医疗检查报告，是临床医生作出准确医疗方案的保证。 对比于2003年，2009年的总体卫技人员的学历结构、职称结构等方面都有了巨大优化，高学历人员增长较快，进而带来医院的快速发展。但是应该注意到，医院缺少在本市具有影响力的学科带头人，优势学科不明显，医院的综合实力还有待进一步提高。2 人力资源管理现状2.1人事科工作现状 目前该医院的人事管理仍属于身份管理、静态管理, 忽视了人是具有创造性的特质, 已经不能适应医院的发展需求；现代人力资源管理则是将人当作是“资源”进行开发、管理, 人才成为社会共享资源已是大势所趋。目前该院的工资分配情况按照事业单位的工龄、学历、职务、职称评定，临床科室奖金由科室自行分配，原则上参照个人的考核情况，行政和工勤人员奖金则参照全院平均标准。2.2人员招聘工作流程不规范, 缺乏上级主管部门的政策支持由于没有进行相关的人员招聘需求分析, 岗位职责界定不明确,无法掌握到底需要招聘什么样的人员, 招聘工作缺乏系统性, 随意性较大。顶尖人才难以招聘，没有细化的人才引进优惠政策很难吸引高端人才的眼球。在实施招聘过程中,缺乏主动性与积极性。人事部门应该走出去主动寻找高端人才，拓宽招聘渠道，并针对所需引进人才的个人情况制定人性化的优惠政策。2.3 医院培训系统不够健全, 缺乏科学的绩效评估体系该院虽然在培训上投入了大量财力, 但是医院是有培训，不知道培训效果，对培训的结果没有评估与总结。现代管理学的思路是：注重做的过程，关心做的结果，并开展评估、总结、提高。培训为的是提高医务人员的综合素质，每一次的培训都应按：计划、实施、检查（评估）、总结，四个阶段逐步推进。这样才能健全医院培训系统。医院作为事业单位, 不论什么专业, 什么层次的人员, 在绩效评估体系上都使用统一的年度考核标准,；德、能、勤、绩，所考核的内容也很笼统, 难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。考核常常流于形式, 考核结果与员工的实际使用难以挂钩, 不利于调动员工的积极性, 操作不好反而影响了员工的积极性。2.4 专业技术人才队伍结构不合理,该院高级专业技术人员现为37 人, 正高则只有2人, 标志性的学科带头人还相当匮乏。部分科室专业技术人才结构有呈“橄榄型”发展的趋势,高级和初级人员少，中级职称人员多。专业技术人员之间不能实现专业、年龄、智力、素质等方面互补, 容易造成内耗。3 讨论现将该院的人力资源管理作SWOT 分析:(1) 优势: 医院建院历史悠久, 具有一定的品牌优势; 员工的专业素质较高; 较为稳定的薪酬福利待遇。(2)劣势: 高端技术人才的缺乏; 员工的市场竞争整体意识不强;人工成本较高。(3)机会:改扩建工程带来的就医环境的优化。(4)威胁:人才争夺激烈;人员流动频繁; 高新技术人才缺乏。随着医院规模日益扩大, 就医环境日趋优美, 医疗设备日渐先进，应提倡的办院宗旨是“以人为本、服务社会”, 强调的是“人重于物”, 对人性的理解和尊重, 使“人”与“工作”和谐地统一起来, 更好地服务于社会。这里的人不同于之前提倡的“以病人为中心”的病人，而是医院的现有员工，人力资源是第一资源。必须抓好吸引、培养、用好人才三个环节, 创新人力资源管理模式。2.1 树立正确的人力资源观念长期以来, 我们对医院医疗资源的认识, 主要局限于物质资源和资金资源, 将人力资源管理从医院整个资源管理中剥离了出来, 忽略了人力资源的投入、产出和经营管理, 单纯地进行人事行政管理。人力资源不仅指人员的数量, 还包括人员素质、结构以及医教研整体功能的开发、利用。为配合医院整体战略的有效实施, 我们必须树立人才资源是第一资源的观念。在全院强调人力资源管理不仅仅是人事部门的工作, 而是涉及到每一位管理者: 各科负责人既是科室的业务管理者, 也是这个科室的人力资源管理者、经营者, 医院的人力资源是有限的,而人力资源开发的潜能是无限的。2.2 做好医院人力资源规划及员工职业规划, 做好培训工作医院的人事、分配制度、管理模式已经发生了重大变革, 医院沿用的事业单位人事管理制度, 显然已经不适应医院的发展需求。应根据医院人力资源的实际情况,做好人员的总量、存量、增量的预测及特种人力资源的预测, 拟定中长期规划, 形成系统的人员配备、补充、晋升、培训开发、员工职业生涯规划等。在方法上可采用定岗、定员法进行专业技术人员的预测。随着医院的不断发展、壮大, 我们在加大培训力度的同时，也应做好培训效果的评估、检查与总结，即运用现代化的循环管理法对员工的培训进行科学的管理。通过培训将医院的成长与员工的智力资本培育融合起来。2. 量人定岗, 完善人员的招聘流程医疗行业作为一个特殊的行业, 大多数人员是一配定终身。现在我们要做到人力资源的合理配置, 必须要预测岗位数量, 按岗配人, 不能按人设岗。根据科室实际情况, 统计分析医院近5 年的门诊人次量、各病区病床使用率、周转率等情况, 考虑未来5 年的发展规划, 定期对医院人力资源状况进行全面清查, 进行人员需求预测和供给预测。了解现有人力资源数量、质量、结构、预计可能出现的职位空缺。根据岗位需求、空缺职位拟定不同的人员招聘流程, 采取相应的招聘措施。如高级专业技术人才可面向全国公开招聘, 专业技术骨干则可在本市进行地方性的招聘工作。在具体方法上可利用群体决策法组建招聘团队, 初步筛选, 设计测评标准, 分析测评结果, 做出最终决策。试工人员的测评不能只由科主任出具，应结合科室其他人员的意见，再决定是否引进该试工人员。2. 建立公开、公正、科学的绩效考核制度以及激励制度 提升激励机制采用日清日结法将目标管理的总目标分解, 推行年度、月度计划, 各个部门制定和推行周计划, 并将计划细化分解实行日计划, 确定每天的工作目标, 对工作进度和实际完成情况进行小结。在适合的时候可以采用3 6 0 考评方法进行总结性考评。在实施过程中将不同岗位责任、工作量大小、技术劳动复杂和承担风险程度等一并纳入考核要素, 做到公正操作, 对事不对人, 并把考核结果作为员工晋升、聘任、薪酬分配等的依据, 及时做好反馈沟通工作, 通过绩效考核切实调动员工的工作积极性。建立以聘用、聘任制为基础的用人制度: 强化、完善专业技术职务聘任工作, 实行评聘分离和竞争上岗, 推行中层干部聘任制, 建立、完善人员入口机制, 结合医院知识密集、高风险特点,按岗定酬, 拉开分配档次, 向关键岗位和优秀人才倾斜, 体现一流人才, 一流业绩, 一流报酬, 突出人才价值, 使每位职工投入的劳动在分配中得到真正的体现, 激发医护人员的积极性和创造性。2. 建立公正、公平、合理的薪酬体系, 创新薪酬管理制度首先要明确“平均绝不是公平”,根据原则，以及激励中的双因素理论：对于决定医院未来的2 0 % 的知识型、管理型员工, 敢于根据他们不同的工作能力、工作业绩拉开分配档次, 确定较高的内部分配标准, 向关键岗位与优秀人才倾斜，即保证保健性收入，加大激励因素的投入; 对于作为医院稳定因素的80% 的绝大部分员工, 尽可能地综合考虑员工自身因素( 包括个人资历、工作经验等) 、工作因素以及劳动力市场等多种因素, 在现行的工资结构上进行一些调整, 使其更具公平性、竞争性，即重视这一部分人员的保健性收入。结论人力资源在一切资源的利用中居于支配地位。人力资源引发、操纵和控制着其他资源。人力资源开发利用的程度取决于人本身的积极性和创造性。医院所有配置的物力、设备、信息等资源皆受控于人。人的素质提高了，同样的物源所发挥的作用，则有所不同。医疗市场的竞争，其实质是人才的竞争。在知识经济时代，人才已经成为竞争中取胜的第一要素。对一所综合性医院来说，名医就是医院的品牌，医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。谁的人才培养有方、使用得当、引进适时，谁就能最大限度地发挥人才的效益，就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲，就能长久地引领技术的革新，实现科研的突破。
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