07级《人员培训与开发》讲稿杨生斌

人员培训教案总学时：32， 学分：1.5 教 材： 培训与开发 杨生斌 主编 西安交通大学出版社参考书目： 1、培训与开发 颜世富 主编 北京师范大学出版社2、人力资源开发与管理 张 德 主编 清华大学出版社3、全员管理培训 世界500强企业管理标准研究中心编著 中国社会科学出版社 4、如何进行员工培训 滕宝红 编著 北京大学出版社 5、管理培训游戏全案 众行管理咨讯研发中心 编著 广东经济出版社 6、培训技术 Leslic Rac著 王婷婷等 译 中国劳动社会保障出版社7、人员培训实务手册 郭京生 潘立编著 机械工业出版社第1章：培训概述第2章：培训需求分析第3章：培训规划第4章：培训课程设计第5章：培训方法选择第6章：新员工导向培训（入职培训）第7章：培训评估第8章：培训管理第1章：培训概述11 培训的概念111 培训的定义：教材P12l 培训是组织为了生存与发展，增加和改进员工的知识、技能、心理素质及价值观的系统工程。 主要目的是为了组织的生存和发展l 从四个方面来理解： 培训不限于企业 其内容除了知识、技能外还有心理素质和价值观112 培训的分类 增加与改进并重l 根据培养方向：员工训练、员工教育l 根据培养主体：自己组织、专业机构、咨询公司l 根据时间划分：岗前培训、钢种培训、新业务培训；或长期培训、短期培训l 根据内容划分：企业文化培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、素质提高培训、管理培训、培训者培训或：知识、技能、态度、创新、心理五大类培训l 根据培训的授课形式划分： 案例讨论式培训、讲演式培训、角色扮演式培训、互动式培训l 根据培训是否脱产来进行区分：不脱产培训、脱产培训、自我开发l 按培训对象不同进行分类：操作人员、基层、中层、高层管理人员113 培训的基本原则 l 战略性原则l 长期性原则l 学以致用原则l 专业知识技能和组织文化并重原则l 全员培训和重点提高结合原则l 考核与激励结合原则l 参与性原则l 因人施教原则l 个人与组织共同发展原则12 培训与教育： 联系：培训和教育的有些内容是重合的，终身教育的内容，基本上是培训。 区别：见下表：培 训教 育特征时效性、功利性系统性、普及性学习目标针对性教育普及性教育学习重点侧重于“怎么做”的技能教育或解决企业公司已经发现的问题侧重于“是什么，为什么”的素质教育学习方法以学员为中心，干中学，注重双向沟通以教师为中心，示而学，单向教学为主学习氛围具有浓烈的组织文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进传承社会传统文化特征培养目标提高现有生产力培养生产力培养对象对现有人力资源的调整、提升和优化培养人力资源着眼点满足发展的提高性和广泛性满足对象的基础性生存要求和专业性要求13 培训与学习 联系：培训是知识、技能的获取与改进，可以看作之一种比较特殊的学习。 区别：见下表：培 训学 习态度上消极、被动过程，“要我学”积极主动的过程，“我要学”行为发起上常由培训内容的提供者发起不强调学习行为是由内容的提供者还是内容的接受者发起接受对象上常是群体、或带有群体目的的行为主要是个体行为目标内容设定目标内容设定明确，取向直接目标内容设定不太严格成本和收益上首先考虑培训成本通常不考虑详尽的成本和收益14 培训与企业核心竞争力 教材P1617 核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列知识、技能、技术的组合，也就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特能力。 主要包括：核心技术能力组织协调能力对外影响能力应变能力企业为持续拥有竞争优势，就必须将员工培训作为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。培训体现为通过开发员工的核心专长与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心竞争优势的提高。15 战略性培训151 重视培训的战略意义l 使员工尽快地适应其工作岗位l 提高和改善员工绩效l 学习新的行为方式和工作绩效l 减少员工流动性，增强组织的稳定性l 提高和增进员工对组织的认同感和归属感l 促进组织变革与发展，使组织更具生命力和竞争力152 树立全员培训理念l 最高管理层：l 人力资源部门l 直线经理l 员工自身153 构建良好的培训系统l 塑造培训文化l 确定培训目标和内容l 培训的组织实施l 培训效果评估l 培训转化第2章：培训需求分析21 培训需求分析概述211 培训需求l 定义：企业要求具备的理想状态与显示状态之间存在的差距就是培训需求。主要指：增长知识、提高技能、改变态度l 产生的原因：工作变化、人员变化、提高绩效212 培训需求分析：或教材P36-37指在培训需求调查的基础上，确定是否需要培训，谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。它是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评价的基础。 通常包括：组织分析、任务分析、人员分析l 培训需求分析的特点：主体多样性、客体多层次性、内容核心性、结果基础性213 培训需求分析的意义 或教材P37-38l 了解受训员工现有的全面信息l 确定员工的知识、技能需求l 明确主要培训内容l 提供培训材料l 了解员工对培训的态度l 可以获得管理者的支持l 有助于估算培训成本l 避免浪费l 使培训做到量体裁衣l 提供测量培训效果的依据l 获得其他有益于组织发展的调查信息214 影响培训需求评价的因素： 常规性因素、偶然性因素常规性因素偶然性因素社会发展环境新员工加入组织发展目标和经营战略员工职位调整同类组织培训的发展状况员工工作效率下降员工个人职业生涯发展设计顾客抱怨投诉员工考核发生生产事故员工行为评价产品质量下降或销售下降组织资源对培训需求的限制组织内部损耗升高，成本增加发生导致员工士气低落的事件22 培训需求分析的程序 221 培训需求分析的前期准备l 明确培训需求分析的参与者l 明确培训组织者的角色地位l 培训需求分析筹备会议 222 制定培训需求分析计划，内容包括：l 培训需求分析工作的行动计划l 确定培训需求分析工作的目标l 选择合适的培训需求调查与分析方法l 确定培训需求分析的内容 223 实施培训需求调查与分析工作l 征集培训需求动意或愿望l 调查、申报、汇总需求动意l 分析培训需求 224 输出与分析培训需求评价结果l 对培训需求调查信息进行归类。整理l 对培训需求信息进行分析、总结 225 撰写培训需求调查报告l 需求分析实施的背景l 开展需求分析的目的和性质l 概述需求分析实施的方法和过程l 阐明分析结果l 解释、评论分析结果和提供参考意见l 附录l 报告提要23 培训需求分析的技术方法 231 培训需求分析的方法 教材P42-43表2-5l 观察法l 问卷法l 访谈法l 小组工作法l 咨询法l 测验法l 书面资料研究法案例分析： 西门子的“爱发谈话” P46 232 培训需求分析的层次 教材P47-62，不同的的信息来源l 战略层面需求分析：教材P47 麦肯锡公司开发的“7S”模型 共享价值观（shared value）、结构（structure）、系统（system）、领导风格（style）、全体员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）l 任务层面需求分析：教材P52l 人员层面需求分析：教材P59 胜任力模型 外显可见特 征水 面内隐深藏特 征知识：个人在某一领域内所掌握的信息总和动机：决定外显行为的自然而稳定的思想品质：典型的行为方式与气质自我概念：对自己的认识与定位社会角色：个人呈现给社会的形象技能：将事情做好的能力 六个层次：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机 两大部分：水上冰山部分（基准性胜任力）外显行为 水下冰山部分（鉴别性胜任力）内隐动机潜能 建模工具方法行为事件访谈法BEI（Behavioral event interview）案例分析：P63 建立符合企业需求的培训模式第3章：培训规划31 制定培训规划的流程 或参见教材P75图3-4 311制定培训目标 l 培训目标的特点：具体、可量度、可观察度l 制定培训目标的步骤：提出目标、分清主次、检查可行性、设计目标层次 312 进行培训需求分析：明确以下培训信息 l 培训时间l 培训形式和方式l 培训名称l 培训对象l 培训内容l 培训地点l 培训费用 313 拟定培训规划l 明确规划所涉及的培训项目l 明确现有的培训资源l 确定培训工作的重点l 确定课程开发、师资培养、建设系统l 确定培训预算 314 培训规划的沟通与确认：常用的三种方式l 培训规划会议l 部门经理沟通l 领导直接决策 315 培训规划执行：需要考虑的因素l 充分准备l 授课效率l 受训者参与l 考核 316 修正培训规划32培训的预算 321培训预算的构成：以下几个基本方面 l 场地费l 食宿费l 培训器材、材料费l 培训相关人员的工资以及外聘教师的讲课费l 交通差旅费 322 培训预算的步骤（一般操作流程）：教材P69-701） 企业高层领导确定培训预算投放的原则和培训方针2） 专业机构人员分解分析方针，确定初步年度培训计划3） 培训收益部门拟定培训费用总额4） 培训管理部门预审方案5） 培训预算方案审定修改批准6） 培训收益部门根据预算方案修改培训规划，重新设定培训项目7） 培训实施部门制定培训项目实施方案8） 按照培训规划安排实施培训项目 323 确定培训预算的几种方法，常用的几种处理方式教材P70-71l 比例预算法教材P70l 零基预算法教材P70-71l 人均预算法l 推算法l 需求预算法l 费用总额法 324培训预算的分配 l 将培训预算向公司高级经理和骨干成员倾斜l 有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上l 有关技术类培训的培训预算应集中在公司骨干技术人员的身上33 培训规划的层次内容 331 培训计划的层次 教材P7274l 横向结构：整体培训计划、培训管理计划、部门培训计划l 纵向结构：长期培训计划、中期培训计划、短期培训计划332 常见内容信息 教材P74-75l 培训目的（WHY）l 培训的负责人和培训讲师（WHO）l 培训对象（WHOM）l 培训内容（WHAT）l 培训时间（WHEN）l 培训场所（WHERE）l 培训方法（HOW） 333 从培训系统的组成要素角度确定培训内容l 岗位培训l 技能与业务培训l 管理培训l 技术培训l 素质培训案例分析：GLB百货公司的员工培训计划 见复印件第4章：培训课程设计41 培训课程设计概述 参见教材P76 411培训课程设计定义l 课程：学习的进程 简称“学程”l 培训课程：强调以能力为中心，以人力资源开发为目标特点是：时间周期短、针对性强其内容：教学目标、教学内容、教学方法、教学手段、教学媒体l 培训课程设计：两层含义1）为完成某一具体培训目标，设计一系列培训课程的形式和结构。重点在不同培训课程内在逻辑2）构建一门培训课程形式和结构，即根据课程宗旨要求，采用不同的课程要素412培训课程类型 教材P76-77l 学科课程-适合于正规的学校教育与培训l 合科课程-广域课程l 活动课程-经验课程l 核心课程-轮形课程l 模块课程-“宽基础、活模块”两大结构 413培训课程设计基本要素：教材P78-79l 教师l 学习者l 培训教材 其他要素：l 课程目标l 课程内容l 课程模式l 课程策略l 课程评价l 课程时间l 空间42 培训课程设计的理论l 布鲁纳课程教学四原则：动机原则、结构原则、序列原则、反馈原则l 戴尔的“经验之塔”：做的经验、观察的经验、抽象的经验l 科尔伯学习风格类型：具体抽象的感知方式、反思型和积极型的处理方式43 培训课程设计的原则 教材P77-78l 符合现代社会学习者的需求l 符合成人学习认知规律l 用系统的方法和思想进行课程设计l 用最优化原则指导培训课程设计44 培训课程设计的程序： 以下六个步骤l 培训课程分析l 确定课程目标：包括绩效、条件和标准l 撰写课程纲要，四个重点环节：设计适用的内容、决定内容优先级、设计作业内容、选择授课方法l 编写培训教材（讲义）：例销售人员的十堂专业必修课讲义l 制作教学课件，常用的五类课件：理论知识、相关案例、测试题、游戏、故事l 准备课程用具阅读资料：IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色 教材P7982阅读资料：某课程的具体计划 教材P8992： 报纸课堂培训游戏（15分钟）阅读资料：麦当劳的培训 教材P9498案例分析：QXL公司课程设计案例 见颜世福培训与开发P203-206 复印件45 培训教师的甄选 教材P9294 451 培训教师素质和能力要求 基本素质：灵活性、幽默感、真实性、成熟性、鼓励性 应具备的能力：控制能力、创新能力、评估能力、转换能力、沟通能力 452 培训教师的甄选与培养开发企业内部培训师：a) 优点： 了解内部情况，有利针对性和效果 培训对象熟悉，有利交流 工作实际经验丰富 培训易于控制 成本低b) 缺点： 不宜树立威望 选择范围小 教师主观上可能受环境影响和限制 培训技巧不够专业聘请企业外部培训师：a) 优点： 选择范围大 带来新理念 对培训对象具备吸引力 提高档次、引起重视 容易酿造气氛、促进培训效果b) 缺点： 对企业缺乏了解 对培训对象缺乏了解 学校教师缺乏实际工作经验 成本高培训教师的选配基本原则：能者为师（熟悉培训内容、交流技巧、理论实践经验） 选配标准：1. 专业理论知识2. 实际工作经验3. 授课经验和技巧4. 熟练运用教材和培训工具5. 交流与沟通能力6. 引导学员自我学习的能力7. 善于课堂上发现并解决问题8. 积累相关案例和资料9. 掌握培训内容涉及的相关前沿问题10. 拥有教学热情和愿望第5章：培训方法选择51 培训方法概述 引导案例：农夫山泉的经典培训模式 见颜世福培训与开发P209-210复印件 511培训的类型：l 按照培训的目的：晋职培训、入职培训、在职培训l 按照师生之间的关系：单向讲授、师生互动l 按照培训的载体：传统培训形式学徒、讲座、讨论、学习等 教材P100-114 新兴培训形式电子通讯、视听多媒体、计算机网络等 512选择培训方法的原则：l 科学性l 可操作性l 经济性 513影响选择培训方法的因素：l 培训的目的l 培训的时间计划l 培训的预算l 培训对象的情况l 师资力量52 模拟类培训方法与技术 521 角色扮演 教材P86-87 522 行为模仿 教材P87 523 公文处理（篮中练习）教材P86 53 研讨类培训方法与技术 531 头脑风暴法 教材P83-84 532 案例分析 教材P84-85 533 讨论（案例研究） 教材P102103 相关链接案例编写的步骤、程序：教材P10310454 实践类培训方法与技术 541工作指导法 教材P105-106 542工作轮换法 教材P106 543考察访问 教材P107 544业余进修 教材P10755 其他培训方法与技术 551体验式培训 教材P87 “诺亚方舟”课堂培训游戏（15分钟） “齐眉棍”课堂培训游戏（15分钟）l 基本概念：是个人通过在活动中的充分参与，获得个人的经验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流，分享个人经验，实现提升认识的培训方式。l 实施要点：五个环节体验、分享、交流、整合、应用l 常用的培训形式：户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练等l 与传统培训的区别教学思想、教学方式、具体实践 552 电子培训： 教材P108-113l 电子通讯技术l 视听多媒体l 计算机辅助培训l 网络培训l 虚拟现实培训56 培训方式的比较l 各种常用培训方法优缺点的比较： P115-116 表44l 各种培训方法的效果的比较： P117 表45l 各种培训方法的效果指标排序： P118 表46l 培训内容与培训方法的对应关系参照： P120 表48案例分析1：沃尔玛的另类培训 P125126案例分析2：松下幸之助的培训之道 P127129案例分析：几种培训方法的应用举例 见颜世福培训与开发P247-249复印件第6章：新员工导向培训（入职培训）及管理技能培训61 新员工导向培训概述 611新员工的导向培训含义：又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是企业（组织）将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。 612新员工导向培训的意义：l 合适的新员工导向培训使新员工获得职业生涯所必须的有关信息，适应组织环境，加速度过适应期。l 通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，可使新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工作流程。l 建立良好的人际关系，逐步被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。l 向新员工导入企业文化。l 为招聘、甄选、录用和职业生涯管理等提供信息反馈。 613新员工导向培训的目标：l 了解和认同公司的企业文化和发展战略l 熟悉公司的各项规章制度、岗位职责l 提升员工的综合素质和知识水平l 提高员工的任职能力和工作绩效l 改善员工的工作态度、提高工作热情，增强团队精神l 发挥员工潜能，促进企业发展l 根据员工需求分析而培训62 新员工导向培训的内容、方法及流程 621 导向培训的内容：l 对岗位知识的培训l 对公司的基本了解l 基本礼仪与工作基础知识l 职位说明及职业必备l 法律文件与规章制度 622 导向培训的方法和工具： 举办招待会、欢迎条幅、送公司纪念品、共进午餐、欢迎信等623 导向培训的基本流程：l 计划阶段 培训日程表（形式、内容、地点、涉及人员、部门责任）、成本核算、新员工文件袋、有关人员和会场的联系等。l 实施阶段 培训人员和设施的协调、中间过程的连接、成本费用的控制等。l 评估阶段 培训后评估（满意度调查、商业报告等）、费用结算等。案例分析：海尔的新员工培训四部曲 见颜世福培训与开发P247-249复印件63 管理技能培训概述：631管理技能培训的特征：教材P131表5-11、言语沟通（包括倾听）6、授权2、时间和压力管理7、目标设置和阐明愿景3、个体决策管理8、自我意识4、发现、定义和解决问题9、团队建设5、激励和影响他人10、冲突管理632 管理技能培训的含义：教材P131-132是企业或其他组织自觉地为其管理者或者潜在的管理者所提供的一系列学习、成长和变化的机会，让他们具备行使有效管理只能所需要的知识、技能、态度和积极性，从而适应企业面对变化多端的环境，满足由此引起的需要，实现企业持续发展的一项活动。管理技能培训：管理者素质开发体能、心理、观念、思维、知识等 管理者能力开发决策能力、管理技巧、人际关系能力等633 管理技能培训的层次：教材P133134管理人员的层次等级： 高层管理人员副总裁及以上企业领导 中层管理人员职能经理、业务经理 基层管理人员一线经理、项目经理管理人员的技能组合：（美国罗伯特库茨） 专业技能基层管理者最重要，占50.3% 人文技能中层管理者最重要，占42.4% 理念技能高层管理者最重要，占42.7%阅读资料：管理潜能测试 教材P135138634 管理技能培训项目的设计：教材P138143中层及基层管理者的开发与培训：培训内容：领导者匹配、领导能力、人际关系分析、敏感性训练、团队协作、时间管理培训方法：在职培训员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈 非在职培训案例教学、篮中练习、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、行为学习高层管理者的开发与培训： 培训方法：研讨会、报告会、自学、案例研究等相关院校参加MBA、EMBA、DMB教育出国考察、业务进修等培训内容：有效沟通、授权能力、有效反馈、激励员工、时间管理、团队建设、有效倾听、选择正确的竞争优势、实战演练第7章：培训评估71 培训评估概述 711 培训评估的定义：教材P152是培训系统的重要组成部分。它是根据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。712 培训评估的形式：教材P153-154l 非正式评估和正式评估非正式评估：指评估者依据自己的主观判断，而不是事实和数字来加以证明的评估。正式评估：有详细的评估方案、测评工具和评判标准的评估。l 建设性评估和总结性评估建设性评估：是在培训过程中以改进而不是保留培训项目为目的的评估。 常是一种非正式的主观的评估。总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训目的本身有效性的评估。 常是一种正式的客观的评估。 7 2 培训评估的主要理论模型：教材P156-162721柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型：反应评估（受训者满意程度）学习评估（知识、技能、态度、行为方式方面的收获）行为评估（工作中行为的改进）结果评估（受训者获得的经营业绩）层次评估内容评估方法评估时间评估信息来源反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时学员学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法笔试法口试法模拟练习与演示角色扮演演讲心得报告与文章发表课程进行时课程结束时学员、培训人员行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查行为观察访谈法绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年后学员及其主管、下属、同事、客户结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析客户与市场调查360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员及其主管、业绩记录案例分析：麦当劳的员工培训四个层次的评估 P123 722 CIPP评估模型情境评估（Circumstances）、输入评估（Imput）、过程评估（Process）、成果评估（Production）723 汉姆布林（Hamblin）模型与柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型基本相似，将培训评估分为五个层次，分别是：反应评估、学习效果评估、工作行为评估、执行评估、组织目标评估724 考夫曼（Kaufman）五级评估模型拓展了柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型，加上了第五个层次，即评估社会和顾客的反应。同时在第一级评估中增加了关于培训项目背景方面的评估。各级评估具体如下：第一级评估：培训资源和反应内容的评估第二级评估：掌握评估第三级评估：应用评估第四级评估：组织效益评估第五级评估：社会效益评估725 菲利普斯（Philips）五层次ROI模型 教材P158在柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型的基础上增加了第五层即ROI（财务评估层）726CIRO模型丰富了CIPP评估模型，产生于1970年，主要应用于欧洲，是一个划分评估程序的独特方法，包括四类评估：情境评估、输入评估、反应评估（Reaction）、输出评估（Output）727 Lawshe满意效用比（Content Validity Ratio）简称CVR，后提出满意效用指数CVI（即CVR的均值）73 培训评估的实施 731培训评估实施程序教材P165-168（1）作出培训评估的决定评估的可行性分析确定评估的目的（2）制定培训评估的计划选择培训评估的人员：内部？外部？选定培训评估的对象：新课程？新教员？新方式？建立培训评估数据库：硬数据？软数据？选择培训评估形式确定培训评估的层次选择评估方案及测试工具（3）收集数据和分析数据趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析直方图、圆饼图、统计检验法（4）培训项目成本收益分析 (培训项目产出/培训项目投入)*100% （5）撰写培训评估报告（6）及时反馈评估结果：具体包括 培训管理人员、高层领导者、受训员工、受训者的直接主管 732培训评估工具的种类：l 问卷调查 l 测试 l 面谈 l 核心小组讨论 l 观察 l 业绩报告 l 制定行动计划 l 业绩契约 l 后续跟踪服务 74 培训评估中的问题 教材P171-173l 指标体系难以建立l 信息不对称带来的误差l 组织文化带来的误差l 偏松或偏紧倾向l 偏见效应l 居中效应l 近因效应案例分析1：摩托罗拉的培训效果评估工作 教材P178180案例分析2：在“美丽”的培训统计数据背后 教材P181185第8章：培训管理81 培训开发制度的建立 811培训开发制度建立的意义 体现了高层的培训理念，决定了培训在企业的地位。 812培训开发保证制度：l 培训激励制度l 培训经费预算制度 813培训考评制度： 814培训档案管理制度：培训档案一般包括四方面：l 培训部的工作档案l 受训者的培训档案l 培训师及培训教材、讲义档案l 与培训相关的其他档案82 培训运作管理 821培训组织构架的选择，注意每种模型的优缺点l 学院模型l 客户模型l 矩阵模型l 企业办学模型培训组织模型优 点缺 点学院模型培训者是专家与学员沟通不足或不了解公司需要客户模型培训项目能满足部门的特定需求培训项目的有效性有较大差异矩阵模型有助于将培训与经营需要相结合培训者会遇到较多指令和矛盾企业办学模型企业文化和价值观受到重视只适合大型有实力的企业 821具体培训项目的组织与管理l 组建培训项目小组l 召开培训动员会议l 进行培训各类事项的准备：人员、时间、讲义、场地、器材、食宿行等l 培训沟通协调l 现场应急补救l 培训后勤安排83 控制培训项目控制培训项目是加强培训管理的重要内容之一。控制培训项目，主要有四个步骤：831掌握最新情况l 要求主管与各组成员面谈，确认各人所承担的任务状况。l 任务负责人将各自负责的项目最新状况交给主管，主管在这些基础上写出扎实的情况报告。l 定期召开会议，员工向主管通报各自开始的任务、完成的任务、进度落后的任务和一切潜在的问题。l 掌握各方面填写的记录资料，如：工时记录簿、工时报告、情况简报等。832分析比较培训项目l 比较：将计划与实际结果进行比较，以便暴露问题。可以就每项任务和整个项目回答下列问题：比预定进度是超前了还是落后了？ 是超出了预算还是低于预算？是否在按计划使用人员？ 按现有状况，是否已取得了预期成果？l 确定原因：目标定得不明确，使员工无章可循。计划不周全，导致培训项目失败。计划效果差。缺乏沟通，造成培训效果不理想。估计失误，培训效果与预期相差太大。范围变化，因环境变化引起培训范围发生较大的改变。人员问题。833处理偏差l 不要反应过度。出现问题很正常，不用大惊小怪，满城风雨。但同时要记住，不要忽视问题，问题一般也不会自行消失，最后总是要解决它，但有时可以适当等待，等问题有明显倾向后再采取断然措施。l 检查后再修改。这是基本的程序，也是为了确保有效性的重要环节。对问题的确认是否正确无误？所采取的措施是否合适？会不会因设计不当而导致新问题的再次产生？有关各方面是否已达成共识？对这些问题要心中有数，才不会“一波未平，一波又起”。834公布修改方案公布修改后的计划与当初开始时公布原始计划的意义是一样的，并应发给同样的一些人。84 进行培训后跟踪 培训跟踪制度，是对所有经过各类培训的员工进行培训后的跟踪的一系列规定。主要是为了了解培训成果，并为今后有针对性的再培训提供需要分析的依据。并可能强化、督促受训者在工作岗位上自觉应用所学的知识、技能进行工作的作用。完善培训后跟踪制度是加强培训管理的重要措施。进行培训后跟踪，主要有以下方法：841 访谈对关键岗位和重点人物进行任务访谈。访谈要根据不同的访谈对象，选择访谈的形式和方法，力求使访谈高效、务实。842 召开座谈会召集受训过的员工进行座谈，必要时邀请相关部门的管理者也参加。座谈会会不应该追求，而要务实，而务实要实效，真正了解受训员工的真实情况。843 问卷可设计员工培训后问卷和员工表现调查表，并此为工具，请企业内各部门都主动密切配合，问卷回收后进行分析、处理、存档，必要时将结果停止将结果通知本人的单位。844 填写调查跟踪表员工单位、岗位：姓 名：调查日期及时间安排：类 别：一、调查项目：1、2、3二、调查方式：1、2、三、工作情况：四、存在问题：1、2、3、五、拟改善的内容1、2、3、六、调查跟踪意见：1、2、3、七、分析及调查跟踪意见：分析及调查人员：案例分析：PLJI公司培训管理制度 见颜世福培训与开发P357复印件撰写人：沈伟晔 二O一O年八月17