就南盛彩印公司目前现状诊断

就南盛彩印公司目前现状诊断、分析报告及个人意见前言：企业管理是一个系统工程， 要使这个系统工程正常运转， 实现高 效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照 一定的运营框架， 对企业的各项管理要素进行系统的规范化、 程序化、 标准化设计， 然后形成有效的管理运营机制， 即实现企业的规范化管 理。1. 企业规范化管理概念来自 中国最大的资 料库下载1.1 企业管理规范化企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框 架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等 框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和 相对稳定的管理体系， 并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程 进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。1.2 企业规范化管理企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上， 依照企 业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理， 解决企业管理中的 集权与分权、人治与法治； 要求对企业运营的流程形成制度化、流程 化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为 基础的管理框架， 通过这种规范化的建设， 使企业常规的事件纳入制 度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理 体系，以此提高工作质量和工作效率， 达到保障企业的正常运营的目 的。2. 企业规范化管理的内容来自 中国最大的 资料库下载规范化管理在企业运作上涉及到多个方面： 战略规划与决策 程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制 等方面；规范化的内容简单地说就是 “五化 ”：制度化、流程化、标准 化、表单化、数据化。2.1 战略规划和决策的规范化在泉州地区的很多中小企业里， 企业的人员从上到下对未来 的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的 预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务 实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优 势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定 位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后 “量体裁衣 制定企业的竞争战略和各职能层战略。决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决 策，而且要运用科学方法进行决策， 并把决策活动约束在既定的程序 中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值 偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。2.2 运营流程的规范化 一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办 法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界 定部门之间的权责， 问题就越多。 这时就需要对企业运营的流程进行 明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般 包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范 化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状， 然后确定企业的各个流程， 并对流程进行科学的规划和设计， 使企业 运营达到效率最优。来自 中国最大的资料库下载2.3 组织结构的规范化 组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、 任务、权力、 操作以及相互关系的系统。具体内容包括：企业各部门之间的结构、 岗位设置、 岗位职责以及岗位描述等。 目的在于协调好企业部门与部 门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在公司中应有的权、 责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终 保证组织目标实现组织结构决定着组织行为， 直接影响企业战略的执行， 所以 必须依据企业的实际情况， 为企业设计与其相匹配的组织结构， 达到 顺畅的发挥企业能力的目的。组织结构规范化强调组织架构的设计， 应该建立在系统思考的基础上。各单位、部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于企 业的目标来界定自己工作的内容、 标准和要求，以及所能支配的资源， 使之按照既定要求和标准， 对所获得的资源的配置方式进行选择， 行 使决策权力，并承担相应决策的责任。2.4 规章制度的规范化来自 中国最大的资料 库下载管理制度是规范化管理的有效工具， 可以对各个部门、 岗位 和员工的运行准则进行很好的界定， 它能够使整个公司的管理体系更 加规范， 是每个员工的行为受到合理的约束与激励， 做到 “有规可依、 有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖 ”。其主要内容包括：管 理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化、 违规行为处罚的规范化等。2.5 资料信息体系规范化从有利于信息化、 有利于信息共享、 有利于减轻基层负担出 发，根据新流程、 新制度的要求， 按照格式模板统一、 填写标准统一、 资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、 绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资 料数据库，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制， 为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。2.6 管理控制的规范化企业的规模越来越大，作为管理者对企业的管理难度就越大。这就需要企业有一套有效的管理控制系统， 管理者可以通过这套 规范化的系统，对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术 开发、供应链、 产品的品质等模块进行有效的管理和控制，来实现管 理者的意图。使企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一 个时刻， 都处于受控之中。 来自 中国最大的资料库下 载通过对企业这几个方面进行的规范化， 最终使得企业的决策程 序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计 划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。3. 企业规范化管理的作用3.1 规范化管理是企业在内外因素作用下的一种自觉的“内 功修炼”通过利用现代企业管理的观念、方法和手段 , 使企业的管理 不断地完善和健全 ,从而增强企业解决问题的能力 , 增强企业抵御风 险的能力和对市场的应变能力 , 提高企业的市场竞争力。3.2 规范化管理具有整合功能在规范化管理的过程中 , 可以自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍 企业发展的消极因素 , 最大限度地吸纳积极因素 , 形成企业的凝聚力 和向心力 , 朝着企业发展的目标迈进。3.3 规范化管理具有约束的功能规范化管理下的管理模式、管理制度都是开放式的 , 特别是 它的用人制度、分配制度和考核制度都是公开的 , 也是公正的。在这 种氛围里,积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬 , 而那些不 健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身 , 因而弃恶从善、追 求进步将成为人们的自觉行为。 来自 中国最大的资料 库下载3.4 规范化管理具有激励员工的功能 规范化管理通过对企业人才、资本等要素的重新整合 , 通过 对管理制度的调整 ,使其达到最合理的状态 , 让能者有用武之地 ,使庸 者自奋, 从而激发企业员工以主人翁的意识 , 认真负责并创造性地做 好每一项工作。4. 实施企业规范化管理应注意的事项4.1 规范化管理不是一成不变的管理这个世界上找不到放之四海而皆准的规范化管理模板 , 因为 实际和理论之间需要匹配， 理论只是一个框架， 框架中的具体内容需 要实际情况来填充。 而实际中各个企业的具体情况不一， 所以具体内 容也就不一样。所谓的“规范”是要求在意识上、系统性上、操作行 为上要规范 , 而在企业文化、经营思想以及企业决策等定性方面则应 该具体问题具体对待。因此,引入规范化管理系统后 , 高层管理者应注重系统的完 善、优化和创新。要把规范化管理的“普遍规律”与各自企业的“特 殊情况”有机的结合起来。 来自 中国最大的资料库下 载4.2 用统一的价值观念促进规范化管理企业是由人构成的， 企业发展的核心资源也是人， 而主导人的意志行为的却直接是他的价值观念。一套在企业内部广泛认同的、 系统的价值观念体系， 是企业进行规范化管理的基础。 所以企业规范 化管理必须以人为本， 从人的价值观念出发形成一套企业内部一致认 同的价值观念体系，作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行 为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协 调照应。企业有了这样一套价值观念体系为企业的运行提供指导思 想，那些不利于企业持续稳定发展的行为和作法， 就可能被及时纠正。4.3 规范化不能随心所欲 规范化管理的基础概念是规范，规范为人们提供了相对稳 定、可以预测、 可以期待的工作与生活环境，从而为企业内部成员之 间、企业与外部的协作提供了基础。规范意味着不能随心所欲 , 意味 着人为地制造一些“限制” 。而许多成长型企业规范化所遇到的最大 障碍, 正是企业的核心人物自己， 这些核心人物经常会用 “长官意志” 代替企业规范化管理，其随意性极大。5. 总结 “没有规矩不成方圆”，依法治国、依法治企，己成为时代 发展的要求。 在市场经济逐步成熟的今天， 在现代企业管理制度不断 完善的过程中，企业必须按照时代的要求、探索和制订具有科学性、 合理性和预见性的经营管理方法， 走上规范化管理的道路， 把企业所 拥有的各种资源统一起来形成合力， 最大限度的发挥潜能， 来实现企 业可持续的、良性的发展。 只有这样，才能在企业内部形成管理者和员工“同呼吸共命运” 的利益共同体， 更好地发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，抓住机遇、迎接挑战，使南盛企业真正走向强大。一、公司高层的意愿 南盛高层管理都对公司现状和存在的问题给予高度重视， 对人力 资源的需求、人员素质、规范管理、绩效管、品质提升等方面对南盛 彩印企业今后的发展提出了新的观点和思路。 是的，质量是企业的生 命，没有了质量企业的生存和发展都无从谈起。 好品质需要规范管理， 规范管理需要高素质人才， 品质才能有保证。 和程厂长交流得知公司 成品合格率才 80%不到，很多问题得不到及时解决， 遇到问题很多管 理逃避，对自己行为不负责任。 白总助也对公司目前存在的许多问题 表示担忧， 这些问题应该是实实在在的问题， 相信通过全体员工的努 力，规范企业运营体系、建立完善的各项制度，问题肯定能解决的。二、公司整体状态 南盛公司当前的硬件、生产能力、技术能力、市场份额占有率等 在本行业中相对而言还是不错的， 这也南盛公司的竞争优势所在。 就 目前南盛公司在部门人力资源规划方面还很不完善， ；车间设备闲置 或者说设备利用率不高， 表现在一楼车间生产过剩， 二楼制袋车间因 熟练机台长欠缺， 设备调试时间过长， 另培训工又不能马上进入工作 培状态，再加上现有机器设备与目前订单所生产产品型号不符， 导致 后道工序生产不足， 从而影响整个生产计划失衡。 来自 中国最大的资料库下载整体卫生环境不是很乐观，宿舍、办公室、车间等区域和其他企 业比较还是有一定差距，跟南盛企业形象很不相符。上、下班也没有 打上班铃，员工也没有佩带厂牌、厂服，这说明公司管理还处在一初 级分阶段，纪律非常松懈， 这只是直观现象，至于公司各项制度建设 还是一片空白，以下是我这几天通过交流和自己亲自观察对公司存在 的问题诊断和分析。三问题分析（层面问题）1、组织结构设置不清晰。问题： 通过几天和管理人员交流和了解没有看到公司组织架构， 岗位职责、工作权限，这对公司管理可能是致命的，因为谁管理谁可 能很多管理层都不清楚，谁是谁的上级都不清楚。分析：从南盛公司管理模式来看， 规范管理在南盛公司只是一种 口号而已，因为没有监督部门，没人去执行、监督、跟进、完善。制 度原来也有过，也执行过，但没有坚持。正如小企业人管人，中型企 业制度管人， 大企业文化管理人。 南盛公司目前管理还纯粹是以事务 性管理为主要依据，而没有从企业长远考虑要走上规范、标准管理。 因为这种初放式管模式会导致部门职能机构不清晰， 不管是在生产过 程中、还是人事、 行政管理中出了问题可能都出现会踢皮球现象，制 约公司发展。2、公司制度几乎一片空白问题： 通过了解和交流公司到目前为止还没有一套完善制度，来 保证企业在运行过程中能按标准或规划作业。分析：制度是企业运营最基本保障体系，没有制度来执行、哪来 监督，密集型小企业是可以这样管理的，但这样管理，大家可能都很 累，制度是对员工、生产、成本、设备、环境、品质的管理保证，也 是公司对员工职业素养的约束和规划。 所以很多管理人员， 怎么去执 行，怎么去奖惩，没有标准。来自 中国最大的资料库 下载3、部门与部门之间凝聚不强 。问题：据调查的情况得出，因组织架构空白及各岗位职责不明确， 使得部门与部门之间沟通、授权、执行等信息传递不顺畅，缺乏有效 的沟通，经常导致由于缺少沟通而出现问题后互相推诿指责。分析：很多管理层可能有些不良习惯，喜欢给他人打小报告、穿 草鞋等分不清自己在公司自己是扮演什么角色， 岗位职责定位与角色 定位模糊， 经常出现多头管理指手划脚， 当问题出现不用承担责任更 没有人去解决问题， 所以公司出现的各种问题很多都是老问题也很频 繁，大家得过且过，没有具体整改方案和措施，有功劳都争着要，遇 到问题逃避。来自 中国最大的资料库下载4、企业目标不明确，员工缺乏向心力。问题： 和南盛公司几位管理人员沟通，问到知道公司近几年目 标和愿景，没有几个管理能说出一、二、三来，一个企业员工的目标 一定要跟企业总体目标要有机结合， 达成共识， 这样企业发展才是健 康、良性的。否则员工工作没有动力、激情，很难挖掘他们潜能，因 为他看不出公司目标，行为表现迟钝。分析：企业决策者没有把企业高端愿望传达给员工， 没有建立有 效沟通机制， 所有工作的员工工作只是为完成某项工作而工作， 企业 没有航海灯塔，导致员工在生产过程中不负责任，从而企业触礁。5、公司缺乏行政监督力度，制度落实、跟踪、执行 没人管问题：通过几天观察和员工沟通了解发现， 公司以前也有过行政、 人事部门，几年也换过好几个人，也制定过很多制度，但主要没有把 制度长期坚持执行下去，也没有人去加以完善。分析： 其实老板和很多管理都非常希望公司能规范起来， 大家都 好做事、好执行， 明确自己工作职责和工作权限，原因是对制度还是 认识不够，这么多年来企业都是这样走过来，每年产值都还不错，生 产做好就行了， 但没有考虑到企业竞争越来越激烈， 客户对我们的品 质要求越来越高， 利润可能越来越不如以前， 成本管控在企业生产过 程中以降不下来。 至于这些问题， 企业必须寻求一条适应自身发展的 途径，来规范企业，使企业走向更健康、更标准化作业。6、员工稳定率非常不乐观。问题：据了解发现二楼车间老机台长只有 4、5 个人，给生产带 来很多压力，制约了企业发展。分析：南盛彩印公司员工劳动强度还是不大，比起鞋服企业员工 劳动强度小多了， 甚至比 IT 企业员工劳动强度还低， 员工住宿条件、 工作环境也不错， 为什么会这样呢？我分析的结果是： 工资结构不合 理；员工在企业没有得到管理尊重；企业很少去关心员工；员工看到 企业目标；公司福利没有；没有激励机制；员工潜能没充分被挖掘； 员工工作迷茫等，这些因素在南盛公司是很突出的，而且很深，所以 导致员工在企业呆不下去的主要原因。 一个规范的企业员工会更有工 作热情，因为他会觉得呆在这个企业很前途， 能充分发挥自己的潜能， 体现自我价值。7、员工希望公司能健康发展。问题： 我有跟二位老员工交流说到公司目标时，我问站在你的视 角，你发现公司哪些问题时，他们说：问题很多，公司没有一个执行 力的人，很多问题重复，周而复始，也没有看到解决问题的人，员工 很难招到，新来的员工不知怎么呆不下去，进出频繁。这给企业发展 带来障碍。来自 中国最大的资料库下载分析：企业如何招人、选人、用人、育人、留人没有作业目标准， 可能只凭某些人凭主观意愿用人， 这在企业是很危险的， 用好一个人 对企业来说是深远的，用坏一个人，可能对企业打击是致命的。8、物流体系相对规范，其它表单较多地流于形式 ：从我们的实际调查过程中发现， 公司现有的物流体系相对比较规 范，这可能与公司高层的财务管理意识较高， 总助原本是会计专业有 一定的关系，这无疑对公司数据管理起到了一个基础作用。但是，我 们发现公司设置的表格、 表单非常多， 但真正运作起来的除物流这一 块以外，其它部分都不是很到位，况且，既然设置了相应的表格、表 单就应该起到相应的作用，否则，除了增加工作量外，其它作用就不 会明显了。，任何表单都负载了基础数据收集、统计、分析、应用四 个步骤，这产才能让所有的表单发挥管理价值。9、生产现场管理不够严谨。问题：通过二天到车间观察，发现车间物品摆放、辅料、成品、次 品、处理品、设备保养、地面卫生等相当零乱，也没有区域标识，走 进车间显得很不舒适， “5S”标识到是有看到。问到其原因，没有谁 去执行，现场管理好坏一眼就能看出，从而折射出其生产效益、品质 效益。分析：现场管理还是停留在初放式管理时期，生产车间现场存在 的这些问题，他们都有知道，反正大家都这样过，我们也这样过，做 好做坏都一样，公司缺乏激励机制及福利制度。10、部门人员配置不合理。问题：就拿南盛公司人力资源部门来说，到目前为止还没配备一 个专业的人力资源管理人员， 按企业组织组织架构最少也得配备这部 门 2 人，如人事助理这样工作才能展开， 人力资源管理是个比较系统 的学科，他涉及到很多专业，不是一般的人能做得下来。如公司制度 建设、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效 管理、员工劳动关系管理在南盛企业几乎都是空白， 导致企业在生产 订单充足的前提下， 因没有人力和其它环境影响， 满足不了市场要求， 这其实就是不规范给企业带的影响。分析： 据了解从公司成立到 06年前公司规模还是很少，应该是 从 06 开始才真正走向逐步走向市场， 订单量、市场份额才不断增长， 公司利润也相应得到提高。 从企业发展到今天公司主要是以生产、 市 场来决定企业生存空间的， 凭着经验的积累摸着石头过河一步一步走 来。以前因企业规模较小，老板作为企业经营者又兼职企业管理者， 没有时间也没有精力放在人力资源规划方面来， 同时为了降低企业运 作成本，人事、 行政工作都是兼职在做，所以公司目前在人力资源方 面非常薄弱，没有专业性、只有问题没有改进。第二部份 改进措施和原则： 规划公司在三到五年发展战备目标，制定规范、标准运行体系， 科学规范的管理来保证企业目标成成，并坚持以下组织管理原则：1、确定公司发展战略目标：通过和唐总、 叶总交流了解得知， 公司想来在二到三年内将南盛 企业销售年产值达到一至一点五个亿， 这是一个非常好战备目标， 唐 总和叶总认为就公司目前客户及市场分析是可以实现的。 我听后觉得 很兴奋，南盛是大有发展前途的企业。当公司确定总体战备，各个部 门也要制定相应战备，如生产部门、品质部门、人力资源部门、营销 部门、技术开发部门、后勤保障部门都要制定相相应战备目标和计划。但我觉得南盛企业要做的客户必须在同行业中是最有影响力的企业 （他们公司年总产值、数量、资金流动、产品价格等），同时公司在 产品定位，是走高端、中端、低端路线，这是战略核心，企业是做强 做大，也是战略决策， 公司也要对包装产品发展趋势我们必须要有预 测、分析、评估、定位。这样企业才会更有竞争力。2、制定企业战术方案：战略是公司总体的方向， 光有战略没有战术肯定是不行的， 战术 才是战略保障，为此公司必须保证资金、人员、物力、财力、硬件、 软件完善配套，同是制定各部门制定天、周、月、季、运营指标及工 作计划，加强执行力、监督力、并持续改进，因为企业的经营管理活 动是由一个个子流程综合起来的大的运营过程， 企业经营的最终结果 是满足客户需求，并获取最大利润。3、塑造专业团队：每一个人都有自己的长处和不足， 没有一个人是十全十美的， 一 个能力强的人可能同时做好几件事， 能力差点的人可能只能做好一件 事。企业管理说到底就是人力资源管理， 企业各部门需要更多懂专业、 懂管理人才，善学习的人才，善于总结人才，南盛公司也不例外，多 面手人才肯定不多， 但我们不能放弃专业人才培养的方向。 如果将一 个人的精力分散至几个方面， 那么他得不到提升， 或都说做不好自己 的工作是非常正常的事， 因此，我们在组织流程设置时应该考虑专业化能力的发挥。现在企业强调的团队作战，一个人力量是有限的，团队作战发挥的作用才是巨大的，企业需要变革、才才需要储备、人才需要培养，也许从眼前来说，会给公司资金运营带来一定难度，但从 企业长远来看，培养出一个专业团队对公司发展是深远的， 前途无量。（二）、人事行政管理第一部份 问题现象：1、据了解公司的大部分管理人员都是从基层做起， 管理基本上凭着 原有的经验和感觉进行管理， 缺乏现代管理知识与管理技能， 目 前公司的人才队伍中缺乏既懂技术又懂管理的专业的管理人才， 这样相对制约了公司的发展。2、沟通不顺畅，会议管理基本处于空白状态，据说开会没有主题、没有主持，没有明确内容， 也没有会议记录， 更没有人对会议出 现的问题进行追踪。3、没有看到员工上班不准时， 考勤打卡机放在那边罢设， 根本无人 卡打卡，也没人去监督执行，也没有考勤管理制度， 也没有点名， 上班时间也可能没人去监督，处于极其松懈状态管理。4、了解到公司员工很不稳定，公司有 50%的员工其工龄不到一年， 车间员工以学徒工为主，难以确保生产、品质、数量、交货期。5、各部门人员配置没有产前预测， 也不知公司现阶段需要多少人才 能确保生产正常运行， 导致有业务有钱赚而苦于没有工人， 这是 企业不规范所给企业带来的损失。6、人事、行政管理基本处于空白状态， 没有看到一份企业完整制度， 没有制度企业，员工的行为标准从何谈起。7、人才规划、人才引进、人才选拔、没有形成机制，难于保证企业 各阶段用需求和用人标准。8、人力资源部没有一个主管及人员，怎能保证公司制度、档案、考 核、薪资、福利、绩效、员工关系等规范作业9、没看到执行力载体。如奖惩制度公布，员工月考勤依据，执行力 体现了一个企业是否高效动作及公司组织严谨， 但在南盛公司执 行力却成为发展的一个瓶颈。 员工在企业里面不仅要遵守企业的 制度规定，还要充分发挥主观能动性， 在执行的前提下还要考虑 怎么样才能做到更好，只有这样企业的执行力才能够有效的得到 体现。但，当前的现状是存在较多的不足。第二部份 原因分析：（1）人力资源的管理在南盛企业可能还不是很重视 人力资源管理是对企业整个人力资源进行系统开发、 考核、晋升、 降级、培训、解雇、辞退职能部门，公司运营都必须依靠系统人力资 源管理，才能保证企业运营有效进行， 公司每个阶段用人标准是不一 样的，考核也不一样、薪酬不一样，这样企业才能顺畅发展。（2）. 在用人方面没有做职位分类评估 职位分类是根据企业内 ,每一个成员在企业所担任该职位的任务 与职责所做的分类 ,并根据此分类给予适当的报酬。职务的分类是根据工作重心、职务难易、工作环境、责任大小来 划分，这用有利于调动员工工作积极性， 什么样的做做什么样的岗位、 什么样性格人决定他的成长机率， 南盛公司目前肯定没有， 这就是人 力资源部必须做的工作。（3）用人职务及说明书空白 一个企业如果是管理类，他分为人事行政管理、生产管理、营销 管理、技术管理，没有职务说明书，就是再多管理只能有的很闲，有 的忙不受不了， 每个管理层也许真的不知道他的工作范围有多大， 权 限有多大，工作向谁汇报等，最终导致工作脱节，有问题没人处理。（4）岗位素质要求没有进行科学评估知识、专业、年龄、技能、管理能力、沟通技艺、性格、爱 好、兴趣等都将是影响到一种职业。比如：性格外向的人，可能 安排在营销部门做业务比较合适； 每天在公司里瞎忙碌的人， 没 有工作目标的人可能只能打杂工作或做些后勤工作； 走路时只往 地下看的人、 又性格内向的人可能只能做仓管； 一个做事雷厉风 行的人， 而又不善于思考的人可能只能监督保安， 这些岗位分配 一定要按照科学程序测评给予合适的岗位， 这对企业管理将起着 不可估量的作用。（5）没有建立人员流失数据分析库 人才流失在一定程度上说明企业还有很多不因素养不能满足员工 需求，而使员工流失，如公司薪酬体制不合理、福利、培训机会、晋 升机会、工作稳定性、有适当的权利、企业形象、有效沟通、工作环 境、是否受人尊重， 企业文化所产生个人价值观等这些都是影响员工 流失重要因素养， 当然这些因素中有的是可控的， 有些因素可能是不 可控的。公司怎样留人是每个企业管理甚至老板必须首要考虑的问 题，特别是公司老员工、 核心员工他们都是公司财富创造者或是领导 者，对公司生产管理、生产工艺、技术可能都是权威的，怎样对待每 位员，减少员工流失、减少人力资源运作成本，必须建立一个完整的 人才数据库， 以利于公司对人力资源成本研究， 为企业在用人机制方 面提供信息支持。（6）薪酬制度不健全，导致员工工作积极性不，做好做坏一个样 目前公司的薪资结构也没有规范， 一个企业薪资结构直接影响员 工工作效率， 薪资体现个人工作业绩最佳体现、 也是稳定员工最重要 组成部分， 虽然在规章制度中有说明薪资结构的组成部分。 但了解中 发现，公司没定全勤奖、优秀员工奖、年终奖、贡献奖等。员工打工 头脑很简单， 我一年能赚到多少钱、 公司给我的福利是否和自己对公 司贡献是否成正比， 如果公司做不到这一点可能会导致员工对公司不 持长期考虑，不能把个人目标与公司目标结合起来，产生离心力，反 正公司也是这样对待我们， 打工也是做一年算一年。 员工可以这样想， 企业经营者只有把企业永远活下去， 出现问题是老板的， 老板想脱身 也走不了， 所以员工的思想跟企业经营者思想是有根本区别的， 怎样 把这种差距缩小， 只有建立全合理的薪资结构， 让员工得到更多实惠， 员工才会贴身给企业做好，为企业提供更切实的信息。第三部份 整改措施： （1）建立符合公司人力资源培训方案 培训是企业给员工最好的福利，因为通过培训可以多方面提高 员工知识、技能、沟通、心态、个人发展方向。培训方式很多如课程 学习、讲座、报告会、讨论、演讲、参观拓展、案例分析、访问等方 式进行系统培训。培训能进一步使全体员工统一思想、端正态度，产 生凝聚力和向心力，同时就企业战略、目标管理等达到统一，为南盛 彩印今后的发展奠定一个牢固的基础。（2）规范公司招聘管理机制 配合诊断与企划作业进程，准备按照“先内后外”（同等条件 下优先录取企业内部应聘者） 的顺序， 重新建立的制定企业的人才招 聘管理机制，并按照新的组织机构和岗位设计，选拔人才。在逐步健 全的市场运行机制过程中， 完成企业人才库的建立。 同时以此项工作 为契机推进南盛彩印招聘工作的规范化进程。（3）切合实际，开展企业人力资源管理的基础研究 以生产管理、市场开发、客户维护等为突破口，对开展人力资 源管理所必须涉及的基础工作进行切合南盛彩印实际的研究。 对企业 的人力资源管理中的工作分析研究、 考评有效性研究、 人员流动性研 究、人员报酬研究、管理培训研究、人员潜力研究、质量控制研究等 项目研究必须与企业的人力资源管理目标相结合，分步骤分阶段进 行。（4）建立完善的人事考评管理机制人事考评可以从员工的职业能力、 专业能力、 工作态度等方 面展开。考评一定要跟薪资待遇、福利待遇、晋级机会、培训机 会等内容相挂钩才不至于使人事考评成为一种表面形式。（三）生产管理第一部份 问题及原因：1、生产车间管理现场比较混乱，从物料摆放、地面清洁、区域标识。2、宣传载体做的很不到位，如车间工艺操作流程、作业指导书、设 备保养记录、安全规范等，缺乏安全、标准作业宣传。3、绩效考核不具操作性和可行性，缺乏科学考评，激励机制，有罚 没奖，难于调动员工工作热情。4、员工抱怨很大，表现在薪资分配有不合理、员工反映问题没有人 管，这主要是公司薪酬、 福利机制不完善， 比如：薪资结构、 工龄奖， 考勤奖、难与确保生产品质。5、周例会员工和管理反映，公司缺乏团队精神，各自为政现象严重。6、营销部接收的订单生产部门消化不下，生产失衡。7、生产管理现场管理制度没有规范，员工行为约束力不够。8、南盛公司所生产的成品、材料、化学品都是易燃品，但很少看到 车间消防设备， 也没看到对化学品管理及应急处理方案， 这对企业是 很危险的。第二部份 问题对策： 辅导建立完善的生产管理体系，具体如下：1）生产管理必须只有一个人进行生产安排、计划、协调因为生产多人管理的话， 员工不知道听谁是正确的， 员工与管理 之间会产生脱钩现象， 信息沟通不能极时反馈， 最导致出现问题没谁 来负责任，给企业生产带来损失。（2）.完善生产数据管理，最大化满足生产需求生产数据管理体系是企业管理活动最基本要素， 数据是一切管理 活动的基础。如果生产没有数据体现，一切生产都是盲目的。因此要 将数据管理体系与各岗位工作绩效的评价相联系。 同时集中专业人员 对数据进行相关分析，将结果作为各岗位管理日常工作的工具。（3）制定生产工艺流程及作业标准降低生产成本其实公司彩印设备及工艺要求是很高的，原料价格也不低，控制 成本，节约资源， 避免浪费是每个制造企业必须严格管理管控的。经 了解，公司目前也没有系统制定这些标准， 没有标准员工也是凭着经 验作业，出现问题找不到答案，工艺流程及作业标准，是生产管理不 可缺少的环节。 我在石狮鑫达工业有限公司做管理部经理时， 开发部 要计算出一件产品所需要的油墨的克重， 超过指标必须要写材料申补 单，我想公司一年下来成本浪费数目也是不少的。（4）.明确管理权责。在生产过程中，每个环节都必须紧紧相扣， 管理要有高度责任感， 落实工作责任制，从生产厂长、主管带班及机台长，都必须明确各自 的工作范围及工作责任， 哪个环节出现问题， 谁就必须为止付出代价， 品质是生产出来的，只有这样他们才会主动把自己工作做得更精美。 因为每项工作都不是一个人能独立完成的， 上道工序必须对下道工序 完全负责， 这样既保证了流程的统一协调， 同时又确保了专业化程度 的集中，并且又可以统一协调和利用资源，避免资源浪费。（四）品质管理问题现象：通过和几位生产管理及品质管理沟通得知公司目前品质状态如下：1、公司目前的成品率有待提高，目前只能达到 78%左右。2、员工对品质观念意识淡薄，做好做坏一个样。3、品质绩效管理缺乏执行也有待完善，员工抱怨比较强烈，只有被 罚。4、品质部门与生产部沟通存在障碍，导致部门与部门之间脱钩。5、品质管理制度没有健全起来，监督起来很迷茫。6、过程检验没有很好跟进、记录、追踪、反馈、执行。问题分析：1、因为没有建立完善品质管理制度，没有系统制度哪来执行标准， 品质管理从采购入库前检验产前试做检验试做过程检验批量 生产前再次检验生产中每道工序巡检成品检验包装前检验 质检验必须遵循这些规律。2、品质管控没缺少对检验数据进行分析、评估、改进，品质管理是 过程管理，一个环节出现问题，就必须有及时作出解决方案。3、没有统计产品质量情况，难于对品质问题进行分析，并采取有效 的纠正预防措施， 特别对于一些多发病、 常见病没有进行原因分析从 根本上进行整治， 没有形成一套持续改进的机制， 无法有效预防质量 问题产生，不断提高品质、提高一次合格率、提高生产效益。4、品质管理重在于分析、评估、总结、持续、改进、创新。（五）总结： 以上我对南盛公司存在的问题及现象进行分析和描 述，当然来南盛公司时间也不长， 很多问题点也许在其它企业也有存 在同样的现象， 但南盛公司相对会比较突出。 我的观点也不一定完全 正确，但有一点可以肯定的，企业管理规范化势在必行。 “没有规矩 不成方圆”，依法治国、依法治企，己成为时代发展的要求。在市场 经济逐步成熟的今天， 在现代企业管理制度不断完善的过程中， 企业 必须按照时代的要求、 探索和制订具有科学性、 合理性和预见性的经 营管理方法， 走上规范化管理的道路， 把企业所拥有的各种资源统一 起来形成合力，最大限度的发挥潜能，来实现企业可持续的、良性的 发展。只有这样，才能在企业内部形成管理者和员工 “同呼吸共命运” 的利益共同体，更好地发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，抓 住机遇、迎接挑战，使南盛企业真正走向强大。 以下是我对公司提出建议和制度设定（附表）制度制定时间表制度分类制度内容制定部门制定完成时间组 织 框 架01员工手册人力资源部12 月底02、组织结构的设计人力资源部09月底03、各部门职能职责划分人力资源部09月底04、各岗位职务说明书的建立人力资源部09月底06、行政权限划分表人力资源部09月底人 力 行 政 管 理07、人员招聘、辞退、解雇制度人力资源部09月底08、人才引进管理条例人力资源部09月底09、办公室行为规范人力资源部09月底10、培训管理控制程序人力资源部10月底11、奖惩管理制度人力资源部10月底12、会议管理制度人力资源部09月底13、考勤管理制度人力资源部09月底14、宿舍管理制度人力资源部09月底15、保安管理制度人力资源部09月底16、薪资、绩效管理制度人力资源部12月底17、公司任免管理制度人力资源部09月底18、公司印章管理制度人力资源部10月底生 产 管 理19、生产计划管理流程人力部、生产部10月底20、生产数据报表管理制度人力部、生产部10月底21、生产管理人员管理条例人力部、生产部10月底22、车间现场管理规范人力部、生产部10月底23、生产异常管理制度人力部、生产部11月底24、生产安全管理制度人力部、生产部09月底25、生产设备管理制度人力部、生产部09月底26、工艺流程及作业标准书人力部、生产部09月底品 质 管 理27、产前会议管理制度人力部、品管部09月底28、品质制程首件确认规范人力部、品管部10月底29、巡检记录控制规范人力部、品管部11月底30、成品入库检验规范人力部、品管部11月底31、品质异常管理制度人力部、品管部11月底32、品质预防管理制度人力部、品管部11月底33、品质数据管理制度人力部、品管部11月底34、成品检验规范人力部、品管部11月底35、QC活动小组管理制度人力部、品管部11月底物 控 管 理36、物品申购与审批制度人力部、物控部11月底37、采购管理控制程序人力部、物控部11月底38、材料入库管理制度人力部、物控部11月底39、仓管理制度人力部、物控部11月底40、库盘点控制程序人力部、物控部12月底41、固定资产管理制度人力部、物控部12月底（六）人力资源部工作计划（附表）时间安排工作内容达成效果8-9月建立比较完善的组织架构、岗位说明书明确各岗位工作职责及工作范围8-9月制定考勤制度、厂牌管理让全体员工按时下、下班，从松懈的管理模式，解放出来9-10月完善公司绩效考核、薪酬制度最大化挖掘员工工作积极性，用业绩体现员工工资水平10-11、12完善公司生产、人事、行政，品质管所有企业问题，一切按制度执行月理制度行事在各项管理运行中进一步修正、 持续、从不规范走向规范，加强执行以今后时间完善，执行监督。