中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理及绩效考核省2800元

中山大学CEO论坛现场速记稿主题：卓越企业的目标管理与绩效考核 主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问时间：2006年4月20日（周四）14：0017：30 张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。 我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗？这个非常重要。我知道在这里有很多人是人力资源的总监，跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话，当你的老板重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我可以把其他的重点工作做好，什么时候老板重视的时候我们再来推。这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。第二，我们认为做绩效管理非常重要的一条，就是我们的绩效的体系一定要完善。体系一定要完善，为什么呢？我知道我们的很多企业在推绩效的时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。这个人力资源的管理工作跟其他的营销、研发完全不同，企业当中的研发，说白了，谁的技术能力强，谁就是权威，他说了算。如果是营销，谁的业绩好，他说了算，基本上别人听他的。管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点的话，只要是个人，大概你都能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，他也可以说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来，这也叫做管理。所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威，这下麻烦了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别的部门告诉你们人力资源部，“这样做会造成怎么样怎么样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他说的去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果，你们不能这样做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，如果修改过三次以上，建议各位不要推，你推不下去的。当我们在修改的时候，正式修改稿发下去的时候，大部分的干部很少照着它去做，最后他为什么不照着这样做，他说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。所以给大家一个建议，绩效管理，这样推一定以失败告终。那么怎么推呢？我们在全中国做作了那么多家企业，结果发现只有我们一套体系做的相对完善，在你想修改我的一个字都比较难的情况下，这样的绩效才有权威性。在座各位，体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝，各位同意吗？同不同意？在座的各位千万不要轻易地推，很多人做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看，您做的一套表格连员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？最后一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。 昨天我在北京首都钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考核是全国先进单位，他们搞了一套非常非常完美的制度。一开始，做完了，对不起，员工不认同，他们开始强行推，推得非常好，大家都开始做。最后，到今天为止，当年可是全国先进的绩效管理的先进企业，今天这套东西已经形同虚设，后来我们昨天跟他们探讨为什么，他们告诉我，太复杂了。太复杂了，不是吗？所以我们的经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。因此，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。只有越简单的东西他才会去做。各位，同意吗？很多人说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善的，又要说是简单。这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位都知道我们有一种照片机叫傻瓜相机。对不起，傻瓜相机有两种的，一种相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料的，虽然也能够拍照，拍出来什么样子咱们就不知道了，这叫做傻瓜相机。还有一种傻瓜相机不得了了不得，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进，自动曝光，自动闪光，一切是全自动的，请问我们追求的简单是前一种还是后一种？一定是后一种，它的内部体系是完善的，对外表现是简单的。这是我们做绩效的三大法则。在座各位我们发现很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。更有很多人告诉我说，如果我们的一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部的执行力不强，会不会推不下去，会不会？我们很多人以为是会的。我们一开始也以为是会的，不过我们很多企业在试行过程中发现不是问题，广东有一家企业在珠海广东南方论坛，我做了两年的总裁顾问，然后帮他推绩效管理。这家企业，是家族式的企业，有很多家族成员在这里面（我们先不谈它），它十几年推各种各样的管理都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。结果我上去给他们做绩效管理，在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力弱。中层干部的执行力非常弱，你做出来的漂亮的东西，他理都不理你，有这样情况吗？有。嗯，突然之间我们找到一个好方法，什么方法？你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我都不理你，我干嘛呢？我把公司的KPI指标组织绩效分到其他的部门，分到非常清晰的地步，后来跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。您这个部门要担当这个项目，我跟你签。你个人是公司的一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，他这边拿着绩效协议，他知道老板来真的了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉他的下属，赶快做绩效，为什么？因为他知道如果上面不做绩效，所有的KPI指标责任落在他的头上，对不起，他是承担不起。所以，举这个例子，很简单，中层干部执行力需要但不是绩效管理的最重要的条件。我们放在这里。 好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件之后，我们再去推，我相信你的绩效管理做的应该是非常成功。这是我想跟大家一起探讨的。企业为什么做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业的经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们的观念是，为什么做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。我们很多高速成长的企业，创业型的企业，要打资金战略绝无问题，但是我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多的，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台的第二届标王，第二年用了3.2亿广告费获得中央电视台第三届标王，依然打的是资金战略，但是由于技术战略没有跟上，这几年它的白酒就是这样的白酒，既没有技术创新，也没有口味的改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家公司更没有人力资源的战略。正因为如此，到今天为止，当年花了那么多的钱的企业，我们现在已经淡忘了。这种例子比比皆是，我们在这里不举了。我们认为技术战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是的，技术更新越来越快，现在的社会越来越快，所以当你的企业有一个好的技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛的？在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？做电脑IT的，所有人告诉我是做电脑的。抱歉，十年前，它不是做电脑的，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。什么叫做激光照排？以前的印刷，它就靠我们的老工人，每个人手里拿着一块活字的铅字，靠这个印刷，所以生产力非常地低下。北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西就是通过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这样的技术大大提高生产力，正因为如此，这样的产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它的产品在全中国市场占有率高达93以上；正因为如此，所有的印刷厂、编辑部全部用的是北大方正的照排技术；正因为如此，北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖国家最高奖金，每个人的奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰他在印刷技术上的贡献。2002年，当王选从江泽民手上接过这500万奖金的时候，物转星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已经让所有老百姓记住的是他的电脑。所以，你发现了没有，技术创新只是十年的中期效益。这种例子很多，我在这里不再举了，我们的观点非常清楚，只有人力资源战略才是真正的长期效益。美国通用电器前首席执行官吉姆沃尔奇有一次在接受记者访问的时候，记者问他，“沃尔奇先生，你们公司做得这么大，你们公司最大的资产到底是什么”，吉姆沃尔奇笑一笑告诉他说，“我们公司的最大资产是可以走回家的”。可以走回家的是什么人，人是最大的资产。松下电器，创始人是松下幸之助，在他在任的时候，每年把他的高层人员拉到北海道接受中国的哲学思维的训练，有一年在北海道当着所有高层干部的面，松下幸之助董事长，说了一句话，“如果有人问你，松下电器做什么的，你们怎么回答”。所有高层干部告诉他，“松下社长，当然如果有人这样问我，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的”。那天把我们的松下幸之助松下老社长气得要死，一拍桌子告诉所有高层干部，“错、错，你们错了，以后有人问你松下电器生产什么，你应该理直气壮地告诉他，松下电器是生产人才兼做电器的”。电器是它的副业，人力资源才是他的真正的长期效益。我们认为，一个企业是不是长久发展，不是光靠他嘴上叫的百年，中国有太多的企业口口声声叫百年大计，希望做百年大器，可是当我们口口声声叫百年大计的时候，中国民营企业的寿命只有2.9岁，平均寿命只有2.9岁，为什么？关键地方在于我们太多的人不太重视人力资源战略，人力资源才是真正的长期效益。我们在这里不谈。 来进入正题，这张表格才是我们真正的绩效管理非常核心的一张表格，所有人往上看，不用抄的，我已经把这个教材给了中大的EMBA中心，你们如果要的话，可以向中大EMBA中心去咨询，这个没有问题。来，为什么企业需要做绩效，我们这里写的很清楚，“企业的宗旨和使命决定战略和组织发展，战略和组织发展决定一个部门部门宗旨的定位，部门宗旨的定位决定每个岗位的职责职位”。当我们每个人完成岗位责任书上赋予我们的职责之后，相当于你完成了公司所需要的关键业绩素质的一部分，同意吗？我们每个一个人都有岗位职责，当这个岗位职责做完之后，当然完成了关键业绩素质的一部分，没毛病，没问题。再来往上看，企业宗旨和使命决定着企业年度目标，企业年度目标决定着部门年度目标，部门年度目标决定着部门重点工作，部门重点工作决定着每个人的年度目标。当我们完成每个人的个人年度目标之后，相当于又为公司完成了关键业绩素质另外一部分。天经地义，完成了职责的工作，公司所需要的关键业绩素质；完成了个人年度目标，公司需要的另外一部分关键素质，这样两者加在一起，那就是公司所需要的所有的关键素质都在一起，没问题。现在的问题都出来了，所有人往上看，当你完成了职位说明书上的赋予你的所有职责之后，公司要到了公司的关键业绩素质，请问这个时候公司给你一笔钱，你完成了岗位书上赋予你的职责，这个时候，公司要的关键素质就完成了，这个时候公司要支付一笔钱给你？有没有？大家听清楚，你完成了岗位责任书上赋予你的职责，那么这个工作你完成了，那么公司要到的关键业绩素质，你也就完成了，这个时候公司就会支付一笔钱给你。有没有？来来，我今天碰到了一帮什么人，拿到钱，都不说话了，有没有？这笔钱叫什么，叫工资。非常好，叫工资，叫基本工资，它的学名叫做职位工资。这就是我们平常所说的基本工资，对不对，这个没毛病，你为公司作出贡献，公司因此给你钱。现在问题来了，当你完成了年度目标之后，相当完成了关键素质的另外一部分，这个时候公司再会给你一笔钱，另外又给你一笔钱，有没有？这笔钱叫做什么？这个钱叫做奖金，提成、分红，我们学名叫做绩效工资。我们每个月大概拿到的是这两笔钱，我完成岗位责任书的职责以后，就是拿到了基本工资，我完成了个人年度目标之后，我就拿到了绩效工资，天经地义。没问题，这应该没问题吧？大家很清楚。现在问题来了，你有没有发现，对于我们每家公司的业务人员、销售代表、客户经理，对他们而言，他们有没有职责？有没有？当他们完成了职责以后，公司给了他们工资，天经地义。我们的企业业务经理、销售代表、客户经理，他们有没有个人年度目标，有没有？有。明确吗？明确。对业务人员明确吗、清晰吗、量化吗？所以他很清楚，这样职责完成以后，公司又给了你一笔钱，绩效工资，我们称之为奖金，天经地义，没问题。问题的关键是，我们在座的各位，职能部门，我们的办公室、行政部、总裁办，人力资源部，财务部、IT部等等这些职能部门，请问各位，我们有没有职责职位？我们有。公司给了你基本工资，天经地义。问题的关键出来了，我们的这些职能部门，每个人有没有个人年度目标，有没有？很多人说没有，还有人说有。没关系，没有的人我们放一些。说有的人，请问你就算有职能部门的目标，请问您明确吗、清晰吗、量化吗？在我们的观点很清楚，不明确、不清晰、不量化就等于是没有了。你不清晰、不清楚那叫有呢，就等于没有。但是我们职能部门没有个人年度目标，却也拿到了这笔钱，有吗？这就是问题所在，我告诉各位，这就是我们太多的业务人员看不起我们职能部门的关键所在。我们有没有这样的状况，业务人员看不起我们的职能部门，看不起我们所谓的管理部门，有没有？有。我们很多业务人员，你知道他们私下下怎么说，“我们辛辛苦苦在外面，风里来，雨里去在外面跑，你们这些职能部门天天有空调，你们在办公室里面天天一张报纸，一杯茶，只是现在不看报纸了，坐在办公室一来就找人聊天上网，也不知道在瞎聊什么，说一句话不好听，我们辛辛苦苦赚来的钱，养着你们啊”。请问各位有没有？有。我今天在这里，我这个人从来不回避矛盾，把企业的矛盾拿出来，我们是为了解决问题，决不是为了回避矛盾。当然我讲到这里，我知道在座的有企业的老总，都在下面，听到张总这样一讲，“哎呀，张老师讲的太好了，回到家里，第一个事情是下个季度我们职能部门不发奖金”。我们的目的绝不是为了这个，绩效管理解决的问题就是解决这个问题。我告诉各位，业务部门怎么定目标，你们都会，对不对，不就是这些目标，业务部能够怎么样？营业额、收入、利润率、回款率（你们叫回笼），不就是这些目标，还能怎样？你们都会定，你们定的比我们好。今天在这里，我们不需要探讨这个话题，我们绩效管理更重要的就是一个话题是职能部门的非量化、非清晰、非明确的这些指标，我们如何做到量化、清晰、明确，让我们职能部门的人拿到奖金也理直气壮，我们也是有目标的，可不可以，这是我们绩效部门需要解决的最重要的问题。非常好，太多的人在做绩效的时候避重就轻，避掉重的就是什么，就是废掉那几个绞尽脑筋都想不出来的指标，就轻，就轻就是我们的业务部门，这个指标大家都会辨析。我想来好好地和大家探讨一下，好，这个先放在这里。第二句话非常清晰，这个观点在很多企业，有可能是第一次听到，正因为你的职业工资付给了你的完成了这个职责上的工作，你的绩效工资付给了你的完成目标性工作，所以我们做绩效管理的时候有一个非常重要的概念，这个概念就是日常工作不作为考核放在计划考核表上。日常工作不作为考核放在我们的绩效考核表上，为什么？因为公司给你钱了，你拿到工资就是你的日常工作该付给你的钱，因为我说过你的职位书上赋予你的职责其实就是我们经常说的叫做日常的工作。所以很多的企业生怕遗留，把全部的日常工作写在他当月的表格上面。最后你发现，很麻烦，一个月考核下来，几十项工作，每一项工作占的权重是1到2，不超过5。因为你想，几十项工作要用100来分它的权重的话，最后不就是占1到2吗？我们的观点：日常工作不用考核，我已经给你钱了（不是奖金那边要考核的），公司已经给你钱了，同意吗？但是我们也碰到有些员工，由于目标性的工作有奖金，日常工作反正工资你也扣不了我，于是经常只干目标性工作，不干日常工作。有没有这可能？怎么办，三大办法解决日常问题。第一，其实有大量的是由日常的制度去约束他，所以日常工作用制度该扣钱的扣钱，该罚的罚，这个没有二话。第二，我们每月的考核当中，除了工业业绩考核之外，还有一个叫做工作表现考核，有没有？很多企业叫做工作态度考核。工作态度其实考核你日常工作的表现以及态度。第三，如果他半年或者一年经常不干日常工作，我们到年底可以认为他不胜任这项工作。抱歉，我们可以让他换岗，从高岗位换到低岗位，甚至下岗。我们可以用这种方法来控制日常考核，如果都考核，对不起，太复杂了。日常工作不要作为考核放在我们计划考核表中，这个是跟我们大家一起来探讨的。好这张图我们看完，抓紧时间。 岗位考核系统与绩效管理，到底有多少个步骤，四大步骤。第一个，岗位职责的确定，目标的确定；第二职责的履行；第三绩效考核；第四薪酬与奖励。有这四个报酬，我们一一来跟大家探讨。抱歉，我们不可能全部探讨到位，我们先跟大家探讨目标到底如何确立。我们跟各位探讨的是组织绩效如何分解到个人绩效，这个是我们今天的重中之重。那么，在讲到组织绩效之前，有一个话题还得要得跟大家探讨一下，这个话题非常重要。请教各位，绩效管理到底是人力资源的事情，还是所有管理者的事情。所有管理者的事情，同意吗？有没有反对的？一个都没有，我们五百个人都同意。但是我总是听到很多干部在私底下怎么说，他们说，“我们每天工作忙都忙不过来，人力资源部还让我们做一些额外的工作，我们的工作忙得脚都翘起来了，人力资源还让我们做一些乱七八糟的表格”。有吗？有。口口声声我们在说，绩效管理是所有管理者的事情，但是到最后却是人力资源部的事情，这个观念在做绩效管理之前，建议人力资源部一定要贯彻到每一个有考核权的干部手上。这一点非常重要，为什么？为什么是所有管理者事情？所有的人来！我知道在座各位有太多的干部原来都是骨干员工，你们是通过个人的努力成为管理者，当你们的工资增加了，地位提高了，对不起，您的角色是不是要转变一下呢？您的角色一定要转变。我们来探讨一下，所有人往上看。请问骨干员工是做什么，所有人告诉我。非常好，骨干员工是做事的。我只要做事就行。管理者要不要做事？当然要，管理者如果不做事的话，就是作威作福啊。当然要做事，但是光有做事是不够的，除了做事之外还需要管人，管理着所有的工作。所以各位干部，如果你的员工闹得不高兴，您知道员工在私底下如何骂你的吗？他们私底下骂就是，“哎呀，我们的领导不懂人事”。“不懂人事”，就是这两个字。 现在开始拍卖，我们所有人开始拍卖！管人和做事两者之间的时间权重大概各占百分之多少？我们就说管人的时间，你们下面畅所欲言，你们认为，管人大概占百分之多少？哦，管理者还需要区分，我们就说中高层管理者吧。百分之多少？20。有没有比20更高的？60。有没有比60更高的？80。有没有比80更高的？100。你真的准备作威作福啊？100是不现实的，哪怕你说99都行。有没有比80更高的，第一次！（拍卖就是这样）。有没有比80更高的？85。这叫捣乱！也没有比85更好的？有没有？第二次！90。有没有比90更高，第一次，第二次，没有了。现在我们不要看90这个数字，我们往低的看，请问有没有比60更低的？多少的？50。有没有比50更低的？30。有没有比30更低的？20。有没有比20更低的？第一次，第二次？又是你捣乱。好吧，10。开玩笑，开玩笑。有没有比10更低的。有吧？没有。在座的各位，这绝不是一个笑谈，当你们口口声声说80、90，甚至你们口口声声说20、10，我想请问各位，你们有没有算过你们的时间。来，按照最高的算，90你要用在管人的上面，于是每天工作8小时，也就是说一天有7.2小时在管人的上来，每个月工作22天，算星期六星期天休息，那么我们算下来是多少呢？大概是150多个小时，再去除以，如果按天数看，差不多就是20天不到一点。谁刚才口口声声地说90，现在举手表决。有谁说一个月上班有20天他在跟员工在一起，辅导员工工作，有20天啥事都不干，就是和员工谈话、沟通、面谈等，有没有？没有。说明一不小心，这个数字报高了，知道很多数字报高都是怎么来的吗？就是算都不算，一不小心就报高了，就是这样来的。好了，我们看，就按照最低的10来算，10是你们最低的底线，10的时间，每天8小时，等于0.8小时，0.8小时乘以22天的工作日，你们知道多少吗？17.6个小时，对不对，是不是17.6个小时？17.6个小时去除以8个小时，一个月大概有2天零1.6个小时要花在管人的身上。一个月2天零1.6个小时，我在这里告诉各位，如果你每天都做绩效管理的话，不用两天，如果你的手下是十个员工的话（我们算你最大值），10个员工要你考核，我们把它变成日常工作，天天做，每月做，每天做的话，我们做了精确的计算，大概你十个人来算的话，其实还没有管到十个人，大概是10个小时。每个月用10个小时做绩效管理足够了，其中有5个小时是面谈，还有5个小时帮他收集数据和记录那张表格，足够了。在座的各位，谁还能告诉我说，我忙都忙不过来，连绩效管理都没有时间做，很抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你该忙的事情？这个是我们需要反思的。很多人问为什么要做绩效，在座各位，我们在各种地方听到很多管理课程，我们在座有90以上原来都不是学管理的，都集中在我们中大管理学院，都希望管理有一个提升，所以我们很多人学技术、销售出身，当他一下子站在管理的岗位上之后，他不知道管理该如何做，于是到处听课，到处去听如何沟通，如何做团队建设、授权、激励。这个有没有听过？都听过。我告诉各位，您听的这些课程都非常好，不过这些课程决不能决定你的管理的本质。同意吗？你想想看，沟通、团队，我都学了，但是决定不了你管理的本质。这些东西在中国古代看来都称之为“术”，而不是决不是管理之“道”。同意吗？同意，就这么简单，你们学这个东西都比较好，我决不反对，但是它只是在一个“量”上稍稍有了一些管理的提升，它决定不了管理的本质。虽然，我也讲沟通和团队，在清华、北方交大，他们的MBA包括EMBA的管理沟通学都是我上的。我们知道在国外，EMBA和MBA沟通管理学可以叫做必修课，在中国很多企业把沟通管理学叫做选修课。就是这样，我在复旦、包括北方交大、清华，这些课程我都上，但是我上这些课程我也告诉他们，这些都是管理的“术”，决不是管理之“道”。在我看来，你要做好管理，没有那么复杂，你只要学好两样东西就可以，两样东西你都学会了你才可以成为好的管理者，这就是管理之“道”。哪两样东西，我们在今天给大家分享一下，第一样东西，我们都非常清楚，你要做好管理，不用学这些东西，你也能够做好，我们发现很多管理者没有学过这个东西，照样也可以做好，有没有？有。为什么？说明不是这些东西决定你，决定你的东西是第二样东西。第二样东西是，要做好管理，请你学会如何做人。做人才是管理之“道”，同意吗？我们发现有些干部、管理者，他喜欢每天都用非常好的语言去赞美员工，“哎呀，你太棒了，你太好了”，同样可以激励员工，我们同样发现，还有一批管理者，天天被人责问，轻则责备，重则谩骂，这些员工被骂了之后还很舒服，而且还会更努力的工作，有没有？有。到底是骂人好啊，还是赞扬别人好呢？突然发现，骂人也罢，赞扬人也罢，这都是表象。他的深层次做好的是如何做人，当你做人做好了，哪怕你对员工再怎么骂，员工也认为你为我好，同意吗？我当年在联想的时候，我经常和柳传志柳总开会，大家知道柳总寨外面的形象都是慈眉善目，慈眉善目，和蔼可亲，是不是？都是这样的形象。我在这里告诉各位，我们还真的是看到柳传志骂人哟，有天晚上，我们在柳总的办公室里面开会，讨论公司的一些问题。八点多钟，他的副总郭为（现在才能神州数码的CEO，非常优秀的一个人）跑过来跟柳总说，“柳总，我今天作错了什么什么事情，这件事情我做得恐怕有一点过了”。然后，柳总非常聪明，他把郭为拉到走廊里，然后把他臭骂了一顿。我们从来没有看到过柳总骂人啊，我们都悄悄地跑到门口，轻轻推开一点，偷偷地往外看，哎呀，这个时候真的看到了柳总骂人了，但是让我们感觉的却不是骂人，让我们感觉是一个父亲对儿子的关爱。同样是骂人，人家为什么能够骂到这样的艺术呢？说为什么？总结出来就是一句话，做好管理，第一个你要先学会如何做人，同不同意？当员工都感觉你是为他好时，那么骂人也罢，赞美也罢，他都会感激。 第二点做好管理你要学会的第二个东西，也是非常重要的，除了学会做人之外，还要学一样东西，这样东西学会了，你的管理也就学会了，这样东西叫做绩效管理。当你学会绩效管理后，一定会做的更好，我刚才说话，很多人开始笑，笑的如此隐讳，他说，“哎呀，这个家伙，他讲绩效就是王婆卖瓜，自卖自夸”。对不起，绝对不是这样，来，我们来探讨一个本质的问题，请问各位，做了那么多年的企业，回答自己的一个问题，企业到底是干嘛的？企业是干嘛的？为社会服务的。哎呀，晕倒，这件事情还是发生在四年前，我在北京帮一家国资委下面的国有企业讲课，就问这样的一个问题，我问企业到底是干嘛的？下面有人举手，一本正经，不是开玩笑地说，“张老师，企业是为人民服务的”。我说你把伟大领袖的理论搬出来，我绝对没话可说。对，国有企业当然有为人民服务的功能，但是我想启发他一下，我说你看，国有企业是为人民服务，机关也是为人民服务，事业单位也是为企业服务的，他们之间是不是应该有点什么区别吗？我想通过这样能启发出人来。终于有人被我启发出来，他一本正经地举手说，“企业是为了三个代表”。我说你把总书记（当时是总书记）的话搬下来，我更也没有办法了，当然“推动先进生产力”也是没有毛病的。但是全世界有一个法则，它的天职（本质）到底是干嘛的？是赚钱。别告诉什么社会效益，对不起，你没有经济效益，你怎么去做你的社会效益啊？因此赚钱是它的天职，就好比蜜蜂采蜜，同意吗？“先培养人才，随便赚点钱”。哎呀，你说我干嘛这些倒霉，把松下幸之助的话这些早就掏出来？开玩笑，我们很清楚，企业的本质是赚钱，为什么叫企业，就是这个本质。请问各位，我们应想清楚另外一个问题，员工干嘛到你这里来上班，员工的目的是赚钱。讲的好听的一点是养家糊口，讲的不好听的是满足欲望（满足你不必要的欲望）。所以很清楚企业的目标是为了赚钱，员工的目的是什么？他可以在家里很舒服地躺着，他为什么到你这里来，很简单，也是一个目的，也是为了赚钱。我们现在在那么多的管理手段、那么多的管理方法、那么多的管理理论中我们找到一样东西，这样东西就是把员工的目标和个人企业的目标最直接、最紧密地把它挂起钩来。请问这种方法叫什么？叫做绩效管理。如此简单，告诉你，我们的观点非常清楚，你什么团队、沟通、授权、激励等都可以学，没关系，学得越多越好，不过这些东西决定不了你的管理的本质，它只是“量”上的提高，而决定管理本质的是管理之“道”。很简单，第一要学会如何做人，第二个绩效管理。只有它才是把个人目标和企业目标挂起钩来最紧密、最直接地挂起钩来的一种方法，同意不同意？我在很多企业推绩效的时候，首先要在企业当中建立绩效文化，没有绩效文化，对不起，任何一套方式你是推不下去的。所以我们在很多企业提出这样一句话，叫做“以绩效管理为纲”，经历过文化大革命的人都知道后面还有四个字，叫做“纲举目张”。什么叫做“以绩效管理为纲，纲举目张”？企业任何一次分配，任何一次奖励和惩罚都要以绩效为纲，以绩效为一条线，以这条线为评判好坏，这叫做“以绩效管理为纲”。什么叫做“纲举目张”？公司所有的东西都要跟绩效挂钩，比如年底评先进，你别告诉我在公司来熬了多少年，你更别告诉我没有功劳也有苦劳这种话，我们再也别提了。二十年改革开放过去了，今天这个社会大家越来越公平了，大家机会是均等的，在这时候你告诉我没有功劳，也有苦劳，那么你的观点是“你在公司几十年了居然只有功劳”，我们只能说你在公司这么多年就是为公司浪费粮食。浪费粮食，同意吗？什么叫没有功劳也有苦劳，评先进我们什么都不用看，唯一看一条就是绩效。谁为公司贡献大，我们就能评谁为先进，可不可以？这叫“纲举目张”。公司要选派人出国考察，到我们中大EMBA来参加培训，你千万别告诉我，我在公司熬了多少年头，更别告诉我，我已经当了什么什么科长、什么什么经理，我们出国考察，什么都不用看，我们就看绩效，在同一部门当中，我们选绩效最好的一个来出国考察，可以吗？这就叫“纲举目张”。公司福利分房，现在没有福利分房了，但是可以做一件事情，用最便宜的价格把一栋楼买下来，然后以最低的价格卖给员工，我们把这种行为也叫“福利分房”。你千万别告诉我，“我在公司熬了多少年”，你更别告诉我说“我们家多么多么地困难”，对不起，这种话我们也不听了。刚才说过了，二十多年改革开放，机会大家均等，所以你今天还告诉我说你们家里如何困难，我说句绝对点的话，有可能得罪各位，我们的观点，到今天为止，80以上说你们家庭多么多么困难的人，我的观点是完全是由你们个人自己造成的。大家同意吗？人家可以养活老婆、孩子，你为什么就养活不了吗？人家还能养俩呢。对不对，所以你们家多么多么的困难都是你造成的。我们观点很清楚，福利分房什么都不看，唯一看一条，就是看绩效，谁为公司做的贡献大，我们就让谁来分到这个房子。公元2003年，蒙牛集团在它的公司旁边盖了一个非常大的专家公寓，美其名曰这是外国专家楼（其实里面只有两套别墅是给老外住的），里面还有70多套别墅和300多套公寓楼，全部是由我们的员工住在里面。由于这个房子第一盖得非常漂亮，你想在蒙牛工厂里的人盖的房子肯定很好，非常好。第二这个小区非常漂亮，在我们的内蒙古居然把南方的植物全部搬了过去，所以这个小区当年被内蒙古评为“十大风景小区之一”，非常的漂亮。第三，太方便了，告诉各位，小区的前门就是公司的后门，当中夹着是公司24小时开业的食堂。你说这有多方便，每天早上起床、刷牙、洗脸，走两步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走两步，公司上班了。每天晚上一上班，走两步到食堂，我今天不想做饭，打起包，走两步回家吃饭了。真是很方便，太方便了，最关键的还有一条，是价格出奇的便宜，卖给员工就是成本价，告诉你们吧，900块钱一平方米。便宜吧，这就等于是垒砖的钱，砖垒起来也就是这个钱，所有的土地费用和绿化费用全部给公司出。因为这些房子有这么多的好处，所以300百多号公寓楼引得我们3000多号员工都趋之若鹜，都想要住这个房子。这下怎么办？这样分布不均匀了，我们开始召开总裁办公会议，我们的工会主席说，“哎，我们盖了这么300多套房子，现在有3000多号员工都申请这个房子，怎么办呢？我建议抓阄，谁抓到谁去住，怎么样”？另外一个副总不同意，他说，“这我反对，抓阄的偶然性太大了，我建议，谁来公司的年份长，我们就让谁住，怎么样”？这个时候，我站起来了，我也是副总啊，我站起来说，对不起，我反对，来公司年份长怎么了，来公司年份长就代表你对公司贡献大吗？对不起，福利分房，我们什么都不看，我们就看一条，看绩效，谁对公司的贡献大我们就让谁住。可不可以？最后所有的人都同意。蒙牛的这300套房子怎么分的？第一，首先让给历年来的蒙牛的劳动模范，如果他们申请了这个房子，让他们先挑，挑完后，第二拔，历年来公司的先进分子，让他们再挑房子，剩下的200套房子最后怎么样？按部门大小分到各个部门，要求部门经理分给谁？你部门当中历年来绩效考核前三名的人，如果他申请这个房子，让他去住。对不起，我们有一个前提，如果你分到房子，最后从这个部门的登记一看，这个人的绩效不是连续几年前三名的话，对不起，取消你的资格，房子没收，我们交给另外的部门去分，怎么样？最后分下来的房子大家都没有意见。 我举了这么多的例子，现在想告诉各位，企业要做绩效，你要全方位地去考察，叫做“以绩效管理为纲，纲举目张”，同意吗？讲了这么多，当然很多企业不是我张文帮它去辅导、做咨询的，人家企业也有绩效管理，人家提出一个企业文化，我们看到最多的叫做“业绩论英雄”。有没有？有。“业绩论英雄”，这才是做绩效管理很多企业的企业文化。讲了这么多，来，最终我们来讨论一个话题，这个话题说实话比较严峻。所有人往上看，在座各位，你们很多是公司的中高层干部，你们可能都是公司的佼佼者，来，扪心自问，举手表决。在座各位那么多人当中，到底有谁喜欢天天有人跟在你后面考核，天天有人跟在你后面检查，天天有人跟在你后面监督？喜欢这种工作方式的人请举手。啊，一个都没有。在座的各位，你们可能是公司的高层部门，你们可能是公司的先进分子，连你们都不喜欢考核，我们可以推而广之的讲，你们的下属，所有的绝大部分员工，其实他们都是不喜欢考核的，同意吗？同意。既然大家都不喜欢考核，请问各位一个话题，为什么要考核？大家都不喜欢考核，为什么还要考核呢？我们吃饱饭没事做对不对？，这些企业的人力资源部的人是不是赶时髦，我们为什么要考核，我们以前不考核，不也业绩好好的吗？是谁想出来的？来，回答这个问题，能不能告诉我为什么要考核？“达成目标”。达成什么目标？企业的还是个人的目标？“企业的目标”。什么目标？“盈利的目标”。非常好，企业到处考核是有目的的，它的目的是追求企业效益的最大化，我们之前有可能也赚钱，但不一定是最大化。通过我们绩效管理来达到最大化的目标，同意吗？这个没问题。做企业效益的最大化一般有两条路可以走：第一条路通过产品的创新，技术的更新，设备的改造，我们可以达到效益的最大化。请问各位，通过产品创新、技术更新、设备改造，能不能达到效益的最大化，可不可以？可以，微软就是这样干的，英特尔公司就是这样干的。通过产品的创新、技术的更新、设备的改造，当然可以达到效益的最大化，我们把这个层面叫做技术层面，天经地义。再来，还有一条路可以走，这条路就是通过激励员工的积极性来达到企业效益的最大化，我们称为叫做人的层面。请教在座的各位，你们觉得做绩效管理到底是为了技术，还是为了激励人？技术还是人？人。很明显做绩效考核是为了追求效益最大化，怎么追求呢？它是为了激励员工的积极性，非常好，天经地义，但是我们同样有两大块，这个逻辑很清晰，大家一定要跟着走。到底激励员工的积极性为了激励一小部分的人，还是为了激励所有的员工。对不起，所有的员工这种说法不科学，我们换一句说法，叫做尽可能多的大部分员工。很明显，这个我们要讨论清楚，想清楚。对不起，因为我们的电脑是翻过来放的，因为线很短，所以我写出来的字大家有可能看着不认识，这个字绝对不是我最好的水平。我们到底是为了激励小部分人，还是为了激励尽可能多的人？“尽可能多”。同意吗？有没有反对的？没有。好，我们口口声声地说为了激励尽可能多的员工，但是我们太多的企业，做绩效考核目的到底是为了什么呢？我们很多企业口口声声做绩效考核，最终的目的就是为了年底评先进。有没有？有。您告诉我，年底评的先进到底是激励了一小部分的人，还是激励了尽可能多的人？一小部分还是尽可能多？这个问题我们必须想清楚，千万别乱，你们认为年底评先进到底是激励了一小部分人是还是尽可能多的人？一小部分，“分两种”。来，你说一下，到底什么是分两种？“刚开始大家都不知道对方的底细，可是后来大家开始分清对方底细了”。等一下，什么叫做底细？我们这个都是公开的，都是透明的。什么叫做底细，大家一开始就应该知道。你就别告诉我这么多，到底是激励一小部分还是很多？“一小部分”。这是什么话呢？说了半天还是一小部分。来，你告诉我。“大部分”。告诉我为什么？非常好，虽然激励的是一小部分人，但是榜样的力量是无穷的，通过一小部分人来激励更大的一部分人来做，是不是这个观点？我没说错吧？“是的”。广东广州是我们中国开放的前沿，到现在为此，我怎么在这里还居然能听到这么的一种想法呢？对不起，您贵姓？你姓什么，姓何，人口何，我该叫你小何，还是老何？我不要占你的便宜啊。什么叫大何啊？没关系，您先告诉我，六字头的还是七字头的？七字头还敢叫大何？哎呀，小何啊，我六字头的，怎么着这个年龄也下去了。小何，来，在座各位，告诉各位，他的想法有道理吗？二十年前有道理，今天这个社会已经不是了，今天绝对不是说像当年王进喜一个大庆石油的工人就可以激励整个工业产业的工人了。今天不是了，相信吗？对呀，来，不相信，我们来举举例子，假设小何，去年得了先进好吧，你就得了一会劳模，好不好？在座各位，请问在小何周围，到底有多少人是这样想问题的？他们想，“哎哟，小何得了先进，我明年一定暗暗地使劲，我一定要赶超，一定要超过小何，我也当回先进”，告诉我这样的想法的人多不多？不多。我们不是说一个都没有，还是有，但是这样的想法的人极少极少。它不是群体的现象。同意吗？更多人怎么想的，知道吗？今天的个性差异越来越大，不是那个要我们统一的社会，太多人这样想问题的，你知道他怎么想问题的吗？哎呀，评先进，年年就这瓢人哟，评先进关我屁事，我只要避免淘汰就可以了嘛。告诉我这种的想法的人多不多？“这样的人很多”。您告诉我这样能够激励尽可能多的人吗？“这些人本身就是中等的”。就算真的是最先进的，你告诉我这样想法的人多不多？我知道就算你小何是最先进的人，你就是排名前茅，你告诉我能不能激励尽可能多的人，能不能？能？那就死定了，被人搞掉，不能做事。我告诉各位，这帮人评先进他不使劲，什么事情他起劲，知道吗？北方人有一句话叫做“起哄酱鸭子”，知道什么叫“起哄酱鸭子”吗？好，得了一回先进，终于有一帮人这样想，“哎呀，小何，恭喜恭喜啊，得了先进，来，请我们吃饭”。最后我们小何得先进拿了一千块钱奖金，请客请客花了两千块钱。有没有可能，有。来，小何，明年再当一会先进，好不好？哦，不干了。你要是当先进，又是这帮人又跑过来，“哎，小何，你知道你为什么每年都当先进，知道吗？告诉你有我们这种落后的人，才体现你的先进嘛，军功章上有你的一半也有我的一半呀”。您告诉我，评先进真的能够激励尽可能多的人吗？对不起，我在这里告诉各位，我并不反对评先进，但是评先进只是绩效管理的一个支流的支流，它绝对不是主流，千万不要把评先进当成你最主要的途径。评先进给大家两个法则，第一个法则，我们评先进的游戏规则，一定要公正公平，如果你还不公正不公平的话，更会打击大部分人，同意吗？同意。最后的结果，我看到太多的企业是这么干的，今年你当先进，明年我来，请问这样的情况有吗？这叫做论资排辈。各位，评先进，游戏规则一定要合理。第二，再提醒各位，就算评先进，不要太大张旗鼓，如果你太大张旗鼓去宣传这个先进，最后的结果，“先进”就像北方人的那句话叫做“捧杀”。你捧他等于在杀他，有没有啊，有呀。当你的领导布置一项工作，来，小李，你看看这个工作你能不能做？“嗨，小何是先进，他是劳模，他干这个最合适”。这样有没有？有，这叫做捧杀。总而言之，记住，口口声声我们说了激励尽可能多的人，但是说起来容易，做起来很难啊。同意吗？ 来，抓紧时间，我们再探讨一个话题，为了激励尽可能多的员工，你们觉得我们该怎么做？我们到底该怎么做才能激励尽可能多的员工？我们要把我们的游戏规则，我们要把绩效体系做成什么样子，才能激励尽可能多的员工，什么样子？“齐权”？齐权不是，齐权是另外一套东西，我们在这里不再探讨。为了激励尽可能多的员工，告诉你，怎么才能让大部分的员工感觉好，它的原则是什么呢？“公平公正公开”。非常好，公平公正，对不起，公开就免了吧。在全中国很多的企业当中，尤其在推行一种东西叫做“薪酬保密”。奖金也当然也要保密，我在这里不讲新的课程。我们举一个例子，就知道了，美国资本家走了有200多年的历史，近300年的历史，我们看到在美国99的企业都是薪酬保密的。在美国薪酬保密和女孩子的年龄是一样的，千万不要问，谁问素质低下的表现。我在美国有一个很要好的朋友，在哈佛大学毕业，毕业之后在波士敦工作，然后，我到了波士顿之后，（他跟我关系太好了），他为我特地请了三天假，冒着被他老板辞退炒鱿鱼的风险，请了三天假，带我绕着波士顿走了三圈，最后晚上不让我住宾馆，一定要住在他家里。然后我在他家里面日夜长谈，他老婆让他睡房间里，但我们在厅里面彻夜长谈，谈了三天三夜，从头到尾，人家从来没有问我说，“张文你在中国大陆一年能赚多少钱”。我告诉各位，其实这三个晚上我很想问他，“你在波士顿能够赚多少钱了，到底是大陆的钱好赚，还是波士顿，不然我也去波士顿了”。最后因为人家没有问我，我也不好意思问别人。在美国已经渐渐养成这样的习惯，工资和女孩子的年龄是不能乱问的。人家美国几百年的资本主义社会的历史给我们一些经验，在企业当中薪酬是要保密的，同意吗？关起门来讲，谁也不别传出去，我把各位当成中层以上干部，大家都应该是，这里面没有员工，讲一句非常不恰当的比喻。对不起，谁也不能传出去，谁要传出去，我也不承认是我讲的。举一个非常不恰当的例子，在座各位在农村呆过吗，您知道农村里面有动作就是用驴去磨磨（驴拉着磨叫做磨磨），你知道为什么要把它的眼睛蒙上吗？知道吗？“集中精力”。它这样可以专心转圈，是吧？不然看到外面的世界那么美妙，它就转圈转不好了，它往外面走了。我什么也没有说，这下听懂了吧？什么叫薪酬是应该保密的，这下听懂了吧？听懂了。公平公正是我们需要的，为了做公平公正，所以我们一定要把我们的指标做成什么样子，才能让我们的员工感觉到公平公正呢？指标一定要做成什么样子？“量化”。非常好，量化指标。我们到这里基本上讲完了。所有人往上看，企业为什么那么费劲，一定要搞考核呢？搞考核是为了追求效益的最大化，追求效益的最大化是为了激励尽可能多的员工的积极性，为了激励尽可能多的员工的积极性，这个就必须要把我们的体系做成公平公正，怎么才能达到公平公正呢？我们要有量化的指标，讲完了，有问题吗？“没问题”。没问题，等一下回答，你们发现出问题了吗？啊，在座的各位，我们用了8年的时间做绩效管理，就是照着这个逻辑做。做下来以来，我们有没有想过公平公正真的能够激励尽可能多的员工们？我们做了8年才考虑这个问题，工资真的能够激励尽可能多的员工吗？来，我们下来举一个例子，这边这个小何，你今天就倒霉一下。我们这边坐在地上的那位，您不用站起来，请告诉我您贵姓？姓张，我们本家哟，太好了，五百年前为什么不认识你呢？好吧，来，随便举一个例子，大家听清楚，小张和小何他们在同一部门，他们这个月的业绩一模一样，工作的难易程度一模一样，过程、结果也一模一样，请问各位，按照公平公正的结果，他们考核的结果应该一样不一样？应该一样。奖金应该一样不一样？两个人各发了一千块钱奖金，对不起，你没有想过我们做到了公平公正，而我们每个人的期望值是不一样的。假设小张，拿到这一千块钱奖金，非常激动，他说，“哎呀，太好了，这个月除了工资之外还有奖金，我下个月一定要好好努力，争取更高的奖金”，有没有可能？有可能吗？因为小张心里怎么想的，告诉各位。“为什么这一千块钱让我这么高兴，告诉你，因为这个钱，可都是我的私房钱哪”。那个钱人家是知道的，这个钱人家就不知道了，小张，对不对？你看他还点头说对。所以把我们小张给激励起来了，但是没有激励小何，小何心里怎么想的，“我辛辛苦苦一个月，才给我一千块钱奖金，我跟各位讲，我这个月随随便便炒一炒股票，我就赚了两千了”。告诉我有没有可能？“有”。最后您激励了小张这样50的人，没有激励小何这50的人，您告诉我，这是不是叫尽可能多呢？不是。所以我们用了8年的时间做绩效考核的实践，实践下来突然间发现，“公平公正”真的让我们怀疑，我们做到了，但是为什么不能激励尽可能多的员工呢？很多企业为了一味追求公平公正，他们怎么办，他们认为，员工没有被激励起来，它的逻辑就是，因为没有公平公正，那么怎么才能公平公正呢？因为我们量化的指标不够，于是太多的企业一味地在追求量化指标，不断地量化。中国的老祖宗早就教我们一句话叫做过尤不及啊，太过了！您以为太过了真的能够考核吗？北方有家全中国销售第二名的冰箱企业（哪家不谈了），2003年这家公司，因为绩效管理遭受了重大的重创，为什么？因为他们就是要公平公正，一味去做量化的指标，做到最后的结果是，分解到每个销售人员，每个人头上挂着十三个指标，怎么来的？当然销售员第一个指标叫销售额，天经地义，第二个指标叫利润率，因为它是全国销售的，第三个指标回款率要不要，当然要，等等这四五个指标都很正常。终于有人叫了，“不公平啊不公平”，请问各位，在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗？肯定不一样。在广州销售冰箱我走5分钟的路，大概两家百货公司我可以搞定，在兰州销售冰箱我走50分钟才能搞定一家，销售工作的量不一样，所以有人说不公平。我们人力资源部听了，说有道理，最后六个指标出来了，就是每台销售冰箱的单位公里数。这下公平了，你工作量确定不一样，所以你走的公里数多，根据公里数你可以在每一台冰箱上多提一些钱。你在广州公里数少，就少提钱，这下公平了吧？为了公平公正，一味追求量化指标。再来又有人叫不公平，请问广州销售冰箱，他们每个月的销售的销售额是十万台，要增加30，也就是下一个月13万台，请问在座各位难不难？难。在兰州销售冰箱，他们一个月销售一千台，增长30，下个月销售1300台，容易吗？还相对容易，这个时候广州叫不公平，于是第七个指标，闲话少说，第八九十个指标出来了，最后每个销售人员头上都挂着13个指标。这下公平了吧，都考虑到了，对不起，最后的结果是几乎所有的销售人员全部都罢工，再也不干了。为什么，我辛辛苦苦完成了九个指标，还有四个指标等着扣我钱呀，我完成了八个指标，所有五个指标等着扣我的钱。所有的绩效最后都变成了负激励。对不对？请问各位，难道量化指标真的能够公平公正吗？另外再举一个例子，某家百货公司，为了考核营业员，他们要考核站立、微笑服务，于是绞尽脑汁想考核标准，最后想出一招。微笑服务考核标准是什么，一笑露八个牙齿。一笑露八个牙齿，您告诉我，这种考核是以数牙的方式考为好，还是以拍照的方式考为好呢？这一招出现在沃尔玛百货。沃尔玛百货通过美国心理学家的大量研究，研究出来的结果是“一笑露八个牙齿”是最灿烂的笑。当然，如果你露了八个牙齿，绝对不会让人感觉你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，这些都不可能了。于是沃尔玛百货把这个经验拿过来作为营业员的行为规范，这个对不对？这个没有毛病，你说是行为规范，等下对着镜子可以练一练，这个是没有问题的。到了中国就量化了，某些企业就作为考核标准，美其名