第十二章绩效管理

精选优质文档-倾情为你奉上第十二章：绩效管理第一节：绩效的内涵、特征与类型一：绩效含义从广义上看，绩效可以分为组织绩效和个人绩效。（一） 组织绩效：指作为一个整体组织自身的运营效率以及在多大程度上达成了组织的预定目标。衡量组织绩效优劣的指标很多，出来传统的投资回报率，利润率，市场占有率之外，还包括客户的满意度，员工满意度，新产品开发速度，资金周转率等各种指标。（二） 个人绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，能够被评价的工作业绩，工作 能力和工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度等。工作业绩：是指工作的结果，工作能力和工作态度是指工作行为。其指标有：个人实际完成的销售额和回款率，出现产品的缺陷次数，工作差错率等，还有工作的积极性，合作意识，人际关系能力，创新能力，组织领导能力等。（三） 绩效考核（评估）是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或者团队绩效目标的完成情况做出评价。（四） 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或者个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益与产出过程。不能把绩效管理简单看成是一种对员工的控制手段，也不是在员工工作出现差错时对他们进行惩罚，而是在工作过程中帮助他们来改进绩效，因此绩效管理不仅看重绩效的结果，更看重绩效的实现过程。（五） 绩效考核与绩效管理的区别1、 从定义上看两者是有区别的2、 绩效管理是一个系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成 部分，绝非是绩效管理的全部内容。（1） 绩效计划：是整个系统的起点，在绩效期初由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致。（2） 绩效监控。在绩效管理期间，不能放任员工的表现，要及时进行监控，发现问题要及时纠正，通过监控和辅导，预防或者解决员工实现绩效时可能发生的各种问题。（3） 绩效考核。指在绩效考核期末，确定一定的考核主体，借助一定考评方法对员工的工作绩效做出评价。（4） 反馈沟通改进。指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考评结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制定绩效改进的计划。整个绩效管理的过程中，绩效辅导是贯穿始终的，发现问题要及时对员工进行辅导和帮助，也不是秋后算账，更不是打一个分数那么简单。二:绩效管理的作用（一） 战略目的实现企业战略目标绩效管理主要是引导员工的行为，将员工的活动和企业的战略目标联系在一起，使之与企业战略目标保持一致，最终实现企业的战略目标。企业的战略目标主要依靠员工的努力工作。但是在两者之间有一个变量，就是员工的努力方向与企业战略目标是否一致。所以企业在设定指标的时候需要与战略目标保持一致。（二） 培养开发的目的促进员工发展绩效管理实际上就是对员工进行培养与开发，因为我此过程中，需要贯穿绩效辅导，以及绩效面谈。一方面肯定员工的 优点和成绩，让员工体会到成就感，自豪感，认识到自己的优势；另一方面，还要指出缺点、过失或者是错误，找出具体原因，提出改进意见。所以这个过程就是培养和开发的过程。（三） 管理的目的提升组织绩效通过绩效管理可以清楚的知道员工的特点和工作状况，可以为各项管理决策提供一些依据如：评选优秀员工。员工的晋升等等。（四） 法律的目的一个科学的、健全的绩效系统可以保证企业依法行事，是企业免于法律纠纷，如性别歧视，名誉案件发生等等。（五） 建立或者强化企业价值观和文化单纯的惩罚不符合现在企业的价值观，通过绩效管理可以建立正确的企业价值观和文化。或者是强化已有的价值观和文化。三：绩效考核的程序（一） 制定绩效考评计划为了保证绩效考核的顺利进行，必须事先制定计划，在明确考核的目的的前提下，要求选择考核的对象、内容和时间-考核对象：晋升职务、加薪、-考核内容;发奖金，应以工作成绩为依据。评职称，应以专业水平为依据。-考核时间：一年一次,一个人的思想品质比较稳定 一月一次，生产，销售活动的员工。（二） 确定考核标准与方法1. 考核标准（1） 绝对标准：如出勤率达到96%，文化程度达到大学本科等，是以客观事实为依据，比以被考评者的个人意志为转移。-业绩标准-行为标准：上班不准看报纸，不准扎堆聊天，不准在办公室抽烟-任职资格标准：财会主管要大学本科毕业，具有高级会计师职称， 有5年以上从业经验等。（2） 相对标准：如评先进活动，优秀人数占总的3%-5%等。2. 编制考核标准的原则（1） 绩效考核定量要准确。-各种指标标准的起至水平是合理的-各标准的含义，相互间的差别应该明确合理，评分是等距的。-先择的等级档次数量要合理。（2）绩效考核的内容要科学合理。指标要反应一般水平，不能太严格，也不能大家都拿满分。（3）标准要根据特点制定。如：出勤率，门卫和销售人员就不能一个标准。（4）考核文字应该简洁和通俗。3.收集数据绩效考核是一项长期的工程，对数据的收集要求很高，因此，在收集数据方面要求 形成一种制度，才能做好绩效管理工作。其方法有：（1） 生产记录法;对成产加工，销售，成本等按规定填写原始记录。（2） 定期抽查法：定期检查质量、服务、加工等情况，获得数据。（3） 考勤记录法：对出勤，缺勤及原因，是否请假等，填写记录。（4） 项目评定法;采用问卷形式，指定专人对员工逐项评定。（5） 减分抽查法：按职务（职位）要求遵守的项目，定出对违反规定的扣分办法，定期进行登记。（6） 限度事例法：对优秀行为（在完成自己工作的同事，还主动帮助他人），不良行为（没有完成自己任务，还干扰他人工作的行为）予以记录。（7） 指导记录法：不仅记录部下的行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可以考察部下，又可考察主管的领导工作。4.分析评价分析评价内容：（1） 评定等级：对员工每一个考评项目评定等级优、良、合格、差、不合格。（2） 量化考核项目：可以把优这个项目定为10分，中定位6分等。（3） 计分评定。根据一定的计算公式，综合起结果。5.绩效考核反馈就是将考评的意见反馈给被考评者，一般有两中形式（1） 绩效考核意见认可。考评者将书面的考核意见反馈给被考评者，由被考评者同意并签字盖章，如果有不同意见，可以要求上级主管部门给予裁决。（2） 绩效考核面谈两者进行面谈，将考核的意见反馈给被考核者，征求他的 看法。6.绩效考评结果运用考核不是目的，所以最终要运用到结果之中。（1） 帮组员工找到问题，促使员工改进以后的行为。（2） 为晋升、加薪、奖励等提供依据。（3） 检查各项政策是否正确，如人员的配置，员工培训等，还存在那些问题。四：绩效考核的方法1. 等级排序法：（1） 简单排序法：1234（2） 交替排序法：1-10 2-9 3-8（3） 配对比较排序法：A-B A-C- A-D A-E,优秀的计+。2. 自我报告法也叫自我总结，利用书面的形式自我总结，一般在年终进行。3. 强制分布法优秀的占10%，良好20% 中等40% 较差20% 差10%这种方法经常会受到抵制。4. 量表法对将绩效考核的指标和标准制作成量表，依次对员工进行考核。5. 关键事件法将员工在考评期间的非常好的行为或者非常不良好的行为记录下来，根据记录的特殊事件对其进行考核。6. 行为锚（mao）定评价法7. 360度考评法对员工的评价是全方位的，包括上级，下级，平级之间，客户或者其他业务相关者的一种方法.银行柜台人员多采用这种方法。8. 平衡计分卡过去传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，（落后的结果因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。9. 关键业绩指标法：（KPI）五：实践中绩效管理存在的问题1. 员工绩效与企业战略脱节。出现两张皮现象，一边是员工的绩效，员工与各部门绩效完成得不错，另一边是企业战略目标，但是企业整个绩效不佳，企业的战略目标没有实现。这主要是在绩效管理过程中，战略目标没有被层层分解到员工。2. 绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任，各级业务主管部门支持乏力，未能承担相应的责任。3. 绩效考核指标设置不合理。-追求指标体系的全面完善，面面俱到。指标数量很多，让员工感到没有积极性。-妄图用一套指标考核所用的员工。-员工对考核指标不可控制。如：一个办事人员考核指标有:企业年利润等。企业初衷是要“人人有责“但是未实现目标，每个人都有责任。4. 注重短期绩效而忽视长期绩效。许多企业考核是注重财务指标，只看收入，忽视企业其他指标。不利于企业战略目标的实现。5. 绩效考核结果仅仅是服务于奖金的分配。不清楚员工好在哪里，不好在哪里，也无法改进员工行为。6. 沟通不足或者不当，绩效管理遭遇抵制。六：绩效考核中的误区绩效考核是对人的考核，人的变化是非常大，在考核是容易有误区。1. 晕轮效应;也称：光环效应，成见效应。是以偏概全。好的认为都是好的。不好的认为都不好。2. 居中趋势也称居中误差，是指考评者对一组考评对象的评价相差不多，或者考评结果都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者难以拉开距离。3. 优先效应指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其工作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽视。4. 近因效应。一般来说，人们对最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象比较单薄。因此，在具体考评工作开始开始之前的较短时间内，员工的表现会对考评结果有较大的 影响。5. 相似性错误也称“类我偏见”，考评者经常把自己当成被考评者的榜样，哪些与自己相似的容易得高分。反之容易得低分。6. 对比效应几个员工的表现比较差点话，那么表现一般的员工就会显得比较突出，相反，如果有几个表现比较优秀的话，表现一般的员工就会很差。7. 偏见误差认为老年员工的工作能力没有青年员工好，女性员工没有男性好。同样，过去比较好的员工现在表现一般认为是非常差的，相反，过去表现差的员工现在表现一般，会被认为是表现最好的。导致考核不公平。 第二节：职能部门的绩效管理一：材料-只有50%的企业在推行绩效考核。 -推行绩效考核的企业中只有60%是同时推行职能部门考核。 -推行绩效考核的企业中有80%认为推行得不好。 -其中90%企业认为推行得不好与职能部门考核推行不好有很大关系。二:职能部门的性质1. 服务-招聘、培训2. 支持资金 行政3. 监督费用审计三：职能部门工作特点v 工作内容杂、乱、多。(会议、后勤、派车)v 与公司业绩关联不直接。(财务)v 工作产出不清楚。(文员、档案管理)v 工作过程决定工作质量。(服务/支持 满意)v 协作程度决定工作效果。(培训：计划/参加/应用) 四；职能部门考核的难点1. 目标难明确2. 指标难提炼3. 数据难收集4. 结果难应用五:职能部门考核的原则1. 绩效考核会影响员工的行为 2. 期望什么就考核什么 过程期望 结果期望 v 服务：人力（招聘/培训） 办公（后勤/行政） 财务（结算） v 支持：人力（人员配置） 办公（运输） 财务（资金） v 监管：人力（考核/流失） 办公（制度/决议） 财务（成本/预算） 六：职能部门绩效考核的指标1.业绩指标 KPI 关键业绩指标来衡量 2. 计划任务 GS 工作目标来衡量 3. 工作态度 行为描述来衡量 v 关键业绩指标：KPI(Key Performance Indication)是体现 业绩的、主要的、可衡量的指标。 v 工作目标指标：GS(goal setting)指阶段性的、过程中的目 标，一般以“时间内完成工作，达到标准”来表述。 七：考核指标量化技术v 量化即数量化、可衡量。 v 量化可以从“多、快、好、省”即数量、时间、质量和成本四个方面思考。 v 先思考正面指标，不好衡量找方面指标。 v 先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标。 八：职责分析法提炼KPI三步曲第一步：熟悉并理解岗位职责定位及具体职责 第二步：分析职责的顾客、产出及需求，从而提出可衡量指标。 第三步：对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI 九：阶段性工作计划十：指标分解工具价值树v 思考完成目标的策略 v 思考衡量策略成功的指标 v 衡量策略成功的指标往往会成为下一层级的考核指标 v 以价值树逐层分解 十一：职能部门绩效考核的数据收集v 考核指标与绩效数据 v 数据收集的步骤(1)考核指标定义 (2)明确数据收集要求 (3)数据提供者定期收集数据 (4)数据提供者依约上报数据 (5)数据复核者审核数据 (6)数据管理部门统筹审定数据 (7)数据提供给相关部门进行绩效评价 十二：职能部门绩效管理的应用专心-专注-专业