人力資源工作之132項工具

由李冠英物业管理网： 人力资源、MBA专栏提供專業人力資源工作者的132項工具掌握以下企業管理公共理論和基礎工具，這將成爲你作爲一個專業人力資源工作者的優勢之一p781戰略框架2戰略實施模型3波特價值鏈分析4戰略管理過程5洛克希德法6組織變革的戰略類型7決策樹8基礎統計技術9蒙特卡羅類比技術10阿姆科公司事前測感技術11希布納的預測七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾佈雷克特組織政治分析14賦權分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費ERG理論18麥克利蘭成就激勵理論19波特和勞勒的綜合激勵模型20期權的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當斯公平理論23斯金納強化理論24埃德溫洛克目標設置理論25股權陷阱規避法26工作分析資訊的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計點法30分類法31排序法32問卷法33訪談法34工作日志法35實踐法36結構化面試法37豐田公司選拔計劃38崗位評價的權重係數確定法39管理評價中心法40內部選拔的方法41外部選拔的方法42員工的投入與收益分析法43格蘭丘納斯的上下級關係理論44效率設備崗位比例定員法45平衡記分法46勝任特徵模型47明尼蘇達多相個性測驗48艾森格人格測驗49卡特爾16種因素測驗50比奈-西蒙智力測驗51羅夏墨迹測驗52勒溫的場論53卡茲的組織壽命學說54庫克創造力曲線55默裏與摩根的主題統覺測驗56皮亞爾故事測驗57科爾伯格兩難故事測驗58中松義郎的目標一致理論59赫茨伯格工作豐富化模型60比德返轉原理61衝擊晉升模式分析62蔓藤晉升模式分析63旅行保險公司工作豐富模型64TRW五合一65階層淘汰66斯坦福壓力管理67Lawrences.Kleimand的16項措施68管理人員的開發規劃69通用的培訓技術70培訓效果評價技術71素質訓練卡72職務輪換法73培訓八步法74企業學習環境塑造法75培訓評估資訊收集法76培訓收益評價法77薪酬水平與結構設計方法78工資曲線工資分級方法79崗位工資設計方法80職位歸類法81薪資調查法薪金調查指標82報酬策略與目標確定法83百事公司員工福利分析84績效工資設計方法85哈佛談判專案規劃86亨登談判策略87奧斯本的頭腦風暴法88個人溝通的基本模式89員工溝通技巧90管理者溝通評估方法91彼德斯的領導方法92工作豐富化的步驟93團隊訓練法94團隊溝通技術95團隊間衝突管理策略96團隊素質評估法97高效團隊領導模式98有效團隊特徵分析99衝突處理的方法100德爾菲法、人力置換圖101趨勢預測法（數學預測）102競爭環境分析103外部環境因素分析104環境不確定因素處理105管理人員判斷法106經驗預測法（工作負荷）107馬爾可夫鏈模型108常規管理法（檔案資料分析）109內部環境SWOT分析110職業階段的劃分111約翰霍蘭德的職業性向選擇112企業人力資本增值的途徑113電腦化資訊系統工程114埃德加施恩職業錨的預測115人生階段的劃分116勞動爭議處理的基本原則117勞動爭議解決的途徑和方法118勞動關係的法律特徵119勞動協商和談判模式120風險管理過程分析法121假定情景演練法122人力資源指標分析庫123人員訪談法124組織生命周期125組織氣候分析126技術與組織結構127問卷調查法128員工滿意度調查129現場觀察法130文件查閱法131有效組織的7S要素模型132策略經營單位-TheEnd1、戰略框架 公司層戰略框架公司層戰略框架包括總戰略框架和公司業務組合矩陣總戰略穩定性穩定性戰略(Stabilitystrategy)特徵是很少發生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的産品和服務，維持市場份額，並保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。增長增長戰略(Growthstrategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合併同類企業或多元化經營的方式實現。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司採用合併的方式增長。收縮收縮戰略(Retrenchmentstrategy)減小經營規模或是多元化經營的範圍。現在有少企業實行收縮戰略，其中包括一些美國著名的大公司通用動力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯合碳化公司(UnionCarbide)等。組合組合戰略(Combinationstrategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業可能實行增長戰略而另一種事業可能實行轉包戰略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子資料系統分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國國內汽車製造業務。公司業務組合矩陣制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。該方法是由波士頓諮詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)於70年代初期開發的。這種方法將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者；高市場增長定義爲銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區分出4種業務組合。（1）問題兒童(問題産品、problemchild)亦稱爲野貓(wildcat)或問號(questionmark)，這裏屬於高度成長、低佔有率的産品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場佔有率，以開創更美好的明天，或是縮小經營規模，甚至完全退出市場。（2）明日之星(明星産品、star)這是屬於高度成長、高佔有率的産品。由於成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，並在未來獲取更多、更長遠的利益。（3）搖錢樹(金牛産品、cashcow)這是屬於低度成長、高佔有率的産品。由於競爭已經趨於穩定，因此，它可以産生大量的現金，以供廠商發展新産品，並培養逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。（4）落水狗(瘦狗産品、dog)變稱爲現金陷阱，這裏屬於低度成長、低佔有率的産品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因爲感情因素，而將資金繼續浪費在沒有明天的産品上，除非産品本身仍有可爲，否則，壯士斷腕才是上策。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(CumulativeLearningCurve)效應。該假定認爲，如果公司能夠適當地生産産品和管理生産過程，則産品生産累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位産品成本的下降。特別是，波士頓諮詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位産品成本一般會下降20%-30%，這個結論顯然是佔有最大市場份額的業務將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將産生最高的長期利潤。因此，管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現金牛業務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現金牛産生的大量現金投資于吉星業務，對吉星業務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變爲現金牛。最難作出的最關於問號業務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業務的數量。對於瘦狗不存在戰略問題這些業務所得的現金可以用來收購或資助某些問號業務。2：戰略實施的模式 戰略實施模式是指企業管理人員在戰略實施過程中所採用的手段。一般有以下幾種模式：（1）指揮型。在這種模式裏，企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰略，或者指示戰略計劃人員去決定企業所要採取的戰略行動。一旦企業制定出滿意的戰略，高層管理人員便讓下層管理人員去執行戰略，而自己並不介入戰略實施的問題。這種模式的優點是在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業實施戰略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利於調動企業職工的積極性。職工會因此感到自己在戰略制定上沒有發言權，處於一種被動執行的狀態。（2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業高層管理人員重點研究如何在企業內實施戰略。他的角色是爲有效地實施戰略而設計適當的行政管理系統。爲此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的資訊系統，兼併或合併經營範圍等，以增加戰略成功的機會。該模式的優點是從企業行爲角度出發考慮戰略實施問題，可以實施較爲困難的戰略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用於穩定行業中的小型企業。如果企業環境變化過快，企業來不及改變自己內部的狀況，這種模式便發揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰略，同樣也不利於調動職工的積極性。（3）合作型。在這種模式裏，負責制定戰略的高層管理人員啓發其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協調員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。此模式的優點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因爲高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，並將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的資訊的準確性。在這個基礎上企業可以提高戰略實施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰略實施方案會過於平穩，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創造性，二是在戰略實施方案的討論過程中，可能會由於某些職能部門善於表述自己的意見，而導致戰略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業面對的戰略機會，不能對正在變化的環境迅速採取戰略行動。（4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的範圍，將企業基層的職工也包括進來。在這種模式裏，負責戰略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業使命的看法，然後鼓勵企業職工根據企業使命去設計自己的工作活動。在這裏，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰略執行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式裏，戰略實施的方法很多。有的企業採取類似日本企業的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規章制度和其他影響職工行爲的方式來進行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規範和價值觀念。這種文化型模式打破了戰略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業都或多或少地涉及到戰略的制定與實施。這是前三個模式中所沒有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業裏的職工有較高的素質，受過較好的教育。否則很難使企業戰略獲得成功。同時，企業文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。（5）增長型。在這種模式裏，爲了使企業獲得更好的增長，企業高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰略。這種模式與其他模式的區別之處在於它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己判斷，並不將自己的意見強加在下級身上。在大型的多種經營企業裏，這種模式比較適用。因爲在這些企業裏，高層管理人員面對衆多的部門，不可能真正瞭解每個部門所面臨的戰略問題和作業問題，不如放權給各部門，以保證成功地實施戰略。這種模式的優點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略並使他們有機會按照自己的計劃實施戰略。同時，由於中下層管理人員和職工更直接面對戰略的機會，可以及時地把握時機，自行調解並順利執行戰略。因此，這種模式適合於變化較大的行業中的大型聯合企業。3、波特價值鏈 由美國哈佛學院著名戰略學家邁克爾波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業內外價值增加的活動分爲基本活動和支援性活動，基本活動涉及企業生産、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支援性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支援性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的戰略環節。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。此主題相關圖片如下：4、戰略管理 戰略管理的益處戰略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從財務角度看，研究證明：運用戰略管理觀念的企業比那些不採用戰略管理觀念的企業更能贏利、更爲成功。高績效公司趨向於進行系統化的計劃，以適應未來內部和外部環境的變化。其計劃系統更加遵循戰略管理理論的公司，一般在産業中均表現出高水準的長期財務業績。從非財務收益角度看，戰略管理一般可以提供如下益處：1、使人們認識、重視和利用機會2、使人們客觀的看待管理問題3、加強對業務活動的協調和控制4、將不利條件和變化的作用減至最小5、使重要決策更好的支援已建立的目標6、使時間和資源更有效的分配於已確定的目標7、使企業將更少的時間和資源用於糾正錯誤或專項決策8、建立企業內部人員溝通的環境與條件9、將個人的行爲集合爲整體的努力10、爲明確個人的責任提供了基礎11、鼓勵前瞻式思維12、提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態度13、鼓勵對變化採取積極的態度14、加強企業管理的紀律和正規化戰略管理更重要的貢獻不在於成文的決策本身，而在於制定這一決策的過程。溝通是成功進行戰略管理的關鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更爲自覺地以支援企業爲己任。在這裏，對話和參與是更爲重要的要素。戰略制定過程的主要目標在於使全體管理人員和雇員瞭解企業並加強對企業的責任感。戰略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰略管理文件本身更爲重要。通過參與戰略制定過程，基層管理者便成爲戰略的所有者。戰略的實施者成爲戰略的主人，這是戰略成功的關鍵。進行有效戰略管理的準則戰略管理過程必須遵循一些原則。否則就會犯錯誤。一般而言，戰略管理的準則包括：1、要使戰略管理過程盡可能簡化和非程式化2、要消除過於專業和神秘的計劃術語3、戰略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統4、爲避免程式化行爲，要對任務分配、團隊成員、會議形式及計劃日程進行變動5、過程不應是完全可以預期的，環境也必須有所變化，以便激發創造性6、要強調以數位支援但以文字敍述爲主的計劃7、要鼓勵那些向現行戰略所基於的假設發起挑戰的思想和行動8、要接受壞消息9、要建立一種可以使戰略管理的作用和基本目的得到理解的文化10、不要只是讓技術專家來共同選擇戰略管理過程11、強調它是一個學習與行動的過程12、要注意到心理、社會和政治因素，以及支援它的資訊設施和管理程式13、思想的開放總之，企業在産業競爭中應採取主動的而不是被動的態度，應當努力影響、預測和發起事件而不僅是對事件作出反應。戰略管理就是以這種態度進行決策，它爲決定企業未來發展方向提供了一種合乎邏輯的、系統化的和客觀的做法。對戰略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險。成功的戰略制訂者要有足夠的時間來思考企業現在處於何處，未來又將向何處發展，並在此基礎上在恰當的時間內確定並實施這一發展的計劃與策略。戰略管理過程中容易出現的錯誤進行戰略管理活動是一個涉及面廣而且複雜的過程。這一過程將把企業帶到一個未知的領域，它並不會提供一個現成的引發成功的藥方，而是將企業引上一條征途，並提供一個解決問題的框架。意識到戰略規劃過程中可能出現的錯誤，對於成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問題如下：1、利用戰略規劃獲得決策與資源控制權2、僅僅爲了人員任命和滿足制度要求而進行戰略規劃3、過於急促的從制定任務過渡到戰略制定4、不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作5、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式決定6、最高管理者不積極支援戰略管理的制定7、不能以計劃作爲衡量績效的標準8、讓計劃員而不是所有管理者進行戰略規劃9、未能讓重要雇員參與到規劃進行的所有階段來10、未能創造支援變革的合作環境11、將規劃看作是不必要和不重要的12、埋頭於日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰略規劃13、戰略規劃的過程過於正規，以至壓制了靈活性和創造性進行戰略管理研究的主要工作一、企業目標與任務陳述制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成爲什麽？任務陳述是爲了明確我們的業務是什麽這樣一個問題，它揭示了企業要想成爲什麽樣的組織和要服務於哪些用戶這樣的遠景內容。二、制定目標與任務陳述的目的1、保證整個企業經營目的的一致性2、爲配置企業資源提供基礎或環境3、建立統一的企業風氣或環境4、通過集中的表述，使企業員工認識企業的目的和發展方向，防止他們在不明白企業目的和方向的情況下參與企業活動5、有助於將目標轉變爲工作組織結構，以及向企業內各責任單位分配任務6、使企業的經營目的具體化，並將使這些目的轉化爲目標，以便使成本、時間和績效參數得到評估和控制7、調節分歧三、企業任務陳述的特性1、態度宣言，即它是對企業態度和展望的宣言，而不是對具體細節的詳細闡述。2、用戶導向，即應闡明企業的經營目的、用戶、産品和服務、市場、宗旨及採用的技術。3、社會政策宣言。社會政策與企業最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業任務陳述的制訂。任務陳述是表達企業對社會負責任態度的有效工具。四、任務陳述的要素1、用戶：公司的用戶是誰？2、産品或服務：公司的主要産品或服務是什麽？3、市場：公司在哪些地域競爭？4、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？5、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什麽？6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什麽？7、對公衆形象的關切：公司是否對社會、社區和環境負責？8、對雇員的關心：公司是否視雇員爲寶貴的財産？五、外部分析外部分析（産業分析），也叫作環境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發展趨勢和事件，揭示企業面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當的戰略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。外部分析的目的在於確認有限的可以使企業收益的機會和企業應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個方面的內容：經濟因素；社會、文化、人口和環境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素。關鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對於實現長期及年度目標是主要的；可度量；數量相對較少；分層級。不同的産業在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素。企業外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的瞭解中得到回答和確認。分別是：政治環境1、城市規劃2、物流政策3、政府指導與管理力度4、環境保護5、稅收6、與政府關係7、政府預算規模8、政府財政與貨幣政策的變化9、石油、貨幣及勞力市場變動經濟環境1、GDP水平2、主要産業結構3、重點企業狀況4、商品集散規模5、物流費用支出6、生産要素的成本構成7、貸款的易得性8、規模經濟9、利率狀況10、對不同類別産品與服務需求的轉變11、消費模式12、經濟狀況社會文化環境1、收入分配2、生活方式的改變3、受教育水平4、區域文化活動5、交通狀況6、零售、製造、服務業佈局狀況7、污染控制技術環境1、物流新技術開發及應用情況2、企業資訊化水平競爭狀況1、主要競爭者的優勢與劣勢是什麽2、主要競爭者的目標和戰略是什麽3、主要競爭者對影響本産業的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭4、主要競爭者對本企業各種戰略的承受能力如何5、本企業的各種戰略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何6、相對於主要競爭者，我們的産品和服務的市場定位如何7、新公司進入本産業和老公司退出本産業的規模是什麽8、決定公司在本産業中目前競爭地位的主要因素是什麽9、近年來，主要競爭者在本産業銷售額和盈利排序中的位置發生了何種變化，爲什麽會發生這樣的變化10、本産業與供應商和分銷商的關係如何11、替代産品或服務會在多大程度上對本産業的競爭者構成威脅六、內部分析企業內部分析是爲了確認有限的可以使企業受益的優勢和企業應當回避的劣勢。以下問題有助於確定企業內部各功能部門的具體優勢與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優勢。企業管理1、公司是否使用戰略管理理論2、公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳3、各層管理人員是否都有效制定計劃4、管理者是否很好的進行了授權5、企業的組織結構是否適當6、工作崗位任務是否被清楚地規定和說明7、員工士氣是否高昂8、雇員調動和缺勤率是否高9、企業的獎勵和控制機制是否有效市場營銷1、是否對市場進行了細分2、企業在市場競爭中是否進行了合理定位3、企業地市場份額是否在擴大4、目前地分銷渠道是否可靠和經濟5、企業是否擁有有效的銷售組織6、公司是否進行市場調研7、産品質量和用戶服務是否良好8、公司的産品和服務的定價是否適當9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略10、市場營銷計劃和預算是否有效？11、企業營銷經理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經驗財務會計1、財務比率分析表明企業的財務優勢和弱點是什麽2、是否可以籌集到所需要的短期資金3、是否可以通過借債或發行股票而籌集到所需要的長期資金4、是否有足夠的流動資金5、企業的資金預算程式是否有效6、企業的股息分配政策是否合理7、與投資者和股東是否有良好的關係8、財務管理者是否有豐富的經驗和受過良好的培訓生産運作1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理2、設施、設備、機器及辦公場所是否處於良好狀況3、庫存控制政策與程式是否有效4、質量控制政策與程式是否有效5、設施、資源和市場的佈局是否符合戰略要求6、企業是否擁有足夠的技術能力企業研發1、公司是否擁有充足的研發設施2、利用外部研究與開發公司是否經濟3、企業的研究開發人員是否勝任4、研究與開發資源是否得到有效配置5、是否有足夠的管理資訊與電腦系統6、研發部門與其他部門的溝通是否有效7、當前的産品在技術上是否有競爭力電腦資訊系統1、公司的所有管理者是否都利用資訊系統進行決策2、企業中是否有資訊主管或資訊系統經理職位3、資訊系統中的資料是否定期更新4、各功能領域中的管理者是否都向資訊系統輸入資訊5、是否有進入企業資訊系統的有效口令6、企業的戰略制定者是否熟悉競爭公司的資訊系統7、資訊系統是否便於使用8、資訊系統的所有使用者是否都瞭解資訊可以給公司帶來的競爭優勢9、是否爲資訊系統使用者提供了電腦培訓10、公司的資訊系統在內容和使用的方便性上是否在不斷改進長期目標長期目標指人們期望通過實行特定戰略而達到的結果。戰略是爲實現長期目標而要採取的行動。兩者的時間跨度應該一致，通常爲2-5年。目標應當具有的特徵有：數量化、可度量、實際、好理解、有挑戰性、分層次、可達到以及適用於企業內各部門。每項目標都應當有實現時間表。目標通常以各種指標表述，如資産增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現協同、提供評價標準、確定優先次序、減少不確定性、減少衝突、激勵員工以及有利於資源配置和崗位任務設計。企業的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。長期目標是度量管理績效的重要標準。阿瑟D利特爾認爲，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰略的實施和長期目標的實現爲依據。下表是美國公司各層級考核業績的度量依據。當然，公司在借鑒這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現情況爲依據。各層級組織的不同績效度量標準圖組織層次年終獎或業績獎發放依據公司級長期目標占75%年度目標占25%分公司級長期目標占50%年度目標占50%功能部門級長期目標占25%年度目標占75%明確地陳述和宣傳經營目標對於企業的成功至關重要。首先，經營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業未來中應發揮地作用。目標孩爲具有不同價值觀和看法的管理者制定協調一致的決策提供了基礎。通過在戰略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業可減少在目標實施過程中的潛在衝突。經營目標突出了企業的的經營重點並激勵員工爲實現企業任務而努力工作，還爲個人、群體、部門、分公司及整個企業的業績評價提供了標準。目標爲工作崗位和企業組織活動設計提供了基礎，並明確了經營方向和促進了組織協同性。沒有長期目標，企業就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。成功很少是偶然得到的，它是爲實現特定目標而努力工作的結果。戰略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法：靠外推法進行管理-堅持如果不出事，就不要去改變它。靠危機進行管理-基於優秀戰略制訂者的真正本領在於解決問題的能力，但戰略制訂者應將其時間和創造力用於解決當前最緊迫的問題。這是一種被動的、讓外部時間決定採取何種決策的管理方法。靠主觀意願進行管理-做你自己的事，你知道如何能做的更好。否認存在普遍適用的、解決做什麽和如何做這類問題的一般性計劃。靠希望進行管理-依據是未來充滿著不確定性，失敗之後應再次嘗試，因爲相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。戰略制定主要階段戰略制定是一項複雜的工作，儘管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據下面提供的戰略制定框架來確定、評價和選擇戰略。綜合的戰略制定框架共分爲三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下：第一階段是資訊輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競爭態勢矩陣第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰略的制定。包括SWOT矩陣；戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓諮詢集團矩陣（BCG）；內部-外部矩陣（IE）；大戰略矩陣第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的資訊對在第二階段認定的可行備選戰略進行客觀評價。研究制定發展戰略，是關係到企業內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。開展廣泛的調查研究，有利於認清企業生産經營活動與所處環境中各種因素的影響，正確處理企業與這些因素的關係，並使企業的資源能力適應市場發展變化的要求。研究制定戰略的過程，是上下聯動，收集資訊，認真分析討論，統一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰略是自下而上形成的。戰略確定以後，就是戰略實施與戰略評價工作的開始，這兩部分工作因企業的不同而不同，具有相當的藝術性。但不管怎樣，戰略實施和戰略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生産運作、研究開發、電腦資訊系統等幾個方面開展工作，而且都應當與戰略制訂階段選擇的戰略相吻合。值得注意的是，戰略制訂、戰略選擇和戰略評價並不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環體。5洛克希德法6組織變革的戰略類型組織，是人們社會活動中分工和協作的方式。管理學把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革屬於組織設計的範疇，是指對組織結構、組織關係、職權層次、指揮和資訊系統所進行的調整和變革。組織變革主要從屬於兩大目標：一是是組織適應環境，以便在不斷變化的環境中求發展；二是改變組織成員的觀念、態度、交往手段和彼此聯繫的方式等。爲了實現兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構爲重點；以任務和技術爲重點；以人爲重點。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業績長期不理想；缺乏創新。組織變革是一個不斷消除阻力的過程。組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的範圍和深度；始終把握組織變革的目標。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。組織變革應力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。7、決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。從根到葉子節點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規則”。決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。對每個節點的衡量：1)通過該節點的記錄數2)如果是葉子節點的話，分類的路徑3)對葉子節點正確分類的比例。有些規則的效果可以比其他的一些規則要好。決策樹對於常規統計方法的優缺點優點：1)可以生成可以理解的規則。2)計算量相對來說不是很大。3)可以處理連續和種類欄位。4)決策樹可以清晰的顯示哪些欄位比較重要缺點：1)對連續性的欄位比較難預測。2)對有時間順序的資料，需要很多預處理的工作。3)當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。4)一般的演算法分類的時候，只是根據一個欄位來分類。8基礎統計技術9 蒙特卡羅類比技術 當科學家們使用電腦試圖來預測複雜的趨勢和事件時，他們通常應用一類需要長串的亂數的複雜計算。設計這種用來預測複雜趨勢和事件的數學模型越來越依賴于一種稱爲蒙特卡羅類比的統計手段(a)，而這種類比進一步又要取決於可靠的無窮盡的亂數目來源(b)。蒙特卡羅類比因摩洛哥著名的賭場而得名。它能夠幫助人們從數學上表述物理、化學、工程、經濟學以及環境動力學中一些非常複雜的相互作用。數學家們稱這種表述爲“模式”，而當一種模式足夠精確時，它能産生與實際操作中對同一條件相同的反應。但蒙特卡羅類比有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的亂數並不像設想的那樣是亂數，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那麽整個類比（以及預測結果）都可能是錯的。最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以産生亂數串的電腦程式中有5個在用於一個簡單的類比磁性晶體中原子行爲的數學模型時出現錯誤(e)。科學家們發現，出現這些錯誤的根源在於這5個程式産生的數串並不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關係和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。貝爾實驗室的裏德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個電腦能夠産生出真正的隨機的數序組都是瘋子。”10阿姆科公司事前測感技術11希布納的預測七原則12 組織決策的卡耐基模式組織決策的卡耐基模式主要由RichardCyert、JamesMarch、HerbertSimon提出並加以發展，他們都同卡耐基梅隆大學有關，此法因此而得名。卡耐基團體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基於這些管理者組成的聯合團隊。聯合團隊是在許多認同組織目標和問題優先性的管理者之間的聯合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。建立管理者聯合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經營目標相互之間常常不一致。當目標模糊、不協調時，管理者在問題優先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內容建立聯合團隊。原因之二是個人管理者傾向於採用理性方法但受個人認識的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關的所有資訊。這些局限性導致了建立管理者聯合團隊的行爲。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集資訊和減少認識的模糊性。建立管理者聯合團隊將導致決策獲得利益集團的支援。建立聯合團隊的過程對組織決策行爲有多方面的應用。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿意意味著組織接受令人滿意的業績而不是最優，以使它們能夠同時達到多個目標。在決策中，管理者聯合團隊將接受一個對所有聯合團隊成員（利益相關者）來講都較爲滿意的解決方案。第二，管理者總是關注眼前迫切的問題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環境並找出能迅速解決問題的方法。當環境難以清楚地定義並深受利益衝突困擾時，管理者並不期望存在一個完美的解決方法。卡耐基模式認爲問題主義方法足以産生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只採納第一個出現的滿意方案。第三，討論和協商在決策的問題識別階段極爲重要，除非聯合團隊成員對問題的認同完全一致，否則就不會採取行動。此主題相關圖片如下：卡耐基模式指出通過一個管理者聯合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是極爲費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優的解決方案。當問題是程式化的，組織將依賴以前的程式和慣例。規則和程式避免了形成新的管理者聯合團隊和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要磋商和衝突解決。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。13阿爾佈雷克特組織政治分析14賦權分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（Abrahamh.maslow，19081970）所首創的一種理論。他在1943年發表的人類動機的理論（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：1人要生存，他的需要能夠影響他的行爲。只有未滿足的需要能夠影響行爲，滿足了的需要不能充當激勵工具。2人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到複雜的（如自我實現）。3當人的某一級的需要得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成爲推動繼續努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。3社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認爲，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣爲人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前爲止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵保健因素理論，是美國的行爲科學家弗雷德裏克赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以後在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理諮詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：工作的激勵因素（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作與人性（1966）、管理的選擇：是更有效還是更有人性（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創性的研究。50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業調查中發現，職工感到不滿意的因素大多與工作環境或工作關係有關。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱爲保健因素。屬於保健因素的有公司政策與管理、監督、工作條件、人際關係、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，産生強大而持久的激勵作用，所以稱爲激勵因素。這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。保健因素的滿足對職工産生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。當這些因素惡化到人們認爲可以接受的水平以下時，就會産生對工作的不滿意。但是，當人們認爲這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。只有“激勵因素”具備了，才能對人們産生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認爲傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等，都不會産生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止産生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會産生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能産生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格在企業調查中還發現，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現爲保健因素。工資是保健因素，但有時也能産生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當於受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”這兩點聯繫起來。有些西方行爲科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行爲科學家批評爲是他們所採用方法本身的産物：人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態。另外，被調查物件的代表性也不夠，事實上，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就産生高度的激勵。許多行爲科學家認爲，不論是有關工作環境的因素或工作內容的因素，都可能産生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決於環境和職工心理方面的許多條件。但是，雙因素理論促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關係，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。17 ERG需要理論奧爾德弗（CPAlderfer）於1969年在人類需要新理論的經驗測試一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認爲人的需要不是分爲5種而是分爲3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要(2)相互關係和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關係。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發展、自尊和自我實現。奧爾德弗需要論，簡稱爲ERG需要理論。與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經過大量調查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足上升的基礎上，ERG理論不僅體現滿足上升的理論，而且也提到了的挫折倒退這一方面。挫折倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認爲需要次序並不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。18 麥克利蘭的成就動機理論美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidCMcClelland）是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀4O5O年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，並得出了一系列重要的研究結論。在麥克利蘭之前，精神分析學派和行爲主義學派的心理學家對動機進行了研究。以弗洛伊德爲代表的精神分析學派用釋夢、自由*等方法研究動機，他們往往將人們的行爲歸於性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術很難得出有代表性的結果、可重復性差、無法得出動機的強度。行爲主義者用實驗的方法研究動機，使得動機的強度可以測量，但是他們用動機實驗研究動機，把動機定義得過於狹窄，主要集中於饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區分人的動機與動物的動機。麥克利蘭認爲他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調採用系統的、客觀的、有效的方法進行研究。他的研究主要受到了美國心理學家莫瑞（NAMurray）的需要理論及其研究方法的影響。莫瑞提出了人的多種需要，並且編制了主題統覺測驗（ThematicAPPerCePtionTest，TAT）進行測量。麥克利蘭提出了三種需要理論，他認爲個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1成就需要（Needforachievement）：爭取成功希望做得最好的需要。2權力需要（NeedforPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3親和需要（Needforaffiliation）：建立友好親密的人際關係的需要。麥克利蘭認爲，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更爲完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮鬥的樂趣，以及成功之後的個人的成就感，他們並不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需要與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關Z社會風氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發現高成就需要者的特點是：他們尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作環境；他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋資訊，從而瞭解自己是否有所進步;他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現實主義者。高成就需要者對於自己感到成敗機會各半的工作，表現得最爲出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機會無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因爲這種輕