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中国人民大学2005年硕士生入学考试试题招生专业：人力资源管理考试科目：人力资源管理与组织行为学考试时间：1月23日下午考题编号：425 组织行为学部分一、解释概念(每个概念2分，共10分)1基本归因错误 2多功能型团队 3群体思维 4角色统一性 5保健因素二、简答题(每题10分，共40分) 1成就需要占优势的人喜欢什么样的工作? 2组织文化是如何形成的? 3简述群体规范的形成过程。 4简述领导者成员交换理论的主要内容。三、论述题 (两题任选一题，共25分) 1论述强化理论在组织管理中的应用。 2结合中国企业实际谈谈组织变革的阻力及其克服方法。人力资源管理部分一、名词解释(每题1分，共5分) 1素质模型 2工作轮换 3任职资格 4不良事故考核法 5核心人力资源二、简答题(每题10分，共30分) 1简要说明人力资源管理部门的角色定位。 2简要说明绩效考核与绩效管理的区别。 3简要说明Scott ASnell教授的薪酬战略模型的主要内容。三、论述题(三题任选一题，共20分) 1试论企业核心竞争力与人力资源管理。 2试论如何建立KPI考核指标体系。 3试论能力薪酬体系建立的过程与关键环节。四、案例分析题(一题，共20分) 说明：请阅读下面的材料，并就这个并购中可能遇到的人力资源管理问题和解决方案提出你的看法。答题字数不超过1000字。柳传志：我最不愿意干被人称为勇气可嘉的事 2004年12月8日，联想正式对外宣布收购IBM个人电脑事业部。 在过去的十几个月里，高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑联想完成了一系列令人眼花缭乱的战术动作，一次次吸引着业界的目光，也引起诸多的疑问和猜想，联想究竟是要干什么?然而，就在这一刻，谜底终于揭晓，柳传志在引退之前带领着联想，在业内抖了一个巨大的包袱：一切只为了专注于PC主业，寻求国际化突围! 年营收30亿美元左右、市场价值30亿美元左右的联想，居然收购了IBM个人电脑事业部这个每年营收达110亿美元的业务，再加上PC领域历来收购大多以失败告终，联想此举，的确令人诧异? 卢山：这次并购IBM个人电脑事业部，除了掌声和鲜花，你也一定听到来自方方面面的质疑担心，当年“瞎子背瘸子”都能成功，为什么今天“强强联手”，时还会有这么多人为联想捏把汗? 柳传志：外界的担心是有道理的，因为这件事情局外人如果没有经过细致分析，乍一看风险肯定是非常大的。兼并、收购本身就是管理学中一门非常难做的学问，在国际上两家企业兼并成功的例子并不多，更何况是联想这样土生土长的中国企业，兼并的对象又是远比自己要大的IBM个人电脑事业部，所以大家都为我们捏了一把汗。 其实先前我也是紧张大于兴奋，但是在谈判和梳理项目的过程中，我们非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。 卢山：在你看来主要的风险在哪里?你们有什么规避措施? 柳传志：其中风险比较大的有几个方面： 第一，客户是否会流失的问题。未来的五年里我们将继续使用IBM的品牌，CEO以及销售团队并没有更换，这会给客户一种延续与IBM产生交易的熟悉感；另外应史蒂芬沃德要求，我们把销售总部设在纽约，这也是为了留住客户。 第二，员工是否会流失的问题,IBM方面有很多优秀的员工。经过了解，他们现在觉得有了一个好的发展空间，会感到非常愉快。 第三，业务整合的问题。联想这些年在管理规范上已经向国际化迈进了一大步。在这次谈判和业务梳理中，双方的沟通非常顺畅，我们很有信心。试题：(请将答案做在答题纸上，在试题上答题无效)第四，是一些法律上的问题。因为走出去之后，我们要面对许多国家和地区，要面对这些不同区域的法律和文化，这个对我们来讲可能相对生僻一些。 第五，文化的磨合。根据我们的经验，最难磨合的是高层的磨合，高层的融合就是杨兀庆与史蒂芬的配合，这段时间他们一起工作，配合得非常好。 卢山：外界都说柳总是一个典型的现实主义者，没有把握的事从来不干，虽然你刚才分析了各种可能出现的风险，也有了许多相应的规避措施，但这里面难道没有赌的成分?柳传志：在最开始的时候，我们也认为这是一个非零即一的事情，但是真正运作起来才发现不是这么一回事，它也有优秀、良好、及格、不及格几个档次，只要把各方面的事情处理好，就可以拿到相应的分数。联想集团的队伍执行力非常强，事情决定之后，推进的速度非常快，其中没有掺杂任何阳奉阴违，或者个人利益。参考答案中国人民大学2005年硕士生入学考试试题招生专业：人力资源管理考试科目：人力资源管理与组织行为学考试时间：1月23日下午考题编号：425 组织行为学部分一、解释概念(每个概念2分，共10分)1基本归因错误：指的是在评价他人的行为时已有充分的证据支持，然而还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响的一种归因理论,其属于归因理论失真的错误或偏见。 2多功能型团队：指由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，这些员工来到一起的目的是完成一项任务,是团队类型的一种。多功能型团队是一种有效的方式，其能使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 3群体思维：指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点的不出客观的评价,是与群体规范有关的一种现象。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，其会严重损害群体绩效。 4角色统一性：指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性，即一个人如果清楚的认识到环境条件需要其做出重大改变，那么这个人就能够迅速的变换自己所扮演的角色。 5保健因素：指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。二、简答题(每题10分，共40分) 1成就需要占优势的人喜欢什么样的工作? 答：成就需要是麦克莱兰德的需要激励理论所关注的三种需要之一。成就需要指的是个体追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 麦克莱兰德指出成就需要占优势的人与其它人的区别之处在于他们想把事情做得更好。所以成就需要占优势的人喜欢的工作是：在这种工作下，个人能够为解决问题的方法承担责任。这种工作能及时使个人获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否能改进。这种工作可以设置有中等挑战性的目标，因为成就需要占优势的人不喜欢靠运气获得成功，其喜欢接受困难的挑战，能够承担成功或失败的个人责任，而不是将结果归于运气或其他人的行为。重要的是成就需要占优势的人逃避自己认为非常容易或者非常难的任务，想要克服困难，但希望感受到成功或失败是由于自己的行为，所以成就需要占优势的人喜欢具有中的难度的任务。 总之，成就需要占优势的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的工作，当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。 2组织文化是如何形成的? 答：（1）组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。（2）组织文化的特征主要有：成员的一致性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段结果倾向性；系统的开放性。（3）组织文化的类型主要有：硬汉式组织文化；“拼命干、尽情玩”文化；攻坚文化；过程文化。（4）组织文化的功能主要表现在以下几个方面：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。 （2）组织文化的形成过程是：最初的组织文化源于组织创建者的经营理念。即组织的创始人对组织的早期文化影响巨大，这些创始人勾画了组织的发展蓝图，并且不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。新建组织的特点一般是规模比较小，这就有助于创始人把自己的远见强加给组织成员。接着组织创建者的经营理念反过来对员工甄选标准产生了强烈影响。按照组织创建者的经营理念来甄选员工，雇佣那些与最初的组织文化相适应的员工，筛掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人，起着维系组织文化的作用。组织现任高级管理人员的行动，为员工行为标准设定了一个范围，什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为，高层管理者通过自己的所作所为，把行为准则渗透到组织中去。对员工进行社会化。社会化指的是组织帮助新员工适应组织文化的这种过程。因为不管组织的人员甄选和录用工作有多好，新员工都难以完全适应组织文化的要求。对员工进行社会化取决于两点：一是甄选过程中，是否成功的保证了新员工的价值观与组织价值观相一致；二是组织的高级管理人员偏爱什么样的员工社会化方法。最终在高级管理人员设定的标准下和对员工进行社会化的条件下，组织文化就形成了。 3简述群体规范的形成过程。 答：（1）群体规范指群体成员共同接受的一些标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。群体的正式规范是写入组织手册的，规定着员工应遵循的规则和程序，但是组织中大部分规范是非正式的。 （2）群体规范是在群体成员掌握使群体有效运作所必须的行为的过程中逐步形成起来的。大多数群体规范是通过以下4种方式中的一种或几种形成起来的：群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员的期望定下了基调。过去经历中的保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。 （3）群体不是为每一种可能出现的情景都制定规范，群体主要制定一些对自己很重要的规范。以下因素决定着一种群体规范的重要性：是否能促进群体的生存；是否能增加群体成员行为的可预测型；是否能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题；是否允许群体成员表达群体的中心价值，澄清代表群体身份的标志。 4简述领导者成员交换理论的主要内容。 答：（1）领导者成员交换理论是由乔治格里奥和他的助手发现领导者权变理论。 （2）领导者成员交换理论的主要内容是：由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，这些圈内人士受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，这些圈外人士占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，其领导下属的关系是在正式的权力系统基础上形成的。该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人化入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面特点的人员选入圈内：个人特点与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。领导者成员交换理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。三、论述题 (两题任选一题，共25分) 1论述强化理论在组织管理中的应用。答：强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在组织管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。在组织管理活动中，要注意以下几点：（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 2结合中国企业实际谈谈组织变革的阻力及其克服方法。 答：组织变革指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。引起组织变革的原因包括：外部环境变化，如社会、经济、政治和文化等各个方面；内部条件变化，如组织的目标、政策的改变，管理技术的变化。组织规模的扩张，管理人员的调整，组织文化的变化等。组织变革的具体目标有：完善组织结构；优化组织管理功能；和谐组织的社会心理气氛；提高组织效能。企业面临的阻力主要表现在两个方面：职工个人方面；组织方面。（1）阻碍变革的职工个人的心理阻力。职业心向对改革的障碍。经常性的工作和长期从事的职业，容易使员工形成心理上的准备状态（即定势），称职业心向。职业心向对常规性的工作起积极作用，可以大大提高工作效率；对变革和变通性的工作来说，职业心向起消极作用，会大大降低生产和工作效率。在改革过程中，新的工作、新的技术、新的方法、新的组织结构，同组织员工原有的职业心向发生冲突，会产生心理压力和负担。如果这种压力和负担超过了职工的心理承受能力，便产生抵触和反对态度，阻碍变革的进行。只有破除陈旧的职业心向，形成新的职业心向，才会减少这方面的阻力。保守心理对变革的障碍。保守心理是一种维持现状，害怕变革与改革的思想。具有保守思想的人往往迷恋传统，安于现状，习惯于原有的秩序和章程，害怕改革。变革思想和保守思想的冲突往往贯穿改革的全过程：a变革的开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现状，反对变革；b变革的深入阶段，有的人又以这种调和的方式，进行改革；c变革受挫时，具有保守思想的人又会秋后算账，指责变革，只有冲破保守阻力，变革才可能顺利进行。习惯心理对变革的阻碍。习惯是长期养成的心理和行为特点，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应，从而获得心理上的满足。嫉妒心理对变革的障碍和破坏。具有嫉妒心理的人对改革者取得的成绩心怀不满，甚至有敌意，常用流言蜚语攻击变革者，中伤变革者。这种心理和行为不仅给改革者造成心理压力，也给欲变革者造成负担，同时也给工作带来许多麻烦和混乱。求全责备心理对变革的障碍。变革是新生事物，他常常是不完善的，有某些不足之处。变革者也非圣人，有优点也有缺点。有求全责备心理的人，常用机械主义的观点，对改革百般挑剔，横加指责，从而否定改革者，给变革造成障碍。中庸和中游思想对变革的障碍。变革是一项艰难曲折的事业，需要人们有勇气，花费心血和精力，进行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的观点来抵制变革。心理承受力低对变革担心而形成的障碍。（2）组织对变革的阻力对权力和地位的危险。不论是人事或技术上的改革，都涉及到组织中人的权利和地位的变化。人们不会轻易失去已获得的地位和权力，因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和权力有危险的变革。组织结构的障碍。任何一种新的主意和对资源的新用法，都会触犯组织的某些权力，所以往往会受到抵制。典型的等级制组织结构，强调信息从高层流向基层，职工只能按特定渠道来获取信息，只反馈工作的积极信息，对实际存在的问题和应该采取的变革方法避而不谈。这实际是封锁消息抵制变革。资本（或资金）的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。如果能够得到可用的资源，则企业愿意通过变革来度过难关。经济亏损造成处境困难。无论是我国还是外国，是缺少资本还是资本雄厚的企业，有时由于亏本而处境艰难，而使变革受挫或不能变革。社会经济环境问题造成的障碍。良好的社会经济环境是企业改革的动力，不良的经济环境是企业改革的阻力和破坏因素。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证变革成功的重要方面了。克服变革阻力的具体办法有：（1）首先要找到阻力的来源以及人们反对变革的原因。只有这样，才能对症下药，制定相应的应对措施。（2）保持公开性，增加透明度。建立顺畅的信息流动与信息反馈机制，使组织成员清楚组织的困难与机遇，上下形成共识，增进变革的支持方与反对方的交流，保证反对者以及下属的意见及时传递到上层。（3）相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人员共同参与变革的计划与执行，建立巩固的群众基础。（4）加强培训，提高适应性。通过教育培训用新知识充实组织成员，用新观念武装他们，使他们对改革的态度由被动变为主动。同时员工经过培训提高了工作技能和能力，对机构调整、人事变动的承受力增强，相应阻力就少了。（5）启用新人，辞退顽固分子。要大胆提拔富有创新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到领导岗位，而将那些顽固不化阻碍变革的应坚决辞退，但要注意面不能太宽，以免引起组织内的恐慌和震动。（6）注意策略，相机而动。变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。（7）增加信心。组织变革的阻力可能来自于对变革失败后果的担忧。当经验显示变革有望成功时，阻力将减少。因此先试点，成功后将经验逐步推广会打消一些忧郁不决的人员的疑虑。人力资源管理部分一、名词解释(每题1分，共5分) 1素质模型： 指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 2工作轮换：指企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面的驱动因素。主动因素指员工素质、能力多样化要求，职业生涯发展；被动因素质提高适岗率，防止腐败、山头主义。 3任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需要的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。 4不良事故考核法：指通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。使用此方法的原因是，在对员工绩效进行考核时，即使某些例行的工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标，而一旦工作出差错，却又会给整个组织带来巨大的损失，因此，对做这些例行性工作的员工一般采用此方法更有效。 5核心人力资源：指组织自主拥有的、能过为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，蕴藏在组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。二、简答题(每题10分，共30分) 1简要说明人力资源管理部门的角色定位。 答：人力资源管理部门在企业中扮演着四种角色：（1）战略伙伴。其行为：作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。结果：将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源开发与企业战略相结合。（2）专家顾问。其行为：运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。结果：提高组织人力资源开发与管理的有效性。（3）员工服务者。其行为：与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。结果：提高员工满意度，增强员工忠诚感。（4）变革的推动者。其行为：参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。结果：提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。 人力资源管理通过这四种角色定位，必然能够有效的支撑企业的核心能力，帮助企业在激烈的竞争中获取竞争优势。 2简要说明绩效考核与绩效管理的区别。 答：（1）绩效考核指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效管理指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 （2）绩效考核与绩效管理的主要区别如下：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核知识这个系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越来远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 综上所述，绩效考核与绩效管理不可同日而语，二者无论是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上，都存在着较大的差异。 3简要说明Scott ASnell教授的薪酬战略模型的主要内容。 答：Scott ASnell教授的薪酬战略模型的主要内容如下：（1）企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来展开。而组织的战略又可以区分为两个层面，一个是公司层战略，包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等；另一个是业务单位的战略，它是建立在整个公司战略的基础之上的，针对每项业务的竞争战略，它主要是确立每个业务单元的战略目标，以及实现这样的战略目标而采取的竞争策略。（2）在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略，即思考人力资源在企业的战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。（3）薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上，属于人力资源战略的一个组成部分。即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统来思考它如何来支撑整个人力资源战略的实现。（4）在确立了薪酬战略以后，还需要通过进一步的薪酬系统设计来使薪酬战略得以落实，即将薪酬战略转化为具体的薪酬制度、技术和薪酬管理流程。只有这样才算完成了战略性薪酬体系的设计。 此外，Scott ASnell教授还提出了薪酬战略模型的四个维度：（1）内部一致性。主要指员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对与组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。（2）外部竞争性。指本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来将是具有吸引力的。（3）激励性。指强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。（4）管理的可行性。指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行。三、论述题(三题任选一题，共20分) 1试论企业核心竞争力与人力资源管理。 答：（1）企业核心竞争力是指组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。这种能力并非体现为种种现象上的比较优势，也非组织所拥有的种种内外部资源，而是组织的系统能力，所以有称之为“核心竞争能力”“核心竞争优势”。企业的核心能力来源于智力资本，智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织机构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。人力资本是指蕴藏与组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 取的企业核心竞争力有两种途径：第一，外部途径。即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间、高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势。第二，内部途径。即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的核心竞争力。 （2）人力资源管理是指依据组织和个人发展需要，对组织中人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。人力资源是形成企业核心竞争力的重要来源。 （3）企业核心竞争力与人力资源管理的关系为：企业的核心竞争力主要表现为企业人力资源的管理。这是因为企业的核心竞争力不仅仅意味着企业在市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，还在于能够将上述的能力持续转化成为企业优势的能力，这种能力既不能以依托于企业中那些个别的专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者，也不能依托于企业一时所抓住的机会或某种资源，而它主要表现为企业人力资源开发与管理等。企业的核心竞争力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合，因此，核心能力的培育是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现。通过企业核心能力的实现，从而开发出分层分类的人力资源管理系统。 与此同时，人力资源是企业核心能力与竞争优势的源泉，则人力资源管理必然成为支撑企业核心竞争力的重要力量。人力资源管理（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）由通过三种机制来实现对企业核心竞争力的支撑。第一，通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心竞争力。即通过战略人力资源管理实践，可以获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业内部核心人力资本的形成，并结合企业的社会资本和组织资本，共同形成有价值的、稀缺的、难以模仿和具有组织化特征的智力来源，最终支撑企业的核心竞争力。第二，通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力。即通过战略人力资源管理实践，可以促进企业内部的知识管理，使知识得以有效的整合、转化、创新，从而帮助组织尤其是知识创新组织提高其核心竞争力。第三，通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。即通过人力资源管理提升企业适应市场变革和创造市场变革的运作能力，进而提升企业知识系统把握市场机会、为消费者创造价值的能力，从而完成对企业核心竞争力的支持。 综上所述，企业的核心竞争力与人力资源管理的关系是相互依托，相互联系，相辅相成的。 2试论如何建立KPI考核指标体系。 答：（1）KPI考核指标体系即关键绩效指标体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是绩效考核方法之一。KPI是用来反映战略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。这是的绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。（2）建立KPI考核指标体系的具体程序如下：工作产出的确定。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先确定组织内各个层次的工作产出。工作产出的确定包括以下几方面：其一，要注意确定工作产出的几个基本原则。第一，增值产出的原则；第二，客户导向的原则；第三，结果优先的原则；第四，设定权重的原则。其二，绘制客户关系示图，明确工作产出。客户关系示图就是通过示图的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。从而得到一个个体或一个团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。考核指标的建立。其中有两个方面要注意，其一，关键绩效指标的类型。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。其二，确定关键绩效指标的原则。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则，SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable,意思是“可实现的”；R代表的是Realistic,意思是指“现实的”；T代表的是Timebound,意思是指“有时限的”。针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准。设定考核标准往往与建立考核指标一起完成。首先，要分清指标与标准。指标指的是从哪些方面对工作产出进行测量或考核；标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被考核者做的“怎样”、完成“多少”的问题。其次，要分清基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且对一定的职位来说，基本标准可以有限度的描述出来，其作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求；卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样，其结果可以决定一些激励性的人事待遇。最后，要对绩效表现进行追踪。在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是要知道每个考核对象在各个绩效指标上的实际表现怎样，是否达到了绩效标准，是否有超越绩效标准的表现，因此，需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪。审核关键绩效指标。审核关键绩效指标的目的是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合考核操作，从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体标准提供所需信息。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品；关键绩效指标是否是可以证明和观察的；多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标；是否从客户的角度来界定关键绩效指标；跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；是否留下超越标准的空间。（3）KPI考核指标体系在运用中通常存在的问题及解决方法：问题错误的增值；解决方法：增加漏掉的增值产出；去掉与工作目标不符合的工作产出；识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出。问题工作的产出项目过多；解决方法：合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层的类别。问题绩效指标无法被证明和考核；解决方法：决定谁可对该项工作结果进行判断；识别出考核者做出判断的关键因素列举出考核者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准。问题考核标准不够全面；解决方法：设定珍对各个方面的全面的绩效指标。问题对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；解决方法：采用抽查的方法跟踪被考核者的行为；如果跟踪“正确率”比较困难，那么可以跟踪“错误率”。问题绩效标准缺乏超越的空间；解决方法：如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越标准的空间。 3试论能力薪酬体系建立的过程与关键环节。答：能力薪酬体系指的是完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平，而不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬，又称为以任职者为基础的薪酬体系。能力在此的含义是胜任能力、才干或素质。其优点有以下几个方面：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性。鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任。容易向员工阐述薪酬与能力、与职位之间的关系，使员工有动力去提高其能力。（1）能力薪酬体系建立的过程是：界定组织所需的能力。在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需的能力是不尽相同的。界定组织所需的能力有两种思路：斯科特A斯内尔的核心能力界定模型和平第塞达马安拉卡的组织能力界定模型。衡量能力。在界定了组织所需的能力后，通常有两种思路来衡量员工的能力：其一，将组织所需的每一项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之相对应得衡量标准，然后再根据这些标准来衡量员工的能力。其二，将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应得任职资格，然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。这两种方法各有优劣，但由于第二种思路与职位结合的比较紧密，一般常用此思路。对薪酬进行调查。为了确保公司给员工支付的薪酬具有外部竞争性，在建立能力薪酬体系时，也要进行薪酬调查。由于有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资，所以在进行薪酬调查时，最好先把能力水平对应到标杆职位，再进行薪酬调查。一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以次为基准，利用内部比较的方法确定其他级的薪酬。把能力与薪酬联结。能力与薪酬挂钩有两种方式：一种是直接挂钩，即员工的基本工资由员工能力决定；一种是间接挂钩，即员工的基本工资有员工所在职位和员工的能力共同决定。（2）能力薪酬体系建立过程中的关键环节是：能力并不等于实现的业绩，因此，不能单纯鼓励员工通过提高业绩能力增加报酬。能力的评价本身具有软性的特点，更多的具有主观性，因此，在对能力进行衡量时要采取正确适当的方法。能力薪酬体系往往仅仅适用于以知识为主要竞争力的企业，不能对所有的企业一概而论。能力薪酬体系适用的职位类别较少，更多适用于研发类和技术类人员，对于其它类职位要具体问题具体分析。四、案例分析题(一题，共20分) 说明：请阅读下面的材料，并就这个并购中可能遇到的人力资源管理问题和解决方案提出你的看法。答题字数不超过1000字。试题：(请将答案做在答题纸上，在试题上答题无效)柳传志：我最不愿意干被人称为勇气可嘉的事 2004年12月8日，联想正式对外宣布收购IBM个人电脑事业部。 在过去的十几个月里，高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑联想完成了一系列令人眼花缭乱的战术动作，一次次吸引着业界的目光，也引起诸多的疑问和猜想，联想究竟是要干什么?然而，就在这一刻，谜底终于揭晓，柳传志在引退之前带领着联想，在业内抖了一个巨大的包袱：一切只为了专注于PC主业，寻求国际化突围! 年营收30亿美元左右、市场价值30亿美元左右的联想，居然收购了IBM个人电脑事业部这个每年营收达110亿美元的业务，再加上PC领域历来收购大多以失败告终，联想此举，的确令人诧异? 卢山：这次并购IBM个人电脑事业部，除了掌声和鲜花，你也一定听到来自方方面面的质疑担心，当年“瞎子背瘸子”都能成功，为什么今天“强强联手”，时还会有这么多人为联想捏把汗? 柳传志：外界的担心是有道理的，因为这件事情局外人如果没有经过细致分析，乍一看风险肯定是非常大的。兼并、收购本身就是管理学中一门非常难做的学问，在国际上两家企业兼并成功的例子并不多，更何况是联想这样土生土长的中国企业，兼并的对象又是远比自己要大的IBM个人电脑事业部，所以大家都为我们捏了一把汗。 其实先前我也是紧张大于兴奋，但是在谈判和梳理项目的过程中，我们非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。 卢山：在你看来主要的风险在哪里?你们有什么规避措施? 柳传志：其中风险比较大的有几个方面： 第一，客户是否会流失的问题。未来的五年里我们将继续使用IBM的品牌，CEO以及销售团队并没有更换，这会给客户一种延续与IBM产生交易的熟悉感；另外应史蒂芬沃德要求，我们把销售总部设在纽约，这也是为了留住客户。 第二，员工是否会流失的问题,IBM方面有很多优秀的员工。经过了解，他们现在觉得有了一个好的发展空间，会感到非常愉快。 第三，业务整合的问题。联想这些年在管理规范上已经向国际化迈进了一大步。在这次谈判和业务梳理中，双方的沟通非常顺畅，我们很有信心。第四，是一些法律上的问题。因为走出去之后，我们要面对许多国家和地区，要面对这些不同区域的法律和文化，这个对我们来讲可能相对生僻一些。 第五，文化的磨合。根据我们的经验，最难磨合的是高层的磨合，高层的融合就是杨兀庆与史蒂芬的配合，这段时间他们一起工作，配合得非常好。 卢山：外界都说柳总是一个典型的现实主义者，没有把握的事从来不干，虽然你刚才分析了各种可能出现的风险，也有了许多相应的规避措施，但这里面难道没有赌的成分?柳传志：在最开始的时候，我们也认为这是一个非零即一的事情，但是真正运作起来才发现不是这么一回事，它也有优秀、良好、及格、不及格几个档次，只要把各方面的事情处理好，就可以拿到相应的分数。联想集团的队伍执行力非常强，事情决定之后，推进的速度非常快，其中没有掺杂任何阳奉阴违，或者个人利益。参考答案 由材料可知，联想收购IBM个人电脑事业部可能会的遇到问题和风险，主要是人力资源管理方面的，公司收购本身不仅使得人力资本的数量发生了比较大的变化，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起，面对不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化，需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。因此收购对于收购方和被收购方的员工都是一场地震。 （1）鉴于对材料的分析，联想收购过程遇到的人力资源管理问题可以分为以下几点：组织的沟通问题。如解决客户流失、业务整合，员工的流失问题，都需要持续的沟通。企业文化的融合问题。如材料所说得，面对不同区域的法律和文化，文化的磨合和融合是非常重要的。 （2）企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，必须确保大多数留下的目标员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确保留住，以实现人力资本的合理配置和优化组合。尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，所以并购的解决方案有以下几点：持续充分的沟通。在并购过程中，并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（核心员工）之间进行，即使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系，必要时由公司指导。这样就可以解决了业务的整合和员工的流失问题。沟通策略：第一，实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，并购公司的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案。沟通的内容一般包括公司人员的挑选程序，员工是否有机会和怎样争取不同的工作等等。第二，沟通要集中。在与员工沟通时，不要今天几个，明天几个，并产生前后说法不一致的现象，沟通时应采用正式渠道，所有的消息要统一口径，而且要有阶段地沟通，从合并的第一天起，一直坚持下去。第三，在与员工沟通的同时，不要忘记与客户、合作伙伴的沟通。从而解决客户的流失与人员流失的问题。以提出更高的业绩要求激励员工。必须注意的是，仅仅提出更高的业绩标准是不够的，母公司的高层管理者明确表示他们完全相信目标公司的员工具有达到这些业绩标准的能力则是绝对必要的。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并表现出对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。然而，并购后经常出现的情况却是收购方的期望没有明确地被传递给目标企业，导致被收购企业的员工认为收购方的管理层并不相信或怀疑他们具有完成新业绩目标的能力。结果，被收购企业的员千会闪为缺少收购方必要的信任和激励而产生较差的工作业绩。因此，新的、更高要求的绩效标准建立后，收购方的管理人员应该在组织中努力建立并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工和团队。从而解决业务整合出现的问题。并购后的企业文化整合。公司并购后，在企业文化（价值观、行为模式等）方面处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，随之给员工巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利影响。此时，人力资源整合的一项重要任务就是找出公司的文化差异与兼容，并决定合并后宜采用的文化模式，重建员工的向心力与工作热情。企业应定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观，以及介绍新的经营团队，或者举办研讨会，通过员工整体活动，凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融入到企业文化之中。
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