领导力--高层管理研究报告（3）

总第239期 2007年09月27日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1超级用户的启示 1石油预言：2015年油价200美元 2核心观点 2内容摘要 2正文 2反对李柏论点 7重点阅读 8整合性思维：成功领导人的思考方式 8核心思想 8内容摘要 8正文 9附表：常规性思维与整合性思维之对比 19综合了解超级用户的启示如果只有擅长搜索技术的李彦宏，“百度”不可能取得如今的成绩。2001年5月，“超级用户”俞军加盟百度。俞军是因为在网络上发布了一份独特自荐信而被百度公司发现，他在信上自称“热爱搜索成痴，只要是做搜索”，可以不计较任何工资、待遇等问题。即使现在已经升迁为公司产品副总裁，俞军对于搜索引擎的技术仍然“一点都不了解”，但是他对如何使用搜索引擎产品却想法多多，在加盟百度之前，他已经在各种论坛中以“搜索引擎9238”的名字，发表大量对搜索引擎产品的看法，是一个不折不扣的搜索引擎“超级用户”。 成为百度的员工之后，俞军要做的，就是不断地使用百度搜索，从而发现各种用户需要。在每天超过10小时的搜索引擎使用过程中，俞军发现很多用户在搜索同一个关键词，“让对同一个话题感兴趣的人去交流，就会有市场。”贴吧因此产生，正是在贴吧产品推出之后，百度一跃成为全球流量最大的中国网站。而MP3搜索、知道、空间等产品，也同样出自俞军这样的产品经理之手。在这种“超级用户”的带动下，百度的产品序列已经从最初的单一搜索，发展到拥有40多种产品，而以用户需求为导向，则被写入了有强烈工程师氛围的百度文化第一条。不止是网络公司，越来越多的中国企业见识到了这种颠覆性的力量传统的技术驱动创新模式正遭遇挑战，“超级用户”正在成为创新过程中的超级明星。如何摸准用户需求的脉搏，掌握用户需求的发展趋势，对每个企业来说，都是头疼的问题，而“超级用户”就是解决这一难题的奇兵。他的战斗力核心体现在，他不仅能够及时发现用户的需求，更关键的是他还能预见到用户潜在的需求，不仅能洞悉用户的个性需求，还能由点及面，发现客户的共性需求，从而启动本企业对用户需求的快速响应机制，从一定意义上说，这就是一个企业的核心竞争力。石油预言：2015年油价200美元本文摘编自石油冲击一书，作者史帝芬李柏（Stephen Leeb），现为李柏资产管理公司总裁，理财杂志全面投资人（The Complete Investor）总编辑，着有石油效应、藐视市场（Defying the Market）、敏捷的投资人（The Agile Investor）等书。核心观点一个惊天动地的危机即将来临，通货膨胀率与失业率即将双双飚到两位数，原因是地球已知的石油快用光了，2012到2015年，将会出现历史上没有过的高油价！内容摘要2004年出版的石油效应一书作者史帝芬李柏（Stephen Leeb），在当时油价只有每桶30美元时，比高盛公司提出的油价上看105美元的报告出炉还要早，发表油价将上看每桶100美元的预测，准确的抓住最近三年来油价大涨的趋势。李柏这一次出版新书石油冲击，大胆预言，油价将突然产生惊天动地的变化，在2010年至2020年的十年间，油价将会达到两百美元，甚至，改变可能突然发生，超过预期快速的发生，也许就在2012年到2015年，新的石油危机就可能来临。它也将改变我们的社会，油价大涨之后带来的通货膨胀将吃掉我们的财富；物价每年上涨10，汽车养不起、企业因成本大增而倒闭，使失业率也会增加到10以上，中产阶级的专业工作会消失，政府教育经费不足，M型社会将会加剧，地球只剩富人与穷人面对这波能源危机，也可能是财富重新分配的契机：巨富或穷苦，中间将出现900的差距，而差别的关键，在于能否注意油价信号，以实际行动关心自己的财富。正文一个重大危机正在酝酿，石油在十年内很可能涨到每桶两百美元。这场危机最令人忧心的是，国家领导人与市场专家否认危机的严重程度，继续安抚社会大众，告诉他们今天是暂时性现象，石油的蕴藏量无限，在我们的余生中，石油生产仍会超过需求。但过去三十年的趋势显示，石油勘探的成果越来越少，除了石油输出国家组织（OPEC）的少数会员国之外，每个地方的石油生产都已经达到高峰，或是已经下降。美国能源部与国际能源署（International Energy Agency，IEA）预测，全球石油日需求量可能在二十年内从目前的七千七百万桶（编按：李柏写于一年半前），成长到一亿二千万桶，要满足这种需求，大部分供应必须来自OPEC产油国，OPEC的原油日产量必须从1998年的二千八百万桶，跃升至2020年达六千万桶，才足供所需。最让人害怕的是，二十年来，沙地阿拉伯一直无法提高产能。这种情形其实也不稀奇，OPEC会员国中，2002年的产能比1990或1980年产能增加的国家没有几个。征兆一：开采达上限，石油供给快速走下坡1950年代，地质学家哈伯特（M. King Hubbert）提出“哈伯特定律”可以解释：油田里的原油一旦开采到蕴藏量的一半，每日产量就会开始下降。事实证明，哈伯特正确无误。1970年代，美国石油生产达空前高峰，日产量超过九百万桶，此后便缓慢下降，现今美国每天大约只能生产五百五十万桶原油。沙漠黄昏（Twilight in the Desert）一书作者席蒙斯（Matthew Simmons）则认为，1979年时，沙地阿拉伯已经证实的石油蕴藏总量约为一千一百亿桶，然而，从当时到现在，沙地阿拉伯大约已经开采了六百亿桶原油，超过一半。换句话说，沙地阿拉伯的石油产量可能已经达到巅峰，接下来就要走下坡。2006年时，沙地阿拉伯的日产能大约为一千零五十万桶，因应石油供应短缺，沙地阿拉伯有紧急计划在未来四年里，或许可以使日产能增加两百万桶。然而，过去三年全球石油的日消耗量增加了六百万桶，如果这种趋势持续下去，那么即使沙地阿拉伯推动紧急计划，也根本不足以应付。根据美国地质调查局的研究：全球发现大型新油田的数量在1962年到达最高峰，此后就一直下降。原因很简单：大部分石油蕴藏在少数很大的油田中，这些油田通常很早就发现了。地壳中几乎所有大规模的石油蕴藏都已经被人类发现了，未来勘探找到的油田会更小，每桶石油的勘探成本会更高。征兆二：中、印快速成长，石油需求只增不减最严重的问题是：世界石油需求成长的速度超过增产速度。尤其印度与中国之类大型发展中国家，需求增加的速度超过生产。过去十年里，中、印两国经济快速成长，以至于他们消耗的众多商品与服务接近美国所消耗的90。这点使中、印两国变成世界舞台上的重要角色。此外，中、印两国的经济成长率比美国快两、三倍。以这种速度成长下去，这个十年结束前，两国的商品与服务消耗量可能就会超越美国。以能源为例，中、印两国目前人均能源消耗量大约是全世界的一半，是高所得国家的七分之一。如果中、印两国在未来二十年里变成高所得国家，即使我们假设世界其它国家的能源需求几乎毫无成长，世界能源需求每年还是会成长5以上，远超过近代所见的任何成长率。而且，现今的发展中国家需要石油继续发展，创造经济成长，2005年8月22日美国商业周刊（Business Week）指出：“中国和印度每年至少需要维持8的成长率，才刚好能够提供每年新增的千百万劳动力就业机会。担心劳工不安，是北京用大量融资与很高的货币供给成长率，助长经济繁荣发展的一大原因。”对中国和印度两国来说，经济成长至为重要，所需要的能源也越来越多。对中国来说，节约能源等于噩梦，可能导致大规模的失业与政治革命。因此，中国政府根本不可能容许节约能源。征兆三：巨变近在眼前，人们还在自我催眠现代史上油价最长、最强劲的涨势出现在1970年代，到目前为止，最近的油价涨势还是相形见绌。1970年时，阿拉伯轻原油平均每桶大约1.35美元；1973到1974年间，阿拉伯国家推动石油禁运，随后OPEC的力量增强，造成其后九年里，油价几乎上涨十倍。到1979年，阿拉伯轻原油已经涨到超过13美元。接着伊朗革命爆发，两伊战争开打，到1982年，阿拉伯轻原油的价格涨到接近35美元，十二年里上涨二十六倍，等于每年大约上涨30。价格上涨的幅度太大，到了最后，就促成节约能源，也促使大家开发额外的石油供应与替代能源。最近十年的情形如果要跟当年一样“促成”节约石油，从原油价格在1998年曾跌到每桶接近10美元起算，上涨二十六倍，油价必须涨到每桶260美元，人们才会懂得痛，去节约石油，因此（李柏认为）油价要涨到200美元。历史当然很少完全重复。1970年代的石油危机主要是政治问题造成的，这次却是供应到达上限，是比较难解决的问题。因此，我们不愿意宣称精确的油价目标是260美元，只能说油价会涨到令人很痛苦的水准，高得可能威胁美国经济与社会结构、威胁世界经济的痛苦水准。法国数学家汤姆（R. Thom）发展出一种数学模型，叫做“突变理论”（Catastrophe Theory，编按：或译“巨变理论”），说明为什么急遽的突发事件经常在自然界中发生。他的研究显示，系统中的压力可能增加到让系统变得不稳定的水准，过了这一个点之后，突然爆发意外崩溃的机率便会增加。危机已经近在我们眼前，而非遥遥无期的未来。到这个十年截止，只假设油价会涨到每桶100美元的预测，现在看来似乎太过乐观了，事实上，未来几年油价不突破三位数唯一的可能，是发生惊人的全球性经济萧条，即使是在这种萧条之后，石油价格仍然很可能继续大幅上扬，涨到远超过100美元。然而，在这场危机中最令人忧心的是，便是群众陷入集体思考，认为过去石油总是供应无虞，以为将来也会这样，其次是：认为没有值得开发、能够取代石油的能源。复活节岛（Easter Island）统治阶级发展出一种传统，以建造巨大石像证明本身的合法性，领袖树立的石像越大，地位越尊崇。树立石像的过程需要巨量的木材和树皮绞成的绳索，经过三百年后，复活节岛的居民砍伐森林，直到最后一棵树都消失为止。这导致居民的食物供应严重短缺，没有树木表示没有水果、核果或其它野生食物；也表示没有独木舟，不能驾船出海捕捞比较深海里的鱼；砍伐森林也造成土壤流失，降低了农作物的产量。今天我们回顾复活节岛文化的崩毁，不免为他们愚蠢之至的做法感觉难过，就连现今复活节岛上的居民都很难承认自己的祖先这么短视，但当年复活节岛的领导人确实是太过执着，不愿意改变。每桶200美元是什么世界？过去能源支出上升到占国内生产毛额的10%时，能源就会变成通货膨胀的动力。上次通货膨胀率上升到两位数字时的1970年代，当时的能源成本占美国经济活动的比率达到大约13%，通货膨胀率都超过15。能源危机与通货膨胀另一个严重的副作用是失业，物价上涨会造成劳工要求加薪，进而阻扰雇主用人，企业也无法预估未来存货的成本，于是不愿意推动新事业，不愿意增加员工。因此，1970年代的高通货膨胀率促使失业率攀升，一直到超过10的高峰为止。康斯特勒（James Howard Kunstler）在没有石油的明天（The long Emergency）一书中，认为即将来临的能源危机，越来越少人有能力负担150坪豪宅的取暖费用，也养不起车子，退回到类似十九世纪的社会形态。大家都不得不自己修理东西，而不是买新的，连要找足够土地生产本地所需的粮食都会很困难。大部分中产阶级的专业工作会消失，学校规模变小，受教育的程度鲜少会超过初中二年级，回归由本地人拥有企业、维持旧式小城社会。征兆四：替代能源十年内无法解决问题现在应该趁着传统能源还相当便宜的时候，动用人力、物力开发替代能源，如果拖得太晚，开发替代能源的成本可能高到让人无法承担。但妨碍社会应付能源危机最大的障碍，不是缺少替代能源，而是大家普遍认为替代能源不值得开发，使我们对问题和可能的解决之道视而不见。以目前的开发速度，替代能源在未来十几年内都无法解决石油短缺的问题！最有希望的替代能源是风力，只是风力还没有得到应有的重视，风力发电要完全满足美国的能源需求，所需要的成本应该会超过一兆美元，这种成本大约等于美国为了打赢第二次世界大战所花用的经费。而且，还要花十多年时间来兴建，也需要拨出足够用地。核分裂是另一个希望，但也有缺点，现今用核子反应炉替代石油，需要一万座新的核子反应炉，亦即未来五十年内，我们必须每隔两天就盖一座能供电十亿瓦的核子反应炉。坏消息是，以这样的速度，会在六到三十年内用光所有已知地球蕴藏的铀来源。另一个在短时间内不能利用的能源是太阳能。太阳能干净又安静。不幸的是，直至今日太阳能电池效率仍然不佳，接受阳光照射后，只能把其中不到10的阳光转变为电力，要产生20兆瓦的电力，需要地球0.16的表面积来盖太阳能光板，是相当浩大的工程。除非太阳能科技得到改善，否则仍只是仅供膜拜的发电方法。另一种是用植物提炼的液态燃料酒精与生物材质柴油。美国2005年制订的“能源政策法案”（The Energy Policy Act）规定，2012年之前，运用的这种燃料必须达到75亿加仑。大部分酒精是用玉米制造，而种玉米很贵。生物材质柴油是用植物油提炼，目前每加仑成本大约为5美元，降低价格得先进行更多的研究。1973年，油价暴涨对美国经济造成沉重的压力，形成了前所未见、所谓“停滞膨胀”的不安，成长停滞的同时，通货膨胀率也上升。发生停滞膨胀时，美国政府进退两难，到底应该提高利率对抗通货膨胀？还是降低利率恢复经济成长？政府显然两者都不能做，因此对一般公民和决策官员来说，1970年代成了1930年代以来经济最困顿的时期。面对石油危机下的经济危机：避开变穷陷阱，找到致富之道未来能源危机的毁灭性可能比1970年代更残酷，因为能源短缺会变得更严重且长期持续，通膨可能上升到高很多，上涨速度也会更快。未来十年里，人不是变得很穷，就是变得很富有，几乎没什么中间地带可言。我提出这些建议，主要是要协助大家，避开会让他们变穷的集体思考陷阱。我们希望末日不要来临，这就是为什么走在正确的趋势上对你如此重要的原因。这本书最主要的目的，是要让个别读者和投资人，在即将来临的能源危机中拥有生存与致富所需要的资讯。另一方面，说服领袖资助替代能源的发展，我们越快开始生产大量的替代能源，前途就越稳固。附表：40年后进入无石油时代全球主要产油区储量及可开采年限地区蕴藏量（亿桶）每日产量（万桶）可开采年限北美洲599137011.9亚太地区405794.114欧洲及前苏联14441756.322.5非洲117299932.1中美洲1035688.141.2中东地区74272558.979.5全球120828166.440.5注1： 北美洲地区含墨西哥注2： 石油蕴藏量以2006年已证实资料为准；每日产量亦为2006年数据注3： 可开采年限以2006年为起算点注4：可采用年限=蕴藏量每日产量365，以英国石油报告公布数据为准资料来源：英国石油 反对李柏论点针对李柏的论点：新兴市场对原油需求，将使未来原油供不应求，并且会提早用光我们已采知的原油。台湾中研院经济研究所研究员、能源专家梁启源不认同李柏的推估：“高油价将压抑消费，因此，油价不可能在短期内上到每桶两百美元！”梁启源不认同的论点有二：其一，他指出，原油没有一天短缺过。就去年而言，全球每日供给，比需求高出77万桶。油价上涨并非是由供不应求所推高，而是被国际热钱炒作而逐渐提高。从原油期货市场交易量变化就可以看出，当期货市场看多的多头口数增加，WTI（西德州中级原油）就上涨，两者呈现正向的连动关系。李柏对新兴市场原油使用量将大增的看法过于高估，梁启源也不赞成地球的石油会被提早用光。他说，自由市场会产生力量，由价格来压抑消费量。同时，京都协议的冲击、本身能源结构调整等，将使未来中国大陆原油需求成长逐渐平缓。其二，除自由市场的力量会压抑油价，梁启源也认为政府力量将会介入。各国政府正在寻找机会实施能源税，让用油成本更高，藉此来避免原油资源被浪费。所以，未来原油消费量会因为汽柴油价格不断提高被压抑，使油价再飙高的可能性不大。重点阅读整合性思维：成功领导人的思考方式作者：罗杰马丁（Roger Martin），加拿大多伦多罗特曼管理学院（Rotman School of Management，University of Toronto）院长。原文见哈佛商业评论中文版2007年5月号核心思想成功的领导人大都具有一个非同寻常的特征：他们可以同时接纳两种相互冲突的观点，并在此基础上提出更胜一筹的新思路。 内容摘要伟大商界领袖的行动一直受人瞩目，杰克韦尔奇自传和执行之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发，自己也能取得同样的成就。但是他们却忽略了一点：在一个环境下有效的举措，在另一个环境下未必行得通。那么我们应该从何处寻求启示呢？一个更有效但也更困难的方式就是研究成功领导人的思维方式，即探究领导者行动的前因。过去6年间，作者先后采访过50多位成功的企业领导者，时间最长的交谈长达8小时。他最终发现，他们大都具有一个非同寻常的特征：他们都愿意而且能够同时接纳两种相互冲突的观点。在碰到观点冲突时，他们既不慌张，也不是简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路：既包含了原先两种观点的内容，又比原先两种观点胜出一筹。作者把这种思考和综合的过程称为整合性思维（integrative thinking）。我们人类一出生就拥有了对立性大脑（opposable mind），能够同时容下两个相互矛盾的想法，并带来建设性的辩证思考。假若我们的大脑一次只能容下一个想法，我们就无法获得对立性大脑所产生的深刻洞察力。遗憾的是，这一人类特征并未得到充分开发和重视，真正伟大的整合性思维者极为稀缺。为什么呢？因为使用这一方法会让我们陷入焦虑。我们大多数人在思考问题时，为了省事，都希望能避免复杂性和模糊性，力图找寻简洁、明确的方法。我们渴求一种确定性，为了应对外部世界的纷繁与复杂，我们总是尽可能地将问题简单化。正是由于这些原因，我们在面对本质上相互对立、看似不可调和的业务模式时，就会感到不知所措。此时我们的第一反应，往往是通过排除法来确定哪一个模式是 “正确的”，哪一个模式是“错误的”。我们甚至会采取鲜明的立场，努力证明我们选择的模式比另外一种更为优越。我们强迫自己二选一，也就等于让对立性大脑放弃了寻找更有创意的解决方案的机会。而优秀企业领导人的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。作者以红帽公司的创始人和前CEO鲍勃扬为例，阐述了整合性思维方式。红帽公司是Linux开放源代码软件经销商。在软件行业有两种基本的商业模式：一个是专有软件模式，微软、Oracle以及SAP等很多大公司都采用这一模式。它们向客户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大公司研发投入巨大，软件和升级服务的定价都很高，以此赚取高额利润。另一个是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们以低廉的光盘形式同时出售软件和源代码，利润主要来自不断推出新版本软件，但利润空间很有限，收入也不稳定。这两个模式看似水火不容，红帽公司似乎只能选择第二条路。可鲍勃扬拒绝“二选一”，而是开辟出了第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来，创造了一种全新的商业模式Linux操作系统的企业客户市场，取得了巨大的成功。作者认为，整合性思维能激发人们对理想的追求，使人们不安于妥协，创造出多种选择方案和新的解决方法，令人感到有无限可能。整合性思维显然可以极大地提高人们的成功概率，而且它也不是只有少数人才有的天赋，而是一项可以有意识地培养的技能。正文那些讲述高效领导人如何行动的故事常常令我们着迷。他们的果敢坚决常常给我们以鼓舞。他们的大胆举动引发出一系列重大事件，并且最终的结果往往是大功告成。这些都是动人故事的绝佳素材。但是，我们之所以对他们的行为感兴趣，最重要的原因是我们希望从中吸取经验，然后应用到我们自己的事业中。像杰克韦尔奇自传（Jack：Straight from the Gut）和执行（Execution：The Discipline of Getting Things Done）这样的书，为什么会这么受欢迎？究其原因，可能是这些书在向我们暗示：如果我们能够学会模仿杰克韦尔奇（Jack Welch）或者拉里博西迪（Larry Bossidy）的行为，也能取得他们那样的成就。（拉里博西迪，执行一书的作者之一，霍尼韦尔公司（Honeywell）前董事长兼CEO，曾在通用电气公司34年，升到公司副董事长的职位）但是这种关注领导者行为的做法是错误的，因为在一种环境下有效的举措未必在另一种环境中行得通，即使对于同一家公司或者同一个领导者也是如此。回顾一下杰克韦尔奇的经历，我们可以发现，在他主政通用电气（General Electric）初期，曾经坚决地要求公司的每一项业务在各自市场中都占据数一数二的地位；但在数年之后，他又要求这些业务部门重新定义自己的市场，并且在各自市场中所占的份额不得超过10这样做的目的是迫使管理者拓宽视野，超越原先狭窄的市场范围，向外寻求更多机会。那些试图向杰克韦尔奇学习的人肯定会大感困惑，觉得前后矛盾，因为他在个人职业生涯以及公司发展的不同阶段选择了完全相反的行动路线。不过在我看来，韦尔奇的决定是明智的。那么我们该从何处寻找启示呢？有一个更有效，同时也更困难的方法，就是关注领导者是如何考虑问题的，即探究领导者行为的前因，或者说对导致该行动的认知过程加以研究。过去15年中，我先是担任过管理咨询顾问，现在则成了一所管理学院的院长。在此期间，我一直在研究那些取得卓越成就的领导者。过去6年间，我先后采访过50多位成功的领导者，时间最长的交谈长达8小时。我最终发现，他们大都具有一个非同寻常的特征：他们愿意而且能够同时接纳两种相互冲突的观点。在碰到意见冲突时，他们既不慌张，也不是简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路：既包含了原先两种观点的内容，又比原先两种观点胜出一筹。我们可以把这种思考和综合的过程称为整合性思维（integrative thinking）。优秀企业以及优秀企业领导人的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是这样一种思维准则。我并不是说这是一种崭新的思维方式。早在60多年前，美国小说家斯科特菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）指出，真正智者的特点之一，就是“能同时容下两个相对立的想法，但仍然保持行动能力”。当然，不是所有的优秀领导者都会展现这一能力，而具有这一能力的人也并非仅仅凭借这一项特质取得成功。但是我清楚地意识到，整合性思维可以极大地提高人们的成功概率。然而，这一发现极有可能被忽略，因为近年来管理界的关注重心从思维转向了行动（执行之类的书如此畅销就证明了这一点）。同时，很多善于整合性思维的人并没有意识到自己具有这一独特能力，因而也不会有意识地加以应用。以我釆访过的杰克韦尔奇为例：他绝对算得上整合性思维的高手，但是从他的书中你根本就看不出这一点。事实上，我撰写本文的真实目的，就是对很多成功领导人看似信手拈来的能力进行一番解构和描述。为了阐述这一概念，我将把笔墨主要放在曾经和我深入交谈的高管鲍勃扬（Bob Young）身上。他是Linux开放源代码软件的主要分销商红帽公司（Red Hat）的创始人和前CEO。本文中关于扬以及其它领导者的整合性思维的讨论，都基于如下假设：整合性思维并非只是一种天赋，而是一项可以不断磨练的技能。 对立性大脑的益处20世纪90年代中期，红帽公司在发展道路上似乎面临二选一的局面。当时，公司主要向电脑玩家出售盒装的Linux开放源代码软件，并定期给出新版本，其中捆绑了无数独立软件开发人员提供的最新软件。当红帽公司试图超越其100万美元的年销售额时，它面临着两种选择，也就是要在软件行业的两种基本商业模式中择其一。一种是传统的专有软件模式（proprietary-software model），微软、Oracle以及SAP等很多大公司都釆用这一模式。它们向客户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大公司在研发方面投入巨资，小心翼翼地保卫自己的知识产权，向客户索取高价，赚取高额利润，因为它们的客户没有源代码，只能被迫不断购买升级版软件。另外一个模式被称为免费软件模式（free-software model），许多小公司（包括红帽公司在内）都采用这种模式。在该模式下，供应商以光盘形式同时出售软件及源代码。实际上，这种软件产品并非真的免费，但是它们的价格非常低一套盒装Linux操作系统的价格仅为15美元，而一套微软视窗操作系统（Microsoft Windows）的价格则超过200美元。供应商的利润主要来自不断推出新版本软件，这些软件集合了独立开发者免费更新的最新程序，但是供应商的利润空间非常有限，而且收入也极不稳定。由于企业客户一般看重产品的标准化和稳定性，因此它们对这类不熟悉的软件总是心存警惕，也不信任这些规模较小、风格独特的供应商。在软件业这个充满怪人的行业中，鲍勃扬更是一个喜爱自嘲和标新立异的怪人。他喜欢毫无顾忌地穿上红袜子、戴上红帽子来显示自己与公司的密切联系。对于上述两种商业模式，他都不喜欢。高利润的专有软件模式即使能行得通，也明显与 Linux以及开放源代码运动的理念背道而驰。“购买专有软件就像是购买一辆引擎盖被焊死了的汽车。”扬曾经带着挖苦的语气说，“如果它出了故障，你甚至都不能打开修理一下。”另一方面，免费软件模式则意味着企业只能在一个狭小的市场中折腾，通过免费产品的包装和分销来获取微薄的利润。从短期来看，这似乎能够带来一定收益，但是从长期来看，它不可能带来获利性的可持续增长。扬总喜欢说自己在这个行业里算不上很“精明”，在这个充斥着技术天才的世界里，他不过是个推销员而己。然而，他却能够把两个看似水火不容的商业模式天衣无缝地糅合起来，使红帽公司走上了通往巨大成功的道路。面对自己的战略困境，他选择将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来，创造了一种全新的商业模式：Linux操作系统的企业客户市场。正如其它整合性思维的例子一样，扬的整合之所以能成功，就是因为他对两种模式都稍做了改动。尽管从专有软件模式中得到了启发，红帽公司的服务却与它很不一样。扬在评价专有软件公司的用户服务时说：“如果你买的软件出了问题，导致系统瘫痪，你就打电话对生产商说：我的系统瘫痪了。他会说：啊，天哪，太糟了！可他心里其实在想：啊，太好了！接着他以每小时数百美元的价格派一名工程师过来修理软件，但是实际上这个软件在他卖给你时就存在漏洞了。他把这就叫客户服务。”与此不同的是，红帽公司通过Linux开放源代码平台，帮助企业客户管理自己软件的升级和改进，而这种服务几乎是日日无休。免费软件模式的名称其实具有误导性，扬对这一商业模式也进行了重大改革：他真的做到了软件的免费发放，一改以前价格低廉但很不方便的光盘形式，而是将软件重新包装后放在互联网上供大家免费下载。这使红帽公司获得了规模与市场领先地位，同时也获得了企业客户对它核心业务的信任红帽的核心业务不是软件，而是服务。这样，红帽公司就成功地把其它许许多多的Linux小经销商甩在后面。 1999年，红帽公司成功上市，在首个交易日，扬就成为了亿万富翁。到2000年，Linux已经占据了服务器操作系统25的市场，而红帽公司则在Linux系统的全球市场中占据了半壁江山。与网络时代大多数新兴公司不同的是，红帽公司至今仍保持着增长。在面对两个都不怎么诱人的商业模式时，是什么使得扬找到了一个更高明的综合方案呢？答案就是，他运用了人类的一种天赋，尽管这一人类特征尚未得到充分开发和重视。如果和人类的另一个特征“对立性拇指”（opposable thumb，指拇指可以与其它手指相对，形成类似夹子般的工具）相呼应的话，我们可以把上面的那种人类特征称为“对立性大脑”（opposable mind）。对立性拇指是人类有别于其它所有动物的生理特征之一。正是由于我们的拇指可以与其它手指相互作用、产生压力，我们才能够完成一系列奇妙的动作，如写字、穿针、动脉导管引流等。尽管进化为人类提供了这种潜在优势，但是如果我们人类没有以更为复杂的方式对此进行训练的话，这一技能也会荒废。比如，当我们写字时，我们就是在训练相关的肌肉以及控制肌肉的大脑。假如不探索这种对立性带来的种种可能，我们就不会发展这种生理特征，也不会由此产生出相关认知。无独有偶，我们出生时就拥有了对立性大脑，能够同时容下两个相互矛盾的想法，并进行建设性的辩证思考。我们可以利用这一兼收并蓄来想出更好的新创意。假若我们的大脑一次只能容下一个想法或观点，我们就无法获得对立性大脑所产生的深刻洞察力。但不幸的是，由于人们不会特意训练这种能力，真正伟大的整合性思维者极少。为什么这种具有强大潜力的工具很少被利用，未能充分发挥其优势呢？这是因为使用这一方法会让我们焦虑。我们大多数人在思考问题时，为了省事，都希望能避免复杂性和模糊性，力图找寻简洁和清晰的方法。为了应对外部世界的纷繁与复杂，我们总是尽可能地将问题简单化。我们渴望在明确的选项之间能做出一个确定的选择，同时也希望决定一旦做出，事情就此了结。正是由于这些原因，我们在面对本质上相互对立，看似不可调和的商业模式时，就会感到不知所措。此时我们的第一反应，往往是先确定哪一个模式是“正确的”，并通过排除法认定另一个模式就是“错误的”。我们甚至会采取鲜明的立场，努力证明我们选择的模式比另外一种更优越。但是如果不假思索就放弃另一种模式，我们就会错过更有价值的东西从两个相互冲突的模式中，我们可能会找到一些能创造出更优越模式的线索。我们强迫自己二选一，也就等于让对立性大脑放弃了寻找更有创意的解决方案的机会。这种比较普遍的人性特点，在很多企业中也表现得很明显。当同事告诫我们“不要把事情复杂化”，他不仅仅是在不耐烦地提醒我们如何继续这项难缠的工作，同时也在请求我们把复杂性控制在一个合理的水平。 若要充分利用对立性大脑，我们就必须抑制自身对简单化和确定性的偏爱。鲍勃扬从一开始就知道，自己不必从这两种流行的商业模式中选择一种。假如在这两者中做选择，他就不得不采取一种令人不快的妥协。这就提醒他以全新的方式思考问题。不从这两者的矛盾中发现一种新的模式，他誓不罢休。 从本质上讲，扬拒绝对“二选一”给出答案。在我对成功领导人的采访中，“非此即彼”这个短语曾多次出现。当被问及战略决策和执行哪一个更重要时，杰克韦尔奇答道：“我认为这并不是非此即彼的问题。”同样地，宝洁公司的首席执行官雷富礼（AGLafley）也有类似的言论。当有人问他是如何想到制订一个既削减成本又增加创新投入的扭亏计划时，他的答案是：“如果我们只是选择A或者B的话，就不可能赢，因为每个人都会做单一选择。” 决策中的四个阶段那么，整合性思维过程到底是什么样的呢？运用整合性思维的人，又是如何考虑摆在面前的选择方案，从中找到新的可能性，而不是仅仅停留于原先并不完美的方案上的呢？这牵涉到思维过程中四个相互联系，又截然不同的阶段。这些阶段或者步骤并非整合性思维所独有：任何人在思考、决策时，都会经历这四个阶段。整合性思维者与众不同之处，就在于他们完成这些步骤的方式与众不同。（参见文末附表：常规性思维与整合性思维之对比）确定重要因素 决策的第一步是确定哪些因素必须考虑。常规性思维是尽可能多地舍弃一些因素，或者从一开始就不考虑某些因素。为了避免令人不快的复杂局面，我们在考虑问题时总会设法筛选出我们认为重要的因素。我们这样做的另外一个原因是，大多数企业的组织结构要求我们这样。在很多组织中，每个职能部门都会从自己的角度出发，列出自己认为应当考虑的因素。财务部门历来都不重视情感因素，负责组织行为的部门一般也不会考虑定量问题。部门经理迫使员工只重视与自己部门有关的事情，以最大限度地维护本部门利益。尽管员工们本可以关注更多的因素，由此产生很多积极的想法，但是实际上他们只被允许考虑其中的一小部分。假如我们的决策失败了，我们总是事后才意识到，自己的失败是因为没有考虑那些与我们的工作或部门没有直接关联,但非常重要的因素。我们会告诉自己“我应该想到，欧洲分公司的人会如何解读备忘录中的措辞”，或者“在为新的分销中心选址时，我本应该考虑本州岛的道路维修计划的”。相反，整合性思维者会主动出击，寻找那些看似无关但实际上密切相关的因素。当然，考虑更多的重要因素会使情况变得更加复杂、混乱，但是整合性思维者并不介意这种复杂。实际上，他们更愿意看到这种局面，因为这可以确保他们没有错过任何有助于洞察全局的因素。他们欢迎复杂性，因为只有在复杂之中人们才能找到最佳方案。他们确信自己能从中找出一条路来，带着更佳的解决方案出现在成功的彼岸。鲍勃扬在为红帽公司寻找新商业模式时，考虑了一个被其它软件公司，尤其是被Linux供应商所忽略的问题，那就是很多公司的首席信息官（CIO）和网管平时到底关注些什么。这样的思考使他发现了一个极具创意的模式，从此为基于Linux的产品和服务开拓了一个崭新的市场。从总体上说，软件业对各公司首席信息官不愿购买最新软件和最先进技术釆取鄙视的态度，认为这些人不仅胆子太小，而且笃信这样一个信条“要买就买大公司的产品，你绝不会因为购买了IBM的产品而丢掉工作”。然而，扬不仅能设身处地为这些信息官着想，并且发现他们的谨慎是可以理解的。“这并非出于恐惧、不安和怀疑，而是出于理智。”扬如此评价。对于企业客户来说，Linux软件是一种全新的产品，它不遵循人们所熟悉的规则。它是自由软件，没有任何一个供应商能够控制它。市场上有数千个版本，而且这些版本几乎每天都在变。红帽公司的竞争对手们向客户传达的信息是：Linux在价格和性能上都优于以Windows为平台的软件，但是在首席信息官看来，这一优点并不是他们要考虑的重要因素。他们所考虑的是：自己的投资能否带来一个全公司都通用的稳定平台，以及在10到15年之后，这些供应商是否还在运营。公司网管则担心Linux软件的复杂性，由于它几乎每天都会更新，而且更新的随意性较大，所以他们觉得对该软件的管理将会是个噩梦这等于说公司各个部门都需要有专人来负责软件的维护。扬认为这些担心都是可以理解的，属于重要因素，因此他得出如下结论：对于Linux软件来说，比起产品，服务是更大的卖点，并且供应商的长期信誉至关重要。分析因果关系 在决策的第二步，你要对众多的重要因素加以分析，看看它们之间存在何种相关性。就像在确定重要因素时一样，常规性思维者对因果关系的考虑也同样狭隘。最简单的莫过于直线型因果关系。考虑到这一点，线性回归分析（linear regression）成为商业人士构建变量关系时，最受推崇的工具也就不足为奇了。当然还有其它工具，但是由于它们用起来过于困难，大多数管理者会对它们退避三舍。回想一下，你的老板曾有多少次指责你把问题弄得过于复杂。你辩解说，你不是想把事情搞得复杂化，而只是想弄清问题真相，然后老板就告诉你别多管闲事。这样一来，一个本来错综复杂的因果关系，就变成了简单的线性关系，即更多的A肯定会带来更多的B。我们的决策失误，有时候是因为我们弄错了重要因素之间的因果联系。可能我们对于因果关系的判断，方向是对的，但是对其程度的判断有问题：“我原以为随着规模的扩大，我们的成本会快速降低，但实际上并非如此。”也有可能是我们把因果关系的方向完全弄反了：“我原以为新雇佣了一批咨询顾问，我们的客服能力会随之增强，但是实际上它反而下降了。这是因为有经验的顾问要花大量的时间对新顾问进行培训，以改掉新手常见的错误。”整合性思维者勇于对看似明显的因果联系提出质疑，或者把多向关系及非线性关系纳入考虑范围。因此，他们不是简单地认为“那家竞争对手的降价行为，会损害我们的利润水平”，而是会做出这样的推论：“我们推出的产品令对手感到不安。现在他们以降价作为回应，我们的利润由此受到影响。”红帽公司的扬认为，用户可以免费获得红帽公司软件的基本模块，这一点与软件行业的可能发展趋势（在扬看来，这种发展趋势是必然的）有着微妙的因果联系。这一因果联系正是扬所发现的最有意义的关系。由于看到了定价、利润率以及分销渠道之间的联系，他带领公司走上了一条与对手完全不同的道路，而他的对手们则以为自己的“免费”软件拥有一个非常完美的市场。扬的发现令他创造和锁定了一个以企业为目标客户的新市场。举例来说，扬意识到，基于免费软件的产品，本质上是十分脆弱的。如果釆取这样一种模式把Linux操作系统刻录在一张光盘上，让客户很方便地获得，那么不管你如何定价，“总会有人以更低的价格闯进来”。扬这样说：“这样做就等于在提供一种彻头彻尾的大众化商品。”他同时还意识到，尽管某家公司现在还不是自己的竞争对手，比如，一家电子产品零售商，它随时可以汇总Linux软件，制作自己的Linux产品，然后利用自己十分发达的销售渠道打进市场，把红帽公司以及其它供应商晾在一边。“我知道我需要一种自己能够控制的产品，这样才能保证CompUSA（一家购买红帽公司服务包的企业）成为我的客户，而不是凭借它自己的光盘产品成为我的竞争对手。”扬发现的因果联系虽然算不上惊天动地的大事，但是通过整合这些关系，扬比对手更加细致入微地画出了自由软件行业的未来。构建决策框架 既然掌握了重要因素之间的因果联系，你就可以把注意力放到决策本身。但是你要做的是哪个决策呢？即使像今晚去不去看电影这样的简单问题，至少也会牵涉到看哪一部电影、到哪家电影院去看，以及看哪一场等问题。回答这些问题的顺序对最终结果会有一定的影响。例如，如果帮你看孩子的人晚上已有安排，而你又决定及时回家来顶替她的话，你可能就看不到自己最想看的电影。当你决定设计新的商业模式时，需要考虑的变量就会爆炸性地增加。于是，你会萌生一种冲动，不仅要制定一套严格的流程，按次序考虑不同的问题，还要把决策工作分为若干部分，以便不同各方，通常是公司中的不同部门，分别承担相应的任务。这样一来，人们往往会忘记最重要的事情是什么，从而导致最后的结果只能是一个平庸之作。假如鲍勃扬当初把红帽公司软件产品的定价、升级以及销售问题交给不同部门的负责人去考虑，最终再把他们的方案综合起来，形成红帽公司的整体战略，能否产生扬最后创造出的极其成功的商业模式呢？似乎不大可能。整合性思维者并不会把一个问题分解成各不相干的独立部分，然后各个击破，或依次解决。他们看的是问题的整体架构该问题的各个部分有何联系？一个决策如何对另一个决策产生影响？此外，他们会把问题的所有部分都放在一起考虑，而不是把问题分解后分给别人解决，也不会先搁置某一个方面，待其它所有决策都定下来之后再回过头来考虑它。这就像一名建筑师不会让下属先设计好一个完美的浴室、一个完美的客厅和一个完美的厨房，然后幻想房子的这些部分能天衣无缝地结合起来。同样地，一位企业高管也不会在尚未考虑生产成本之前，就完成产品的设计。扬的头脑中同时考虑着好几个问题：公司的首席信息官和网管的感受以及他们面临的挑战，操作系统软件的个人用户和企业用户的市场动态，免费软件业务的赢利模式以及专有软件巨头背后的驱动力等等。这里的每个挑战因素都可能会促使他制定一个相对独立的决策，但是他并没有急于求成，而是仔细地考虑了这些因素之间的关系，逐步探索出了一种新型的商业模式。这一模式的基本假设就是：占据主导性市场份额对红帽公司的成功至关重要。得出解决方案 确定重要因素、分析因果关系、构建决策框架所有这些步骤的最终目的就是为了能得到一个结果。在很多情况下，尽管某个妥协方案并不令人满意，我们也不会过分抱怨，因为它看起来已经是我们能做出的最佳选择了。这是因为到了这一步骤时，对去繁就简的渴望使我们忽略了前面三个步骤中的机会，我们无法再找到更有创意、更有意义的出路了。常规性思维者既不叫板平庸而无趣的方案，也不拒绝“在差方案里选好方案”这样的权宜之计，他们只是无奈地耸耸肩说：“不这样又能怎样？”而整合性思维者会对他们说：“还有很多可以做。”拥有全局观而非局部观的领导者，能够创造性地解决问题中的矛盾而正是这一矛盾引发了决策过程。为了寻找创造性的解决方案，他们会采取很多行动，比如故意拖延，要求工作团队重新深入研究实际情况，在最后期限将至时仍提出新方案等等。在外人看来，这可能显得有些优柔寡断。实际上，整合性思维者甚至会对新获得的一些想法仍然不满意，并且会推倒重来。当令人满意的结果最终出现时，那正是因为领导者拒绝接受妥协和常规方案的缘故。在红帽公司的案例中，决策结果就完全不合常规很少有公司突然决定免费奉送自己的产品而且最终还取得了成功。扬逐渐意识到，在他的行业中，只有一家公司能够对企业客户形成影响力，并取得企业客户的支持。凭着这种影响力和支持，公司可以从完全免费的软件中获取丰厚的服务利润。正是因为有了这一意识，他的决策才具有极大的创造性。扬本能的思维方式明显有别于大多数管理者的决策方式。但是他说他的经历并无特别之处：“人们经常会面对艰难的抉择例如：我要成为高品质、高成本的供应商，还是要成为低品质、低成本的供应商？我们接受的训练使我们习惯于研究这两个方案的优缺点，然后从中选择一个。但是真正成功的企业家可能会瞅一眼这两个选择，然后说：两个我都不喜欢。”他又一次提起“非此即彼”这个短语：“这些人不会接受非此即彼的说法。” 先天潜质与后天培养整合性思维和常规性思维所带来的结果显然大不相同。整合性思维能产生多种选择方案和新的解决方法，令人感到有无限可能。而常规性思维则遮蔽掉潜在的解决方案，并使人们形成错误认识：创造性的解决方案就如海市蜃楼，在现实中并不存在。整合性思维会激发人们对理想的追求，而常规性思维则不断强化“生活即妥协”这一理念，消磨人的意志。从本质上看，常规性思维的人倾向于接受现有的世界，而整合性思维的人则勇于接受挑战，努力创造一个更美好的世界。鉴于整合性思维的益处，你肯定会问：“如果我还不是整合性思维者，那么我能学会这种思维方式吗？”在美国小说家菲茨杰拉德看来，只有“头等聪明”的人才能够同时容下两个相互矛盾的想法，而且依然能够正常思考。但是，我并不认为这种能力只属于少数有天赋的人。相比之下，我更倾向于接受19世纪的美国地理学家、威斯康辛大学前校长托马斯钱伯林（Thomas CChamberlin）的观点。100多年以前，钱伯林在科学（Science）杂志上发表文章，提出了“多重工作假说”（multiple working hypothesis），以改进当时科学研究中普遍使用试错法（trial and error）来检验单个假设正确性的做法。他认为，自己的方法能为科学现象提供更好的解释，因为“不同因素在不同程度上对最终结果都有影响”，而自己的方法能考虑到“多个因素的协同作用”。虽然钱伯林也承认这种方法对认知能力会有巨大挑战，但他还是在自己的文章中写道：“这种方法能培养出一种我们称之为平行性或复合性的思维习惯。此时大脑不是简单地以线性顺序一件件地处理思想，而是具有一种能从多个角度同时考虑问题的能力。”同样，我也认为，整合性思维是我们可以有意识培养的“思维习惯”，它可以帮助我们找到本不容易发现的创造性解决方案。附表：常规性思维与整合性思维之对比在面对问题或挑战时，领导者常常分四个步骤来解决问题。采用常规性思维的领导者会力求简单的解决方案，往往被迫接受并不理想的妥协方案。而采用整合性思维的领导者则喜欢复杂局面，尽管这意味着需要重复其中的一个或多个步骤，但是最终他们却可以制订出极具创意的解决方案。 阶段1：确定重要因素阶段2：分析因果关系阶段3：构建决策框架阶段4：得出解决方案常规性思维只关注明显相关的因素考虑变量间的单向、线性关系，得出结论：更多的A会带来更多的B把问题分解为若干部分，并分头决策或者按照先后次序来决策做出二选一选择，满足于现有的最佳方案整合性思维寻找虽不明显但是有潜在相关性的因素考虑变量间的多向、非线性关系把问题视为整体，研究各部分间的关系以及各个决策会如何相互影响创造性地化解对立观点之间的矛盾，产生有创意的结果主持机构：北京元信中成管理顾问有限公司地址：北京市崇文区幸福大街甲39号A座207室 邮编：100061订阅专线：010-67113428 客服中心：010-63145820 客服信箱：service发行人：王中元 研究总监：李君帷 研究员：周焱清 张海涛 赵心玫 研究部：010-67186237传真：010-67113429网址：领导力 为国家工商总局信息类注册商标（2000-2015）内刊资料（2002-L0168），版权所有，所有资讯内容，未经我公司书面同意，不得转载All rights reserved by Cstrong