民企如何招育用留人.

民企如何招育用留人导言： 发展就是硬道理 。适合的就是最好的。 侨兴集团开创民企在美国上市的先河，民企收 购国企做手机，建有六大科技园，拥有通讯终端和新能源两大平台，在高科技领域多元化发 展，是中国 500 强、电子百强和名牌企业，侨兴集团为什么能创造多项奇迹？侨兴集团的人 力资源战略是其中一个关键因素。侨兴集团近四年的营业额分别是， 6亿、13亿、32亿和 70 亿足以说明侨兴的人力资源战略是成功的，侨兴的管理方法是有效的。为推动民营企业 的更快更好发展，促进民营企业迅速做强做大，本人对侨兴集团的招人、育人、用人、留人 等四个方面进行了调查研究，并写出了以下报告。人力资源战略出重拳 为了全面落实以人为本的管理思想，侨兴集团将人力资源管理提高到了战略管理的高度，设 立人力资源管理部门，组建人力资源管理专业团队。 2001 年，侨兴集团设立了人力资源总监 岗位，统筹规划集团所属 31 家公司的人力资源管理工作。 在集团下属公司新设立了五个人力 资源部，暂没有设立人力资源部的公司，设专人负责人力资源管理工作。惠州、北京和深圳 三个人力资源部的负责人均有八年以上的大型同类企业人力资源管理工作经验，集团人力资 源部还招聘了多名人力资源管理本科生， 以提高整体人力资源管理专业化水平。 在侨兴集团， 以人为本的管理思想已蔚然成风，已深入人心，已成为侨兴的经营理念和企业文化精髓。走 进侨兴，处处能看到实施人本战略的醒目标语：深圳宝雅有“以人为本，以法制厂”、侨兴 移动有“人才是发展的动力”、侨兴集团总部有“人才是侨兴最宝贵的财富”等等。2003年7月，侨兴集团吴瑞林董事长亲自率领“八大金刚”到 CECT（侨兴65%空股）进行人力资 源优化，以惊天动地之势，吹响了侨兴实施人力资源战略的号角。海纳百川引进人 海纳百川，有容乃大。侨兴集团之所以能够飞速发展，是因为侨兴集团吸引了五湖四海的各 类人力资源。 在侨兴工作的职工中， 既有在国外镀金的 “海龟派” ，也有侨兴自身培养的 “土 八路”，既有来自都市高校的正规军，也有来自贫困农村的子弟兵，既有出手不凡的空降兵， 也有行动不便的残疾人。为了树立雇主品牌，提高招聘效率，宣传公司形象，集团人力资源还编写招工简章、制作招 聘宣传画、参加校企研讨会，以及各项有利于提高侨兴集团雇主品牌形象的活动。2003年 11月 9 日，侨兴集团董事长吴瑞林先生到清华大学和北京大学演讲，就是侨兴集团吸引高校人 才的又一奇葩。对于中高级人才的引进，侨兴集团目前还没有采用费用昂贵的猎头服务，主要采用了以下方 法：在专业招聘网站上招聘；参加现场招聘会；刊登报纸招聘广告；在各类人才简历库中搜 索；在集团网站中招聘；内部职工引荐；校园招聘等。在招聘工作中，始终坚持公开、公平、公正的原则，择优录用最合适的人才。通过多种有效 措施，侨兴集团吸引了各级各类的专业人才。在侨兴工作的中高级管理人员和专业技术人员 中，很多都是来自国内外著名企业的专业人才，如摩托罗拉、诺基亚、飞利蒲、西门子、松 下、LG三星、联想、海尔、TCL中兴、华为等都是侨兴集团中高级人才的主要供应商。 在招聘过程中，侨兴还扶助一些弱势群体。如残疾人、贫困大学生、贫困农民工等。残疾人 因先天不足，很难找到合适的工作，侨兴专门为残疾人提供食宿和工作方便，招收100 多名残疾人在侨兴培训就业。残疾人就业，不仅解决了自身的温饱问题，而且带动其家庭脱贫致 富，取得了良好的社会效益。惠州市残联还在侨兴集团设立了残疾人培训就业基地，侨兴被 评为中国光彩事业先进单位，其经验在全国推广。大学生就业难，贫困大学生因欠学费拿不 到毕业证找工作就更难。侨兴集团鼎力帮助贫困大学生，对录用者无偿支付其所欠学校的各 项费用。今年侨兴录用了 15 名韶关大学贫困大学生，侨兴为其支付了少则几千，多则几万元 的学费。贫困农民工就业无出路，如广东、江西、湖南、湖北等省的部分贫困地区，劳动力 资源丰富，但是都很贫穷，信息闭塞，文化程度低，很难找到工作，侨兴集团人力资源部主 动与当地劳动就业部门联系，先后帮助 600 多名贫困农民工就业。创造机会培养人让职工与企业共同成长，是侨兴的重要育人理念。侨兴在培养人才方面，主要从两方面进行： 一是提供合适的工作机会，在工作实战中培养人；二是通过专业培训来培养人。 在侨兴工作，有两条培养和发展路线。由于侨兴成立以来，每年都是以成倍的速度在飞速发 展，提供了很多晋升机会。同时随着员工业务能力的提高，员工的级别也会逐步提升。如普 工和技工各有四个级别、特殊工种有六个级别。职员分为管理人员和技术人员两个类别，每 个类别各有六个等级，如管理人员由低到高的晋升顺序是：一般职员、专员、主管、经理、 总经理、总裁。技术人员由低到高的晋升顺序是：技术员、高级技术员、助理工程师、工程 师、高级工程师、总工程师。侨兴集团人力资源部设有培训中心，有专人负责职工培训工作，各项培训都是根据需要按计 划开展。有最基础的入职培训、安全消防培训、IS09000培训；也有提高业务素质的技能培 训，如营销技巧培训、沟通技巧培训等；还有管理技能培训，如目标管理、绩效管理、人力 资源管理等；也有与时俱进的高级培训，如六西格玛培训、WT知识培训等；更有系统的专班培训，如维修员培训班等。通过专项培训和岗位实践，侨兴集团大部分中高级管理人员和专业技术人员都是自己培养出 来的，在侨兴集团与企业共同成长的职工数不胜数。侨兴集团财务总监史杰，是从一名基层 会计培养起来的；电讯公司总经理曹超，是从一名仓管员培养起来的；侨兴发展公司总经理 吴景标，是从一名技术员培养起来的侨兴的高速发展，为职工提供了众多发展的机会。很多职工为了能在侨兴更好的发展，自费 业余学习专业知识和技能，积极参加各类专业资格考试和评定，侨兴集团为在职自学的职工 提供各种方便，大大提高了侨兴集团的人力资源综合素质。侨兴电信市场总监钟连华通过两 年的努力，在新加坡领到了美国国际大学的 MBA学位证书。在侨兴集团，正在参加清华大学、 北京大学、中山大学等管理学院组织的各类高级研修班的人很多，参加会计师、经济师、人 力资源管理师、律师、翻译等资格考试的人更多。不拘一格使用人 企业的兴衰，关键在用人。侨兴能够飞速发展，关键是用人得当。侨兴用人大体可以分为两 种方法，第一种是靠信任来管理，主要是企业发展的早期，各项规章制度还不健全，企业规 模不大，这时的多数管理者实际上都是在吴瑞林先生领导下的执行者。第二种是靠绩效来管 理，主要是近几年来，企业规模迅速扩大，公司聘请了一系列中高级管理人员，侨兴集团由 家族管理逐步向科学民主管理过度过程中的用人策略。侨兴集团的用人原则是重学历更重能力，重资历更重业绩。在侨兴集团，只要你能按要求完 成工作目标，即使中学没有毕业，照样可以当总经理。如果不能完成工作目标甚至给公司带 来损失，即使是留学美国的博士，也照样要下岗。家族企业，是讲工作效益的企业，能者上， 庸者让，无能者下体现得淋漓尽致。有一位总经理，在公司工作了近十年，由于近两年来， 工作业绩不理想，吴瑞林董事长经过再三思考也只好“挥泪斩马肃”，更换新人。古有二次进宫，今有二进侨兴。因侨兴用人不记前嫌，好马也吃回头草。在侨兴工作，因某 些原因，离开侨兴，后来又回到侨兴的情况，在中低层岗位中非常多，在高级岗位中也有不 少实例。这是侨兴不拘一格使用人结出的硕果。现任深圳宝雅公司（侨兴集团全资公司）董 事长的张海滨先生，六年前曾是侨兴集团的副总经理，因个人原因离开侨兴。2002年又回到侨兴工作，协助集团副董事长吴志阳收购和接管中电通信（ CECT，在CECT走上正轨后，又 调到深圳任宝雅公司董事长。为什么职业经理人能当上董事长呢？这是侨兴集团董事长吴瑞林先生实施家族企业管理转型 和人力资源战略的结晶。家族企业大多是“请来医生又自己开药方”，职业经理人难以发挥 作用。为了充分发挥职业经理人的作用，吴瑞林董事长大胆尝试，放手使用职业经理人。除 重大决策需要报侨兴集团吴瑞林董事长审核外，日常经营管理全部由张海滨先生负责。侨兴 集团的 18 家分公司，要么是由吴瑞林董事长负责，要么是由吴瑞林董事长的三个儿子负责。 一个不在集团所在地，完全交给职业经理人来运作的公司，深圳宝雅是第一家试点公司，张 海滨先生是全权操作侨兴集团下属企业的第一人。现在的深圳宝雅公司员工队伍稳定，士气高昂，内部管理规范，市场稳步增长，企业效益大 大超过了吴瑞林董事长的预期。宝雅公司重用职业经理人的成功，大大增强了吴瑞林董事长 大胆使用更多职业经理人的决心。吴瑞林董事长的用人原则是，既要诚信，又要智慧；既要信任，又要监督。诚信是选用一个 人的基本原则，但是如果一位管理者只有诚信没有智慧，在激烈的市场竞争中，在变幻莫测 的商海里，有可能会上当受骗。信任和重用一个人，一定要加强监督管理，否则，任用的人 功过优劣无法评价。通过监督管理，对任用者进行监督，发现问题能及时处理。对优秀的任 用者要给予表彰和鼓励，对业绩平平的任用者要给予指导和帮助，对不能胜任工作的任用者 要给予调整或辞退。侨兴集团的用人方式，正在由用信任管理，靠感觉评定，全面过度到用目标管理，靠绩效说 话。侨兴集团正在全面推行 KPI 体系、目标管理、绩效考核和利润分享。考核结果强制排序， 末位淘汰，职员的绩效等级与个人的绩效工资挂钩，个人的收入与公司的效益挂钩。 多管齐下留住人留住人是企业发展的源泉。一个企业若留不住核心骨干力量，自已培养的主力跑到竞争对手 那里与自已对着干，则这个企业一定会走向灭亡。侨兴集团十分重视核心骨干的保留，六种 方法并用来留住所需人才：高薪留人，感情留人，事业留人，环境留人，激励留人，发展留 人。1、高薪留人。高薪水是留住人才的一个重要杠杆。侨兴集团每年都购买有权威专业机构提供 的薪酬福利调查报告，作为制定侨兴集团薪资福利制度的重要依据。侨兴集团人力资源部制 定了以岗位为核心，以资历为基础，以市场为导向，以绩效为依据，以公平为前提，以激励 为目的，极具行业竞争力的薪酬制度。侨兴薪资福利制度共分为三大部分、八个等级和 50 个 级别。三大部分是指基本工资、绩效工资和福利补助。公司在引进人才时，都是采用参照公 司薪资标准，进行友好协商的办法，确定职员的工资。对个别公司急需的高级人才，若要求 的报酬超过了公司的标准，经综合考核合格后，可报董事长签批，破格录用。也就是说，公 司引进所需的人才，一定会给予令其满意的报酬。深圳宝雅公司因经营效益较好， 2003 年 10 月份，对考评合格的中层管理干部普调了一次工资，平均加薪幅度在20%以上。侨兴电讯公司因经营效益明显提高， 吴瑞林董事长一年中连续三次提高员工的工资， 平均加薪幅度在 30% 以上。侨兴集团吴瑞林董事长说：给大家加薪是我最开心的事，只要公司效益好，我乐意月 月给大家加薪。2、感情留人。侨兴倡导工作中是同事，生活中是朋友，劳资双方是伙伴，建立唇齿相依的关 系。得人心者得天下。侨兴集团的事业蒸蒸日上，主要是吴瑞董事长会“收买”人心，有很 多“敢死队”在为其效力。吴瑞林董事长是一个非常讲感情的人，他把公司的职工当自己的 兄弟子女一样看待。公司有很多职工的工龄基本与公司的年龄相等。吴瑞林董事长从不摆架 子，业余喜欢下象棋，公司里很多职工都是吴瑞林董事长的棋友。吴瑞林董事长特别重视职 工的吃住情况，亲自过问残疾人的吃住和生活，并在百忙中抽出时间来参加职工座谈会和联 欢会。当吴瑞林董事长检查残疾员工宿舍时，发现残疾员工打开水不方便，立即安排行政部 给每个残疾员工宿舍安装一个热水器， 100 多名残疾员工都万分感激。公司的中高层管理人 员结婚，吴瑞林董事长亲自参加，有时还主持婚礼，当事人感激不尽，在员工中传为美谈。 很多员工，尤其是高级管理人员和专业技术人员不愿意离开公司的原因，主要是把吴瑞林董 事长当作良师益友，与公司结下了深厚的感情。3、事业留人。很多职工在侨兴公司工作的同时也拥有一分自己的事业，所以很多侨兴的职工 在侨兴工作时，尽职尽责，把工作当作自己的事业来做，从不想着要离开侨兴。侨兴集团事 业留人有三种方式。第一种方式是公司采用购买技术、给予股份、委以重任等形式引进和留 住高级人才。侨兴罗氏净水公司、侨兴永磁机电公司、新材料新能源公司等都是通过此种方 式引进和留住专家教授的。第二种方式是对高级管理人员和专业技术人员，公司委以重任，并授予一定数量的股票期权 或是利润提成。采用目标管理、利润分享、超额完成任务重奖的方式，让公司的管理者分享 公司的发展成果，来留住人才。有很多管理者就是公司的董事会成员，在工作中既能参与公 司的经营决策，又能分享公司的发展成果，与公司共同成长，在工作过程中成就了自己的事 业。第三种方式是对有贡献、且学习能力强的员工，公司组织专业技术培训，提供岗位练习，让 其掌握一门技术，成就一番事业。很多员工刚进公司时，什么都不懂，通过公司的培养，有 的当上了工程师，有的当上了修理工，还有的学会了营销或管理，他们在侨兴工作的同时， 提高了自己的综合素质，为自己事业的发展铺平了道路。4、环境留人。良好的工作环境也是一种重要的留人方法。安居才能乐业，吴瑞林董事长要求 行政部在选择办公地址、装修办公场所时，始终要把员工的工作环境放在首位。 2003 年，侨 兴集团先后对五个分公司进行了办公室装修，对两家公司的宿舍进行了修整，对深圳宝雅公 司和侨兴科技园的食堂进行了改造，同时对侨兴的生产车间全部进行了改装，空调车间，通 风透气，有温度和湿度调控设备，保障职工工作舒适，食宿方便。侨兴集团花巨资对两个科 技园进行了美化，走进侨兴科技园就象走进了美丽的公园。5、激励留人。重奖之下必有勇夫。侨兴集团设立有数十个奖项，用来激励对公司有贡献的员 工。如表现奖、全勤奖、月度奖、季度奖、年终奖、合理化建议奖、项目奖励基金、总经理 奖励基金、效益提成奖、技术创新奖、能力提升奖、学习进步奖、超产奖、节约奖、长期服 务奖、突出贡献奖等等。在侨兴工作，付出总有回报。员工在工作过程中，经常能得到意外 的惊喜。深圳宝雅公司因效益好， 2004 春节，全额报销全体职工回家过年的交通费。侨兴移 动事业部因从无到有，从小到大，并且取得了显著成绩，经吴瑞林董事长批准，一年内侨兴 移动事业部调整了三次工资，并执行了特殊的薪资福利制度，如免费午餐、福利房、有薪年 假、公费旅游、项目奖金、设立培训经费，利润分享等。加利利、中电通信、深圳宝雅等公 司相继制定了完善的薪酬福利制度。由于员工常期处在有效激励的状态下工作，所以工作积 极性很高，主动离职率相对较低。6、发展留人。人往高处走，水往低处流。人人都想提高、进步和发展。由于侨兴处在飞速发 展的扩张时期，经常要招聘中高级人才，加之侨兴一贯坚持各个岗位先内招再外招的原则， 给员工创造了很多提升的机会。侨兴集团中高级管理人员和专业技术人员中有60%都是从内部提升的。侨兴的培训发展机会和晋升机会是许多有志之士加盟侨兴的必然选择。侨兴倡导 员工与企业共同发展，为员工创造健康丰盛的人生。在侨兴集团工作，使员工身心健康、业 务能力、综合素质、工作和生活质量等得到了全面发展和提高。为有源头活水来，人本战略出重拳。侨兴集团的人力资源管理紧紧围绕吸引人、培养人、用 好人、留住人来开展，使人力资源成为企业的核心竞争能力。企业要长足发展，必须充分利 用内外部资源，依据先进的人力资源管理理论，结合企业发展阶段和自身特点，采取多种有 效措施，推行国际化人才战略，创建世界级名牌企业。