培训战略及实务

精选优质文档-倾情为你奉上培训的战略及实务企业培训员工的重要性 1.授人以鱼，供一时之需；授人以渔，则终身受用无尽。 2.工作要求员工本身具有的工作能力+员工入职培训+员工技能培训。 3.日本松下电器公司：“出产品之前，先出人才！”联想说：“办公司就是办人. 公司培训发展战略的三个阶段。 1.离散阶段：靠人力资源组织和培训。 1）培训和组织目标豪无关系； 2）培训有时被看成是种浪费时间的事情； 3）培训的运作非常不系统； 4）培训是功利性的； 5）培训是人力资源部中的培训部的事情； 2.整合阶段：由部门主管或经理提出并主持培训。 1）培训开始与人力资源的需求相结合； 2）培训和培训评价的体系相关联，系统化了； 3）即强调系统知识，又强调基础技能； 4）由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注员工长远发展问题； 5）培训本身还是由培训人员来承担的，但责任落在了部门主管/经理身上； 6）部门主管/经理作为一个评价者参与到培训和发展中去； 7）有时培训是脱产式，加上了更多在职培训； 8）培训计划更多地考虑到员工个人需要什么。 3.聚焦阶段：员工自觉学习，不断提高，员工为自己的发展负责。 1）面对迅速变化的企业环境，培训发展和个人不断学习被看成组织自下而上的必要条件（全发式培训/学习）； 2）培训和企业战略及个目标相关联； 3）注重员工职业发展，而只是关注眼前（如知识、技能、技巧、价值观等等）； 4）有时员工自主地选择培训； 5）更加注重培训后的评估； 6）在学习中允许失败，并且失败被视作学习的一部分。 培训怎样取得预期结果。 1.预防性管理：以知道的结果来左右事态的发展。 2.培训不等于回报。员工的实际绩效远远低于预期的计划效果。 3.每个培训流程的环节都会有障碍，且成年人的学习特点有时会导致培训失败。通常如：自我意识强烈、带着以前的经验学习、抱有很强的目的性。 4.讲解中要把理论性的东西和实践性的面相结合； 5.成年人具有功利性，在做培训前，一定要先写出课程目标，要告诉听课者培训之后会有什么样的收益。 6.在参加培训前，部门主管/经理要以导向性理念或目标理念来向将要参加培训的人提出相应的要求。 成年人对培训的五个要求。 1.印象深刻。 2.风趣 3.激动人心 4.内容充实 5.有说服力 二.企业培训的流程及培训需求的分析 培训流程-IMPACT模式 I-Identify确认培训需求 M-MapDeapproach定义特定的培训项目，挑选特定的培训方法，量身定做。 P-Produce产生学习工具。包括挑选出实际的培训资料，按设计好的培训来实施以达到良好效果，即讲课。 A-Apply应用。培训中采用你所有的培训技术。 C-Calculate计算。计算可衡量的结果，即评估。 T-Track跟踪。跟踪培训以后的结果。 现行一般的培训一般只做到C就为至了，而忽视了最后的跟踪，只有做了最后的Track，才能知识培训的钱是不是花的值得。培训中的一个中心：即以学员为中心，两个基本点是指：做培训需求计划和跟踪培训效果，如果做不好两个基本点，付出再多的钱都几乎是浪费。 1.怎样决定学员需要什么？你怎样教导？ 2.怎样决定学员的学习效果？ 3.怎样选择适当的培训方法？什么样的方法适合什么样的人？怎样尽可能地节省培训成本？ 4.怎样保证培训被学以致用？ 5.怎样确定培训方案有效？通过什么方法来知道培训结果是不是有效的？ 决定学员需求中存在的四个障碍 1.没有进行适当的需求分析； 2.没有设定指导目标； 3.没有寻求一线主管/经理的协助或支持； 4.过分相信或觉得“培训能解决一切问题”。 培训需求分析 培训需求是指：由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从是怎样到应该怎样之间的差距。 在做培训需求分析时，将一张纸分出两栏来，左边标识为现在，右边标识为将来。左边把你或你组织现有的技能全部写出来，右边根据职位能力需求，写上应该达到的目标。 培训需要分析的三种方法： 1.组织分析.2.工作或职业分析.3.员工个人分析. 培训需求分析的类型： 1.全球性回顾（全公司性回顾）.公司从上往下做，组成一个顾问团体逐步分析，设定未来目标及相应能力、技能目标。将现在与将来进行对比，中间的就是培训需求或培训差距。这样做的目标更适应公司总体发展战略，策略统一，缺点是浪费时间、太机械化。 1)分析你的短期及长期的目标，把现在是怎么样到短期要怎样样以及将来需要达到什么样的目标全部列出来。 2)分析每一个职位的特定需求，按照职位的特定需求评价现在这些员工的技能和企业战略发展需求的技能之间的差距。 3)发现有培训需要就立即组织培训。 2.行为表现管理.在绩效考核管理中每个职位都有一个考核的标准，按照考核的标准来评价员工现在的水平，如果有培训需求就马上进行培训。针对性地、阶段补救式培训。特点是：培训成了部门负责人的主要职责，缺点是具有时段性及不完全准确性。 3.突发事件及主要问题分析法.只适用于小型企业的易暴露性问题。 1）确定出现的主要问题，找出培训方案； 2）检查问题的根源； 3）治病先治根； 4）注意力集中于对公司策略有关键影响的那些问题。 4.受训者为中心分析.此方法适用于开放且成熟的组织里进行。采用员工直接填报（问卷调查）法进行了解和分析。 三.如何确保培训中的效果 培训（学习）的四个阶段：无意识不熟练有意识不熟练有意识熟练无意识熟练。技巧的应用主要靠人的潜意识。通常情况下一个人要从无意识到有意识的习惯养成需要21天左右的时间。 使培训效果最大化的手段。 1.培训中的两个障碍： 1）培训者的不适当培训。 2）没有使学习原理具体化。 2.使培训效果最大化的手段： 1）要求学员专注听讲。告诉他目的，多问他经验等。 2）课后实践。需要组织中对培训做相应的氛围支持。 3）反馈（Feedback）机制。实践加上反馈才能出真知。营造一个良好的多方面沟通的环境。 培训成本控制-适当的才是（量身定做）。 培训成本不是越高越好，当然也不是越省越好，要根据不同的要求做相应的成本管理。 1.场地成本（列出多个培训场地，做相应的比较）； 2.讲师成本（不能请不为自己企业量身定做培训的讲师）； 3.工作时间成本； 4.精力成本（最好不要安排下午做培训）； 5.培训设备成本。 国内目前四种培训渠道。 1.顶尖组的培训机构（大型的国际性管理顾问公司）。高费用，高级讲师。给客户办培训时或提升企业综合能力时请这种培训机构。 2.港台知名培训机构。中高费用，中高级讲师。 3.国内培训机构。看培训讲师请的是谁。 4.政府性的或学术性的讲座。理论性很强，费用较低，教授型讲师较多。 如何保证学以致用的六种方法： 1.过渡学习（Overlearning）。学的知识无法立即应用于工作中，要定期温习。 2.学习完后要想方设法应用，把课程和工作结合起来。 3.多阶段性学习。不要参加三天以上的集训。把培训内容分成多个模块进行培训与学习，要边学边用。 4.在课堂上要找些绩效辅助物，在工作中能随时查看和应用。 5.培训的后续资源，寻求后续支持，保证培训不间断。 6.营造支持的工作环境。 四.培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法 培训效果的评估原始培训评估法：设定参照群体。将参加培训的组织和不参加的组织进行同样的工作，对最终绩效进行对比。 进行效果评估的时间：培训前、培训中和培训后。 1.培训前的评估：学员希望得到什么，学员需要知道什么，学员现在具有哪些技能，哪些技能需要提升？培训要达到什么样的效果，现有资源如何，培训预算怎样等等都需要做相应 的评估。 2.培训中的评估： 1）后勤保障的质量。后勤保障不了的情况下，培训会受到环境的影响。 2）学员及讲师各自的满意度。讲师的满意度达不到的情况下，学员的满意度根本无法保障。环境不适当的情况下，无法保障学员的满意时，也会影响最终效果。 3）培训内容是否能够联系实际。如果不与实际相联系，培训被接受的效果就会大打折扣。 4)培训是否生动有趣。越生动的培训越容易被学员接受。 3.培训后的评估： 1）培训刚结束如何评估。填写课程评估表和培训内容的测试（方法是：培训前做个前测，培训结束后再做个测试，有个参照）。 2）培训结束一段时间后如何评估。结合360度考核法对相应的组织或个人做相应的评估。 3）培训结束后评估五步骤（前三步必须做）： a.评价课程如何； b.评价学员掌握如何； c.评价学员是否学以致用； d.评价部门绩效是否提高； e.评价公司绩效是否提高。 培训评估的方法 1.考卷测试； 2.问卷调查； 3.电话访谈或暗中调查、现场观察。 培训的误区及避免方法 1.不要给学员任何利用他的暗示，告诉他“我们给你机会去参加培训是为了使你的综合能力有所提高”。 2.不要强迫员工接受培训。把“要我培训”和“我要培训”区分开来，避免无目的导向。 五.新员工培训经验 新员工的入职培训更加重要。新员工的入职培训直接影响着员工的自尊心和自信心、对企业的认同感以及以后是否愿长期留在这个企业。 新员工入职培训的目的。入职培训的主要目的是为了让新员工尽快地适应公司的企业文化。 1.组织介绍。公司历史、公司组织结构，员工手册、公司管理制度、产品及相应的规定。把主要管理者的姓名、历史、和相片给员工看。 2.员工福利。发薪日期、假期、保险等。 3.工作职责。工作地点、工作任务、工作安全以及相关部门的联系名录、办事程序等。 4.把这个员工介绍给相应的同事及安排参观工厂及工作场所。如果有平面图更好。 入职培训的陷阱。 1.员工短时间内给灌输了太多的内容。 2.部门管理员给新员工安排太初级原工作，以致员工的兴趣降低而可能导致员工离职。 3.太过匆忙，立即让其投入全部工作。 入职培训的实际操作。 1.拟订一份新员工入职培训计划书。（直线主管是谁，怎样联系；直接指导者或教练是谁；后勤支持人员-通常是部门文员在新入职人员上班前一天做好相应的所有支持性工作）。 2.做个月工作计划（由部门主管和人资中心联合制做），使其明白新入人员能在一个月的磨合期内完全了解其工作以及公司的企业文化许多管理专家、培训专家以及企业界人士也都一直在探索、研究、讨论这个问题。那就是：企业员工究竟应该培训什么？为什么我们花了那么多的时间，精力，金钱，没有取得应该的效果，而且很多我们培养的员工还迅速的义无反顾的离我们而去了呢？！ 其实，一个企业如同一个人一样，都希望自己能够健康快速地成长。但是几乎所有的企业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的“病”。有的企业得了“病”后，不以为然，反而自我感觉良好，结果病情越来越重，甚至有的企业无视自己的“病”存在，任由“病入膏肓”，最终走向倒闭。 企业的“病”肯定是存在的，这是毫无疑问的！而关于目前企业最大的“病魔”是什么，大家的看法就有些不一致了。前两年美国有一本书执行如何完成任务的学问畅销全球，书中言及：企业管理最大的问题执行！于是乎，中国的企业界、培训界、学术界言必谈执行是关键，执行是最大的问题！细节决定成败、战略决定成败等书出版，所有的企业几乎又开始大谈“细节”、“战略”等等！ 执行也好，细节也好，战略也罢，沟通也罢，当然都非常重要，但是，我们每个人都不应该忘记，两军对垒，谁没有武器呢？你又看过多少战争是因为武器致胜的呢？！决定战争胜败的关键是人啊，当然不是人的多寡，而是人的素质！我国企业最大的问题究竟是什么呢？我们先来看一组数据： 数据一：世界500强与中国企业 2005年7月12日美国财富杂志公布了05年度全球500家最大公司排名，美国零售商沃尔玛公司以2879.89亿美元的营业额连续第4年名列榜首。 美国公司在500强前10名中占有5个。500强中有美国公司189家，日本公司82家。中国18家(含香港、台湾)，韩国公司11家，印度公司4家。马来西亚、新加坡和泰国各有一家公司上榜。 沃尔玛是目前全世界最大的公司，巨型连锁超市集团，年营业额达4300多亿美元，比150个海尔，250个美的还大！而沃尔玛商店里面卖的东西80都是中国制造！ 数据二：亚洲1000强与中国企业 2004年亚洲周刊评选的亚洲企业1000强排行榜出炉，日本以690家上榜企业，包揽前12名的好成绩，捍卫了自己的亚洲经济霸主地位，其营业额占亚洲1000强营业总额的73.77%，其中丰田汽车蝉联冠军，三菱商事和三井物产稳居第二、第三。其次是韩国企业，为67家，营业额占8.68%。中国企业仅占35家，营业额占5.2%，排名第3位。 数据三：中国企业的数量和生存周期 根据中国劳动统计年鉴数据，2003年中国中小企业达到了2160万家，2004年达到2200万家，到2005年末，中国中小企业将达到近2400万家，而且以后每年新增企业约200万。 根据中国劳动统计年鉴数据，中国约80%以上的企业都还是中小企业。中国60%以上的企业生存周期在4-12年之间。近年来，中国企业生存周期逐渐缩短，中国企业的生存周期平均只有1.7年。 面对以上的数据，我们该做如何的反思呢？我们必须思考以下的问题： 中国企业竞争力为什么大多不如欧美和日本的企业？ 是什么使我们的企业落伍？是什么使我们被动挨打？ 当能源危机、经济危机等来临，企业如何转危为安? 企业是否经营了多年，经营成本仍然高高在上? 如何改变企业的现状? 如何重视经营业绩、提高年收益率？ 如何更新经营赢利模式？ 如何降低经营成本、增加利润空间? 为什么我们的企业一大就死？ 我国企业的生存周期为什么越来越短？ 看病有两种办法，一种是找医生，一种是看医书自诊。对人也好，对企业也好，其实最好的办法是懂得自诊自救，防患于未然。但是你想要懂得自诊自救,你就必须想学习诊断的方法和技能。 笔者长期从事企业人力资源管理实践工作，也同时为企业提供管理咨询和培训服务，笔者曾经担任中美合资企业总经理近三年，深度研究了不同管理阶层上的几百名员工和管理者的心理和行为通过广泛地理论研究和深入地管理实践，笔者发现我国加入WTO后，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重的现实我国企业的管理者和员工职业化素质普遍较差。这是中国企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们绝对不可回避的一个问题。 据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25的员工是真正敬业的，50的员工敬业水平一般，而剩下25的员工是不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例就得离了谱。 我们再看看目前我国很多企业的实际境况： 中国有很多企业，老板都是最累的人，但是却很多员工工作很自由很滋润！ 某些企业中：很多员工都在消极怠工，诸如“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？ 部分私企中：大多数员工靠与老板的关系，只是在熬年头！ 有的员工：工作总是感觉很枯燥，无聊，于是乎跳槽成了生活方式，一年跳上几次很正常！ 另据一项调查显示，普通企业员工每天的互联网访问活动中40与工作无关，对色情等非法网站的访问量70发生在工作时间；互联网带宽资源有70是被mp3、视频下载等占用；更有甚者，30%以上的员工在使用互联网时没有明确目标，这种情况导致了我国企业生产率下降。 执行理论，对美国等发达国家的企业来说无疑是正确的，因为欧美发达国家企业的员工相对来说职业化素质比较高；不过对中国企业来说，这是一种误导！中国企业最大的黑洞不是执行，还有更大的黑洞职业化！职业化素质！ 没有职业化素质哪能谈沟通、执行、细节和战略？没有职业化素质保证的执行、细节和战略，简直就是水中月，镜中花！ 为什么员工缺少执行力？为什么员工不重视细节？为什么员工普遍缺乏敬业意识？为什么企业效率不高、质量不稳定？不解决职业化素质问题，什么执行，什么细节，什么战略，都解救不了企业！管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。 美国学者的研究表明：绝大多数人在工作中仅发挥了1030%左右的能力。如果受到充分的职业化素质教育与培训，就能发挥其能力的5080%。 “人”是国家的关键，提高民族的素质是国家兴旺发达的根本；“人”也是企业的关键，提高员工的素质，才是真正决定企业兴旺发展的关键！ 所谓的执行、细节等，仅仅是员工必备职业化素质很小的一部分内容！为什么我们只知道跟风？为什么要舍本逐末？只要职业化素质问题解决了，战略、执行和细节问题也就解决了！ 基础教育转向素质教育,提高全民的综合素质，提高整个中华民族的素质是根本的根本。同样，现阶段加强员工职业化素质，才是企业增强竞争力的关键所在！ 正如国家加强素质教育一样，企业也要抓住最关键的因素.管理者和员工职业化问题才是中国企业未来管理的真正核心美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。随着激烈的市场竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，我国企业界也开始重视培训的作用，并逐步加大了在培训上的投资。 但是，从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题：一是缺乏正确的培训理念。由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。二是缺乏系统的、分层次的培训体系。在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但在我国企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。三是培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高。从实践来看，我国企业在培训过程中，简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，影响了培训的效果。 纵观以上企业培训现状，用唯物辩证法的观点分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。唯物辩证法认为，复杂事物在发展过程中有多个矛盾，它们的发展是不平衡的，其中必有一种矛盾的存在和发展规定或影响其他矛盾的存在和发展。这种处于支配地位，对事物的发展过程起决定作用的矛盾，叫做主要矛盾。同时，矛盾着的对立双方有主次之分，在事物发展中的地位和作用是不平衡的，其中处于支配地位、起着主导作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本质和主流。当前企业员工培训的主要矛盾是培训的内容和形式针对性不强，矛盾的主要方面是缺乏对重点人员、骨干人员、核心成员的培训，因而不能把握培训的本质和主流，造成培训流于形式，效果不佳。 如何抓住企业培训的主要矛盾？我以为，可以运用“木桶理论”进行分析。“木桶理论”的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水，提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶理论”法则告诉领导者：一个企业好比一个大木桶，这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。因此，运用“木桶理论”分析主要矛盾，就是要解决培训内容上的“最短的木板”。 根据“木桶理论”，员工培训的重点应是不断找出并加长“最短的木板”。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与“木桶理论”背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。根据形势的发展和市场竞争的需要，目前企业急需加强四个方面的培训：一是效能培训。包括：高效培训，这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到企业高层次职业人士的欢迎。时间管理培训，此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是员工都很欢迎此类培训。团队精神培训，受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。二是技巧培训。包括：营销技巧培训，随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训是非常重要的。客户服务技巧培训，客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。为什么要培训?（Why） 出自对员工发自内心的尊重和人文关怀 从企业长期发展角度认识培训员工是提升企业综合竞争力的途径 从税收、福利的角度来调整企业和个人收益的共赢 培训的目标是什么？（What） 将企业发展目标与个人职业发展着到最佳结合点，通过提升员工能力来提高企业的运营效率 培训如何与薪酬、绩效考核和个人发展结合 培训与企业价值观、使命感和文化氛围的结合点 什么是培训的最佳时机？（When） 培训计划的时间规划 例如将经销商会议与产品培训、销售技巧培训结合起来 日常培训的安排：定期时间如双休日；弹性时间如参观学习、不定期座谈 谁来参与培训？（Who） 培训的组织部门 培训对象的选择、外包给培训公司还是建立内部培训师、培训项目管理者和项目干系人的各方责权利，谁来评估培训效果 在哪里开展培训？（Where） 根据培训目的选择相应的培训场地、场地布置对学习效果的影响 如何开展培训？（how） 培训计划如何分解到具体的人 培训预算的计划和经费使用管理方法 培训效果的考核方法开场白 3 Chapter1培训成功的首要条件 4 A培训的六个关键环节 4 B千万别学老太大炒股票 5 C天鹅往往被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉！ 5 D培训宝鉴 6 讨论思考题 6 Chapter2培训失败的三个陷阱 7 B陷阱2：三方期望值过高 8 C陷阱3：员工的逆反心理 9 D培训宝鉴 10 讨论思考题 10 Chapter3培训的必备基础 11 A三件必备基础工作 11 B认识培训的真正价值 11 C培训有效的必要条件 12 D说服上级 12 E发动员工 13 F培训宝鉴 15 讨论思考题 15 Chapter4培训的策划 16 A培训是需要策划的 16 B认清需要的绝对必要性 16 C认清需要的方法 17 D委托专业培训机构 17 E圆满的策划 18 F培训宝鉴 18 讨论思考题 18 Chapter5培训的组织与实施 19 A执行的极端重要性 19 B执行中的误区 19 C执行技巧 20 D准备充分的资料 20 E找对讲师 21 F开发内部讲师 21 G紧急事件处理 21 H培训宝鉴 22 讨论思考题 22 Chapter6培训效果的评估与总结 23 A你无法回避评价 23 B培训的三方评价 23 C评价方法和表格 24 D圆满的句号 25 E培训宝鉴 25 讨论思考题 25 Chapter7培训之后的三把火 26 A培训绝不能是一次性的 26 B为什么会没了下文？ 26 C后续的方法与技巧 27 D受训者也希望如此 27 E培训宝鉴 27 讨论思考题 28 Chopter8SST自助培训法 29 A传统培训的缺点 29 BSST是什么 30 CSST的5A优点 30 ESST的后续服务 31 F专门针对中国国情的培训法 31 G典型场景 31 H原来培训可以是这样的 32 I培训宝鉴 32 讨论思考题 32 开场白 时至今日，人力资源开发和培训己逐渐成为一个时髦的话题，不能有效处理培训问题的人事经理将面临来自领导与员工双方面的、越来越大的压力。 今天我们能坐到一起，说明对这一点己有共识。这是一个很好的开头，好的开头前是成功的一半，本教程要告诉你另一半。 将你一军： 你遇到下列问题了吗？ 1、你找到人事管理工作的新热点了吗？ 2、你作为公司里培训事务的策划者与实施者，是否有胜券在握的信心？ 3、这种信心的三大根源在哪里？ 相信这些都是你关心和头痛的问题，让我们一起来解决这些问题吧。 教你一招： 首先需要接受培训的，就是培训经理！ Chapter1培训成功的首要条件 你将掌握： 思考培训的切入点 培训的六个关键环节 能力+技巧+勇气 一说到培训，许多培训经理的第一反应是对员工或其他干部进行培训，惟独忘了自己。 从国内的培训实践看，培训经理在培训操作上欠缺正确的思路和技巧，常常是导致培训效果不理想的首要因素。 特别提醒 培训，必须从培训培训者开始。 成功的培训靠的是什么？理由千条百条，其中最核心的一条是：培训经理的能力与技巧。 结论 这就是培训成功的首要条件。 为什么这样说？依据在哪里？ A培训的六个关键环节 具体而言，培训由六个关键环节组成。 1、培训策划设计 2、计划书 3、激发培训热情 4、组织与实施 5、效果评估与总结 6、后续活动 一般来说，培训经理筹划内部培训的主要步骤，就是这六个环节。 1培训通常是需要策划的，你事先设计得越好，成功的把握就越大。 2你要制作一份详细、完整的计划书，然后报请领导批准。 3激发各方的培训热情，这是一个极其重要的步骤，可惜很多培训经理都做得不好，甚至没花力气去做。 4这里指的是执行能力，一个好的策约候要一个好的执行来保障。 5培训完成后，必须有评估与总结这样一个环节。评估与总结很重要，否则就没有了进步，常常也就没有了下一次。 6培训跟许多别的活动一样，不能说完就完，要趁热打铁巩固效果，一波接一波，才能把培训的威力充分发挥出来。 这一连串的工作步骤，就好像串联电路，其中任何环节操作不当，就会引起总体效果的不理想。而要想做好每一个环节，都需要培训经理的能力与技巧。 将你一军 1、你认同这六个步骤吗？ 2、在你以往的培训实践中，是否省略了2-3个环节？ 陷阱 许多培训经理做得最好的是和，做得较好的是和，做得很差的是和。 如果真的是这样，那失败的导火线可能已经埋下了，下文将详细提到并做出分析。 B千万别学老太大炒股票 也许有人会说：搞培训活动有什么难？我已有好几年的经验了，大大小小的培训活动也搞过不少次了，就算没有理论指导，也积累了不少的经验，不能说没有什么用吧？当然，你要这样说有你的道理，但我们提醒你注意一个现象。 现在社会上炒股很时髦，有些人也炒了很多年，有亏也有赚，但你要问他为什么亏、为什么赚，他往往说不出所以然来。他常常是赚了就赚了，亏了也就亏了，既不知道怎么赚的，也不知道怎么亏的，把一切都归于运气的好坏。 特别提醒 一个人炒股的历史有三年五年，什么样的牛市熊市全见过，你不能说他没经验，但为什么仍是这种境界？在一个越来越残酷的市场中，这种境界的后果是可想而知的。 必须记住 做明白人！否则经验不顶事，10年10个一年，原地重复不提高，不等于有水平。 当然，只要你自己愿意，水平总是可以提高的，每个人其实都是锁住的宝库，你也能总结出自己特有的好方法，当然是在学习各种现有方法的前提下，要站在巨人肩上。千万不要“摸石头”，有努力，才有收获，世界从来如此。 除了能力和技巧，我们还想再加上一点，那就是勇气。 C天鹅往往被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉！ 社会上有句俗语：癞蛤蟆想吃天鹅肉，用来比喻无法实现的痴心梦想。这句话特别多地用于男女恋爱方面，那么，实际情形又如何呢？一定是天鹅配天鹅、蛤蟆搭蛤蟆吗？回顾一下我们身边的例子，你会同意下面的结论。 结论 天鹅常常被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉。 因此，勇敢是一种很重要的素质。心动不如行动。许多人怀才不遇是因为缺乏尝试。吃到天鹅肉，就是对勇敢者的报酬。 这些都是你迈出第一步的心理基础。只要你迈出了第一步，一切都没你想像的那么可怕。 必须记住 能力、技巧加上勇气，你必将成功。 当然，这三条也是做成任何伟大事业的三要素。 D培训宝鉴 总而言之，领导是关键。作为培训经理，你的所思所想、所作所为，就是培训成功的首要条件。 请从现在开始，努力来掌握成为一流培训经理的理论和技巧吧！ 感想与体会 讨论思考题 1你是否认为培训经理是培训活动成败的关键？ 2不能进步的祸首在哪里？ 3为什么勇气是十分重要的？ Chapter2培训失败的三个陷阱 你将掌握： “望子成龙”心态 三方期望值过高 员工的逆反心理 从国内企业的培训实践看，让人犯错误的陷阱着实不少，下面我们特别强调三个典型的、常见的陷阱，旨在引起你的警觉和思考。 以前不知道也就罢了，以后要是再跌进这些陷阱，可就真的不应该了。 A陷阱1：人事经理的“望子成龙”心态 中国的家长们都有“望于成龙，望女成凤”的心态，嘿，你别说，许多人事经理也有这些特征。 一般来说，从事人力资源管理的人员都是思想活跃、事业心强、真心希望企业发展、员工进步的好心人。我们接触的数百位人事经理，绝大部分都是这种类型，属典型的有为知识分子。 特别提醒 当你对企业的现状忧心忡忡，同时你又处在一个十分关键的位置上，你绝对想做些事情改变它。因此，希望明天就大变样，这是人之常情。 然而，非常遗憾的是，好心很容易走向误区，正因为人事经理对使命的强烈责任感，使你不由自主地 跌进第一个陷阱。 “望子成龙”的误区有许多，但最大、最要命的几个是： 过分父母心； 总想扮演“上帝”； 急于求成。 人事经理常常自觉对企业的人力资源发展具有不可推卸的责任，也从心底里希望本企业的员工个个都像比尔盖茨，能文又能武，拿得起放得下，这不是“望子成龙”又是什么每当看到有些员工存在这样那样的缺点，总是希望，或者说想帮助他们立刻改进，希望通过一些培训、进修等活动，实现脱胎换骨，这就有点像扮演上帝的味道了。 人事经理总想通过自己掌握的资源，来改变这些不完美的员工，而且最好是立竿见影的改变，最好明天就能脱胎换骨，大不一样。 将你一军 这种情况真实吗？你有这样的想法吗？ 我敢说你肯定有，没有才怪呢！ 问题是，你太脱离现实、太好心、太善良，就常常失望。 当你满腔热情，辛辛苦苦组织了一场培训活动，希望产生积极的效果，然而总是有那么一些人不买账，说话阴阳怪气，在背后嘀嘀咕咕，然后是鸡蛋里面挑骨头，或者因为某些原因导致培训效果不好，这些人不说自己不积极参与，反而把责任全推给你，说你设计得不好、选题选得不好、组织得不好、服务得不好反正核心只有一点：你搞培训就是弥天大罪。 警告 这时你很容易痛心疾首，信心、热情一落千丈，极易产生挫折感，从而又走向另一个极端，开始唉声叹气，说以后再也不搞了，何苦何苦！ 如果真是这样，那一件好事就走向了反面，企业，员工，还有你，就没有谁是赢家。 必须记住 究其原因，错还是错在出发点上。 换种表达方式，这其实是关于教育的价值问题。改变人本来就很难，要改变成年人尤其难。培训只不过是教育的一种形式，而教育从来都不是万能的。 必须记住 你想想看，连我们正规的学历教育都无法完全有效，何况短短几天或几周的快餐式培训！ 这并非否定培训的价值，一点这个意思都没有，否则还要我们培训经理干吗？我们只是在强调：你对培训要有一个正确的认识和定位，否则，谁都不满意。 结论 培训只是一个开头而已。这是一个极其重要的结论，请你千万记住。 为什么只是一个开头？其实道理很简单，你说说看：能在短短几天内改变什么？无论从哪方面看，过高的期望值都是不现实的，因而也是错误的。 这道理简直应该天天说、来回说、重复说，这只是企业文化、知识技能建设、心理导向的开端。这才是培训的真正价值。 特别提醒 这道理要反复强调，对上中下三方都要如此。 B陷阱2：三方期望值过高 错误的定位会带来错误的判断、错误的做法，当这种错误的定位被许多人认为是合理的时候，结果就是谁也不满意。这就是第二个陷阱。 对每件事，人人都有期望值，这很正常，也很应该，没有反而是怪事。但若期望值过高，则结果通常就是失望。比如，如果妻子期望自己的丈夫有比尔盖茨的本事，你说结果会怎样？ a培训中的三方 培训中的主要三方是：领导、员工、你自己，也即培训的所有影响面。这三方中的任何一方都有可能期望值过高。 b什么叫期望值过高？ 期望值过高通常来自领导和员工两方面，他们的不切实际最后影响、导致了你的不切实际。 譬如，有些领导会这样要求培训参与各方，当培训完成后，应该是： 员工水平大大提高； 活动搞得轰轰烈烈； 资料文件厚厚一大叠； 提出立竿见影的改善措施； 经营业绩明显改表 短期内企业面目焕然一新； 对各方面都有一个完美的交代。 而许多员工对培训会有这样的期望值： 领导的管理水平有较大的提高； 问题决不会再次出现了； 能学到大量的知识、技巧和方法； 这些东西可发挥立竿见影的效果； 经过这次培训，所有丑陋现象都将消失贻尽； 以后再也不会犯同样的错误了。 你作为培训经理当然也会期望值过高，下面来看一份培训计划书摘要（目标部分）。 案例分析：某公司的培训计划书 培训目标： 通过本次培训，使本公司的凝聚力大为增强，员工和管理人员的素质有明显提高，掌握现代管理的先进理念、知识与技能，实现经营的重大突破和飞跃。 这是在公司的培训计划书中频繁出现的语气。很眼熟是吧？你也有可能这样写吧验证一下你们单位的情形，如果的确是这样，显然大家的期望值偏高了。 陷阱 天呐，培训要真是有这么大的能量就好了。 c为什么会过高？ 接下来你自然会问：大家的期望值为什么会过高呢？ 这里有几个原因： 第一个，也是最大的原因，这是我们培训经理自找的：有些培训经理怕老总不批准，就把培训的意义、作用、价值、效果尽往大说，结果把自己套死。 第二个原因是好心。你真的想有所改观，因而要求多多、标准多多。这是“只有好心是没用的”的另一个反证。 再就是对培训的理解错误，误认为培训真有这么大的能量。 d怎样设定合理的期望值？ 先留个悬念，下面会特别讲到。 C陷阱3：员工的逆反心理 最令人事经理伤心的是：公司花大力气组织的培训活动，对受训员工来说是有百利而无一弊的事，可偏偏总是有那么些人不买账！对培训说三道四、大讲风凉话，甚至暗中干扰、破坏，简直是毫无道理！ 将你一军 他们为什么会这样？为什么要这样？ 许多培训经理对员工的逆反心理认识不足，常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞成，因此，一旦当情况不是如其所料时，就会不知所措了。 特别提醒 没有员工的认同和支持，想搞好培训就是一句空话。 至于员工为什么会有逆反心理，我们下面会特别提到。 D培训宝鉴 培训经理千万不要扮上帝，否则会非常失望。这一点已有太多的人证明过了，不要不信邪。 感想与体会 讨论思考题 当你认真反思本单位的培训现状时，你认为自己跌入了这些陷阱了吗？ 问题严重吗？破坏性大吗？ 具体原因在哪里？ Chapter3培训的必备基础 你将掌握 认识培训的真正价值 培训有效的必要条件 说服上级 发动员工 弄清了上述有关培训管理的基本哲学之后，我们来看你要完成哪些必需的基础工作，才可能会有一个效果良好的培训。 陷阱 致命错误：说干就干！ A三件必备基础工作 培训不是说开始就开始的，一定要预热！预热指的是三件必备基础工作，分别是： 认识培训的真正价值； 说服上级； 发动员工。 这三件工作是按逻辑顺序排列的，你在实际执行时最好保持这个次序，不要打乱它。 必须记住 别省略其中任何一个环节，否则代价巨大！ 切记切记！ B认识培训的真正价值 许多领导，包括培训经理都把培训仅仅理解成为员工增加一些知识和技能，这是十分可惜的，弱化得太厉害，就好像P4电脑只用来打字一样。 从全面的意义上来说，培训的价值主要有三点： 1建设企业文化； 2塑造心理导向； 3实现知识技能建设。 企业内若大张旗鼓地进行培训，首先传递的是这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望和设计的企业，这个信息反映的是非常积极的意义，这就是优秀的、双赢的企业文化。 对每个员工来说，这种企业文化会产生积极的心理导向，如企业看重的是每个人的不断进步，并愿意为个人的进步创造各种条件。因此，作为员工不应该把时间和精力放在批评别人、指责领导、埋怨环境等消极行为上，而应抓住一切机会，努力完善自己，只有这样，你的每一天才是进步的一天，几年后你回首往事，才会欣慰自己当年的决定。这种心理导向十分难得，一旦形成了就威力巨大。 培训的具体内容当然就是知识和技能的建设，就使受训者更好地完成自己的职责。 警告 这三条，而不是一条，共同构成了培训的真正价值。 那么，是不是认清培训的真义就万事大吉了呢？不！除了自己要有清晰的理解外，你一定要把这种理解清晰无误地传达给所有其他人，即做好下面几步关键基础工作。 C培训有效的必要条件 要想使培训发挥作用，还有一个必要条件。 结论 作为人事经理，你一定要把培训与其他措施结合起来。 为什么？这是培训的驱动力依然。人们需要向上的理念，也需要向上的压力。以下是一些结合的建议： 1在各种考核中，尤其是年终考核，培训的参与次数、表现、收获都可作为考核考评指标。 2在国外，培训常常是晋升的前提条件，的确，良好的培训对一个人更好地履行新的职责是颇有帮助的。 3你还可把培训的成效与奖励结合起来，它往往以考核考评为中介手段。奖励未必一定是物质的，精神奖励仍大有市场，关键是看你怎么奖。 4培训的作用在于发挥实际效果。你可从日后的工作表现中看受训者能否活学活用从培训中学到的东西。 5通过培训来酿造企业文化是一个便捷的、有效的渠道，你可以培训为切入点，发动全公司员工参与讨论，在内部刊物或黑板报上发表自己的体会与感想，成立改进小组，倡议合理化建议等等。 特别提醒 几管齐下，培训的价值和威力就能发挥到极致。 最为有利的一点是：作为人事经理，你有能力、有条件、有资源把培训与其他措施结合起来，对不对？ D说服上级 有了以上对培训价值的深刻认识，你就可以来做第二步工作了，即说服上级。 其实通过上一段的分析，我们己给你提供了说服领导的最佳依据，相信你己有所体会，不信？回过头去重温一下，里面许多是领导真正想要的、想听的。 教你一招 说服领导的第一步是：引导领导对培训的正确认识。 不得不承认，国内许多企业的高层领导对培训有着这样那样的错误认识，这当然跟我们这些理论工作者的不尽责有密切相关，我们没有大张旗鼓地宣传、引导，使得企业管理者只能凭自己的体会去理解培训，有偏失就在所难免了。 教你一招 你要把我们前面达成的共识传递给领导，传递得越好，你以后的阻力就越小，赢得良好评价的机会就越大。 再一点，你始终不要忘记：对于培训，其实老总也有不少难处和顾虑。 a领导的难处 领导的常规难处常常表现为口头禅，列于下表。 图表2企业培训的十大障碍 1 “培训没有用” 2 “有经验的员工不需要培训” 3 “只对职工培训就可以了” 4 “培训不合算” 5 “培训很容易” 6 “没有足够的时间” 7 “员工不合作，甚至抵制” 8 “没有优秀的培训资料” 9 “没有合格的培训教师” 10 “我们不知道该如何培训” 此外，领导还有“三怕”。 图表3领导的“三怕” 1 翅膀硬就飞 2 缺乏短期效果 3 培训之后难管 即使一切顺利过关时，尚有心理障碍：那就是“多一事不如少一事”的心态作祟。 b领导这一关好过 前面我们说了这么多，你可能会形成一种印象：领导这一关难过。其实刚好相反，领导这一关好过，特别是第一次筹划培训时。 大家都有体会，是不是？ 活学活用 对培训这样一个利远远大于弊的活动，只要成本和时间上允许，领导毕竟没有充分的反对理由。 在培训这件事上，老总本质上是被动的、可以试试看的，但他要看结果！故开锣容易，收场难，这也是许多企业的培训没了下文（下一次）的根本原因。 如果他对结果不满意，就会说：“不就那样吗？别折腾了！干点正经的吧！” 所以，你要做出努力，让领导对培训的效果感到满意，真正的满意。 E发动员工 许多人会对这个问题嗤之以鼻：跟他们还要说？给他们学就不错啦！说啥！ 还有一种与此相反但同样错误的认识：员工会举双手欢迎培训，因而也没必要多说。 实际上，这些都是失败的导火线。 特别提醒 员工是培训的客体！不重视他们的想法是很危险的。而且他们的想法未必像你所判断的那样。 a员工为什么不欢迎培训？ 以我们的经验，员工不欢迎培训在国内企业中出现的概率非常高，你对此最好有所准备。 图表4员工反对培训的可能理由： 1 逆反心理 2 看不见培训的价值 3 害怕挑战 4 没有时间 5 太累 其实，不仅仅是员工呢？反观一下自己，不是也因为这些原因而对培训忧心忡忡吗？ b真正的沟通 沟通的三个基本原则是： 晓之以理；动之以害； 喻之以乐。 你要让人人充分明白：机会难得！有这样的公司。这样的领导、这样的条件给你提供如此好的长进机会，这时若再不抓紧，就太不应该了！ 具体的沟通方法，可以是大会小会、私下交谈。对某类人物的重点说服等等，你肯定比我的招数还多。 c员工发动的最高境界 结论 “我要学”，而不是“要我学”。 如果是“要我学”，那受训者会这样想：关于本次培训，完全是领导强加给我的，我自己认为是不必要的，因而是不情愿、本身是不想学的，那么，为了证明我当初反对的正确性和合理性，我将集中精力发掘培训活动中的任何瑕疵，而不会去做出任何努力来学习什么东西。 教你一招 明白了这种内部逻辑，培训经理就会对许多学员的消极表现的原因洞若观火。 而“我要学”则是完全不同的一种状态，当学员产生了发自心底的强烈求知欲望时，他会集中所有力量来确保从本次培训中收益最大，而置种种外部因素于度外，时间紧张可设法调剂，身体疲劳可尽量克服，条件较差则可完全不管，甚至讲师水平太差都可以忍受，一切都归于一条：只要能从本次培训中学到东西就行。 特别提醒 对我们培训经理来说，这是何等理想的状态啊！如果能在每次培训前把员工发动到这种程度，那简直就成功了一大半啦！ d发动员工就是对培训最好的铺垫 通过培训前的这些发动工作，相信员工对培训的态度和积极性会有很大的转变，发动员工就是对培训最好的铺垫，简直是一石数鸟。很快你就会发现，做这些工作绝对是“磨刀不误砍柴功”，绝对是事半功倍的。 更有意义的是，当你做完这些工作时，你还有个极为重要的额外收获，相信你也感觉到了：如果员工们都有“我要学”的强大驱动力，都有追求进步的宏愿，那么，这将是多么卓越的企业文化啊！ F培训宝鉴 以上讨论的问题，都是极其重要的务虚功夫。如果一上来就真刀真枪地霸王硬上弓，效果肯定不会好。 在培训工作上，许多人的操作能力不强，而且总是改进不得法，究其原因，关键就是在用一把锈迹斑斑的刀在砍柴。这时，就算你的砍柴动作再规范，一样砍不到多少柴。 经过上述研讨，相信你对培训的认识已有了很大的变化，对许多以前百思不得其解的问题都有了自己的评判标准，思路更加清晰明确，思想更加坚定，信心也大大增加了。 应该说，这是一个非常好的开端。 做到了这一步，以下纯粹就是技术问题了。当然，技术问题也有许多讲究、许多方法和诀窍，对不对？ 感想与体会 讨论思考题 1我们的培训犯过类似的错误吗？ 2我们认真对待过发动员工这个问题吗？ 3我们应怎样发动员工？ Chapter4培训的策划 你将掌握： 培训策划的必要性 认清培训需要 策划指导原则 目前，尽管策划这个词不再时髦，甚至还有点贬义的味道，但在企业管理活动中，缺了它还真不行，在培训中尤其如此。 A培训是需要策划的 按照我们的经验，许多培训经理在设计培训项目时过于“习惯导向”，即以前是怎么弄的，现在就怎么搞。 特别提醒 你这样做，我们不能武断地说你不对，但有一点则是肯定的：这种做法绝对不是最佳方法，尤其是当以前的效果不是十分理想时。 为了追求良好的效果，我们建议你考虑两条基本原则： 1反对“瞎猫”套路：“瞎猫”套路就是凭经验、凭运气、凭感觉，在“死耗子”越来越少、环境越来越复杂的今天，其风险是显而易见的； 2拒绝“常规”做法：“常规”做法就是人人都在那样做的套路，譬如培训，常常就是写请示、定时间、请教授、发通知等，大家都见得多了，想要取得好效果，尤其是要让公司上下人人说好，很不容易。 必须记住 以前用过的套路常常因缺乏新鲜感、刺激性而事倍功半。 为了不断使本企业的培训上新台阶，创新和独辟蹊径是很有必要的，这时你就需要策划技巧。 教