谈谈大型建设项目协同管理

谈谈大型建设项目协同管理摘 要：大型建设项目作为一个十分复杂的开放系统， 是顺利沟通项目信息以及完成建设项目的基本条件。这就要 求在建设项目中要加强系统管理，提高项目管理的水平。文 章主要对项目管理各方面的组织管理协同进行探讨，并且结 合传统的工程项目管理理论，提出了大型项目协同管理的方 法，旨在实现建设项目中的数据和信息共享。关键词：大型建设项目；协同管理；信息平台随着我国房地产行业的不断发展，我国工程建设行业也 随之得到了空前繁荣。然而，传统的建设项目管理主要是以 工程的建设作为对象，这种项目管理的模式的弊病也随时间 的发展逐渐暴露出来。所以，如何加强项目的协同管理尤其 是大型项目的协同管理，有效的提高工作效率，已经成为当 前建筑施工行业面临的重大问题。1 建设项目的基本特点随着我国经济的快速发展及科学技术水平的不断提高， 大型建设项目和高科技的项目呈现增长的趋势，比如航天工 程、大型的水利工程以及城市地铁等项目，这些均需要较高 的科研水平。在建设项目中的高科技的使用，尤其是互联网 技术的应用，加强了项目各个职能部门和人员之间的沟通，但同时也会带来许多问题，比如各个部门之间的协同、各个 部门之间信息的协同等。同时，由于现代建设项目的高科技 含量较高，与传统意义上的建筑工程有着较大的差别，项目 投资、经营管理以及资产管理的重要性加大。2 传统项目管理的弊端2.1 传统的项目管理在项目建设的各个阶段的联系不紧 密，尤其是从策划、决策分析、设计、建设和投入使用整个 项目中缺少统一的连接，这些过程大多由不同的组织人员分 别完成，因而各个步骤缺少关联性。2.2 由于不同阶段的项目是由不同的人员负责的，而同 一个项目的阶段也有不同参与方的涉及，因此项目各方的参 与者对项目的管理目标有着很大的差异性。比如，投资者、 施工方和设计者缺乏统一的协同组织，只是为了自己的岗位 目标努力而忽视了整体目标，由此导致建设进度流程出现不 一致的不良情况，严重阻碍了施工的正常进度，甚至出现拖 延工期的情况。2.3 管理组织系统不协调。由于不同职能管理者承担的 责任不同，因而每位管理人员均有自己的工作目标和工作重 心，这就造成各个职能部门的目标不一致， 并且很难协调好2.4 由于项目工程的承包方在整个项目管理实施过程中 处于较为被动的地位，无法在项目竣工时受益，所以，在施 工的过程中往往缺少工作的主动性，并且只着重于自己的工作内容，大大忽视了项目的发展要求。3 建设项目协同管理的重要性科学技术水平的不断提高和社会的不断进步使工程建 设项目的社会环境发生了很大的变化，同时也加大了项目管 理的复杂性和难度，并且，随着业主对项目要求的转变，承 包商在项目管理中的责任也发生了诸多变化。众所周知，大型工程建设项目具有投资大、周期长以及 参与单位众多等特点，项目的成败对于各个地区之间的经济 有着不容忽视的影响，所以要全方位分析大型建设项目的特 点，制定合理的项目管理方案，协调各个职能部门的责任， 只有这样才能保证建设工程能够按期顺利进行。从承包商的 角度来看，新形势下经济和技术的快速发展，传统的管理模 式已经越来越不适应工程建设的要求，企业的管理模式也随 着企业的发展不断变革。所以，协同管理已经成为企业内部 重要的管理方式，外部强大灵活的协同合作流程能够帮助施 工企业实现内部资源与外部资源的整合，促进施工企业的发 展。4 大型建设项目组织协同管理大型建设项目的参与者众多，在项目中的地位和作用均 有所差异，并且都有各自的经营目标，由此会形成不同种类 的项目管理。大多数情况下，项目组织是企业组织的重要组 成部分，企业的组织对于项目的组织有着较大的影响，影响的主要方面包括企业的经营目标、企业的文化、企业的资源 以及利益的分配等。项目协调的范围主要包括系统内部和系统外部，项目系 统内部的单位一般是通过合同关系联系起来的，比如承包商 与业主、供应商以及分包商等都存在着直接或者间接的合同 关系。但项目系统外部的单位通常并不存在合同关系，比如 政府部门、金融机构以及社会团体等。每个项目当中至少设 计到两方，如业主和承包商，业主对项目产品拥有所有权， 其目标就是以最合适的价格得到最优的产品，而承包方则是 为业主提供项目产品。整个的项目管理团队主要包括项目经理、协调员和高级 用户代表。项目经理主要是负责监督建设项目的进行，保证 项目产品能够在规定时间按照相应的要求完成。协调员主要 是负责建设期间临时团队的协调工作。这两者在项目建设过 程中起着重要的作用。组织协同管理不仅是要对项目组织内部关系的协同，也 是要对项目组织系统外部的协同。项目管理者要积极协调项 目内部的人际关系，既要把人看作是“社会人”也要将人看 作是“能力人”，积极营造一个能够发挥创造力的环境，充 分调动人的主观能动性， 为实现项目目标而努力奋斗。 同时， 还应注重项目内部的沟通工作，让项目内部人员积极交流， 避免不必要的冲突，协调自己的工作，从而保证项目目标的按时完成。5 大型建设项目信息协同管理 建设项目信息主要是指反映和控制工程项目管理活动 的信息，包括各种各样的报表、数字、文字以及图像等。项 目管理人员应及时将与工程进展密切相关的数据反映给项 目经理作为参考。而项目管理者则应尽快与各个参与方进行 沟通，让分包商全面了解总目标、阶段目标、项目的实施方 案以及自身的任务职责等，并且给予基层管理者正确的指导 和系统化的培训，使其了解并掌握项目管理的程序与方法 等，继而真正的将岗位工作切实做好。同时，在招投标、签 合同以及工程施工的过程中，要让分包商了解更多的信息， 以便于做出正确的决策。另外，项目管理者还应鼓励分包商 将项目实施状况的信息、遇到的困难等反映给项目管理者， 避免因理解错误对施工计划产生不必要的干扰，确保大型建 设项目施工作业的有序进行。除上述之外，项目管理者还应积极完善在项目管理系 统，明确自身的工作职责，明确项目中的沟通方式，使工作 人员严格的按照规则办事。项目管理者还应当从心理学角 度、行为科学角度入手，提高各个岗位工作者的积极性，以 此加强与职能部门之间的协调配合，并且可以通过会议的方 式解决设计方、施工方以及供货方之间的沟通问题，最大限 度的提高信息的通畅性。6 结语 综上所述，传统项目管理方法具有一定的局限性，因而 在大型建设工程施工的过程中，要借鉴协同管理的知识，结 合大型建设项目的特点，采取大型建设项目协同管理的方 案，并且要制定一套完整的项目计划，然后将项目进行科学 的分解，从而通过信息管理平台加强对大型建设项目的管 理。参考文献1 张绍勇 .水利建设项目工程造价与财务的协同管理研 究J.经济视野，2015 (1).2 郭俊礼，滕佳颖，吴贤国，曹靖，晏帏.基于 BIM 的IPD 建设项目协同管理方法研究J .施工技术， 2012(22) .3 祝天胞.试论协同管理在建筑管理中的应用J.中国房地产业， 2012 ( 12) .