SPA 服装零售企业采购管理

无忧论文网第 1 章 绪论1.1 本文研究的背景 1.1.1 SPA 服装企业SPA(Speciality Retailer Of Private Label Apparel)，中文名字叫“自有品牌服装专业零售商”，其主要是指服装零售企业拥有自己的品牌并且从服装产品的开发，设计，生产和零售终端均由公司总部负责执行的服装零售模式。 可能对于这个名称并不是所有人都十分熟悉，也许有些人还是第一次听到这个称呼，但是如果提到服装零售品牌如西班牙的 ZARA，瑞典的 H&M，荷兰的 C 公司，美国的GAP，日本的 UNIQLO 与无印良品等，我想很多人都会十分的熟悉。当然，不仅是洋品牌，我们本土也有大量企业模仿 SPA 模式，目前已经具有相当得规模和品牌知名度，比如美特斯邦威（简称美邦），凡客，李宁等。SPA 体系主要包括几大业务，其分别为：1）零售网络的发展。SPA 企业根据自己企业的战略规划和市场情况增加或减少店铺数量，从而实现经营目标。其在不同地点按照自己的意愿进行实体店铺的营运，避免了各百货集团营销策略不同，特别是节假日促销活动不一致而带来的营运牵制和对品牌的影响，增强了其店铺营运和销售的控制力。由于店铺属于总公司直接领导，其获取消费者信息比传统代理商或百货店铺更直接，可以对市场变化做出快速反映；2）信息和物流系统。 SPA 企业都具有较强的信息和物流系统作为支撑，在目前 SPA 企业中，通常都有计划预测系统，供应链订单，分货和库存系统等。SPA 企业可以根据自身销售和库存情况，及时调整生产和店铺货品的调拨；SPA 的物流通常由 SPA 企业自己控制，物流系统的高效运行提高了服装的周转速度，使得库存的控制更加有效。3）产品开发和销售。SPA 企业的产品开发和销售是其关注的重点，对于流行趋势的把握和节假日的销售计划等都有着统一的管理，其于消费者的沟通能力比传统服装零售企业强。4）快速反映，降低预测风险。SPA企业对于供应链的控制较强，对于产品的生产的增加和减少的快速反映，避免了销售计划和预测误差而带来的损失，较高的反应频率可以使其销售更贴近实际市场情况，避免了应为销售计划失误而带来的损失。 SPA 模式同时具有“纵向一体化”和“横向一体化”的特征，但是由于 SAP公司只是参与，并非实际拥有全部过程，因此这种模式没有传统“纵向一体化”对每个环节拥有而带来的投资压力，同时又具有“横向一体化”中，处于供应商和制造商之间的那种价值链的核心地位。由于拥有以上优点，越来越多的国内服装销售企业来模仿和使用SPA模式。1.2 国内 SPA 服装企业存在的主要问题 上文所述可以得知，目前国内SPA服装零售企业和他们的国际同行还有很大差距。同买货管理相关的差距主要来自几个方面：第一， 产品销售：多数国外 SPA 连锁服装零售企业都以自己的直营店铺为主，产品从设计，生产到店铺销售环环相扣，大大提高了产品上架的速度，便于产品的推广。国内服装零售企业的自营店铺占比较低，特别是在二三线城市。主要还是依靠传统的代理商加零售店的模式。从产品设计到代理商订货，再由工厂生产后分发给代理商，代理商再转相关店铺。过长的流程导致服装上架的时间被延长。在国内传统零售服装企业中，服装的订货到零售店铺需要 6 个月的时间。这极大增加了订货计划的难度和订货风险。第二， 供应链管理：以ZARA为首的国际SPA企业可以说在供应链管理方面让很多同行汗颜。国际连锁SPA，通常具有全球性的供应网络，他们对于供应链的控制也较强。本人之前工作的 C 公司在中国国内的采购比例很高，同国内 SPA 企业的情况比较接近。但是 C 公司的基本款服装通常可以在30天内完成接单生产，普通产品从设计到店铺销售也在75天左右。较短的供货时间可以让设计更贴近时尚，降低销售预测错误带来的风险。第三， 全年销售的制定：全年销售计划是企业经营的向导，买货管理都是以全年计划为依据来展开的。 国外SPA企业在全年计划阶段可以说是有比较健全和完善的流程，通常在下一财年的 6 个月之前就开始准备下一年度的全年计划工作，其中需要牵涉到财务，计划，营运，产品等多部门。整个计划工作需要经历一个自上而下和自下而上的循环。其间可能有多个计划会议来进行协调和串联。而国内服装零售企业目前在制定企业全年计划时比较粗糙，多由市场营运，产品部和计划部门等几个领导会议便决定整个企业一年的销售计划。多数国内企业在制定全年销售计划是缺乏自下而上的过程，致使销售指标的直接执行者和最贴近客户的营运人员不能提出相关建议和意见。加上前几年中国经济的高速发展和市场的繁荣导致部分领导层盲目乐观，在爆炸式增长时失去了安全意识，因此导致在经济放缓销量下降时，出现大量的库存积压。第四， 买货管理：买货管理是为了在确保供应的情况下，实现库存优化。大多国际SPA连锁企业都会使用OTB法来进行买货管理，OTB法综合考虑了销售目标和库存，滚动的计算方法使买货管理者可以清楚的知道自己库存的余缺，从而采取及时的行动。目前国内对于卖货管理方面，很多企业还在沿用一些比较传统的方法。比如以预计销量除以固定比例等方法来管理买货，缺乏对于整体库存目标的设定和监控。一旦买货数量确定之后便不再对其进行改变，但是市场需求是瞬息万变的。这种粗放的买货管理方法在很多时间都会造成库存的余缺，而且很难给买货管理者以清除的问题指引。 第 2 章 SPA 零售服装企业买货流程SPA 服装零售企业众多，且规模大小不一。不同企业的会根据其自身产品特点，供货商的情况设置不同的买货管理流程和买货频度。但是其核心的销售计划制定流程和买货管理流程都是近似的。在本章中将说明 SPA 零售服装企业买货管理的关键流程，主要节点如：年度预算，买货计划，选货等进行讲解。这些销售计划流程和职能的设置是服装零售企业买货管理的基础。服装零售企业只有建立完善的买货管理流程，合理的职能设置才能确保销售计划的合理性和买货管理的有效性。2.1 买货管理流程SPA 服装零售企业的买货频度不同，因此本章在介绍买货管理流程时都以一个买货循环为单位。为了便于理解，这里买货频度假设为半年。 服装零售企业的买货通常需要有计划，买货，分货，销售，销售分析等几个主要步续。这些工作通常都有不同的部门负责，需要公司各主要业务部门协调一致。有些服装零售企业规模较小，很多流程可能集中在买货业务部。但本文提到的主要业务功能基本都会保留。在 SPA 服装零售企业中，通常会按照产品的类别或品牌组建买货团队或小组。由于买货循环涉及的公司业务环节较多，因此不同公司会将不同业务环节的人员组成买货小组，分别对相关的品类或品牌进行负责。其中PMA组合是一种最常见的买货团队组合。P：计划员（Planner），其主要工作是根据公司的销售目标（自上而下的计划）结合其自己对产品销售的预测（自下而上的计划）制作采购计划。计划员通常需要预测全年销售，制作当期采购计划，并将需要购买的数量和款式通知产品专员。 M: 产品专员/买手（Merchandiser），其主要工作是根据计划员的采购计划和公司销售成列的要求采购产品，并确保所采购的产品能够准时到达店铺。产品专员在收到买货计划后，需要将买货计划进一步落实，通过不同品类和价格点，将需要采购的金额和数量分配到自己选购的商品中去。A：分货专员（Allocator）, 其主要工作为将产品专员选购的产品，合理的分配款式和数量给不同的销售网点，使各网点的产品符合成列和销售的要求；对产品销售不断跟踪，补充库存不足的商品优化再手库存，使库存被分配到对销售最有力的零售点。PMA 组合是大多数零售服装企业买货团队的标准配置。其中计划员和分货专员通常来自计划和分货部门，而产品专员来自采购部门。他们相互默契的配合，才能将整个采购循环高效的运作。在采购循环中通常还会涉及其他部门，例如成列，店铺营运，质检等。他们都隶属于不同部门，主要工作职责不同，但是在买货循环中都是经常需要沟通协作的部门。2.2 销售计划制定流程销售和采购计划是买货循环的开始，要拥有一个采购计划的基础是制定销售的目标。因为买货是为了完成销售，销售计划是买货计划制定的前提。销售目标的制定牵涉到公司的经营目标和公司员工的切身利益，因此销售计划的制定通常会由公司管理层的直接参与。在公司的销售目标制定完成后，管理层还需要将销售目标向公司治理层汇报得到批准并作为管理层的业绩考核指标。如果公司治理层对管理层的销售目标有调整，那么销售计划还需要重新协调各业务部门调整。销售计划的制定是一个自上而下和自下而上的过程。由于公司的组织架构种类繁杂，且各职能部门的名称和功能可能不尽相同。因此为了帮助读者了解零售服装企业的销售计划制定，这里以具有一定代表性的 C 公司的组织架构为基础进行介绍。在介绍企业组织架构的内容中，主要针对和销售计划相关性较大的部门。对于相关性较小的公司部门，不在本文的介绍范围内。例如人事部门虽然需要根据确认的销售计划作为各业务部门的考核依据并以此作为奖惩的标准，但是人事部门一般不会影响销售计划的制定，因此在本文中将不被提及。C 公司的组织构架比较庞大，从设计，市场，店面装修等一应俱全。在与计划相关的部门中有财务部，计划部，各产品部（买货团队），店铺营运部门。当然各部门在采购计划中起到的作用不同，有些是采购计划的制定着，而有些起着辅助作用，但是对于买货来说，他们同样是不可缺少的一环。表2.2是C公司计划流程的一个框架图。 集团公司：集团总公司是C公司的控股母公司, 同其他著名服装零售企业一样。C 公司的服装零售业务只是其财团业务中的一部分。F 财团的公司是 C 公司的实际控制人，也是C公司的治理层。C公司的经营目标和销售计划，都需要得到集团公司的批准。集团公司也会根据自己的战略目标对 C公司的销售目标提出要求。店铺营运部门：店铺营运部门主要负责开设新店和维护店铺的日常运转。对于公司的销售计划，店铺营运部门的影响主要来自两个方面。第一个方面就是公司的开店计划。零售服装企业为了扩大销售渠道和市场占有率通常都会有一个开店的要求和计划，新增店铺的选址，店铺成列货架的装修等因素都是极大影响了销售和库存。而销售和库存就是影响买货的两个主要变量。第二个方面就是现有店铺的成列安排，同新店的货架装修一样，目前店铺的成列也会影响库存的安排。如果店铺为了视觉成列的效果而改变了商店里的货架数量，那么这会对库存这个变量造成影响。从而改变需要买货的数量。店铺营运的安排是根据公司的整体战略计划而来的，具体到每家店的情况，通常只有店铺营运部门了解具体安排的详情。因此店铺营运通常需要和财务部合作，计算出店铺营运计划对公司整个销售的影响。第 3 章 SPA 服装零售企业买货管理方法.253.1买货管理介绍 .253.2标签价格销售比例法 .253.3总额倒推法 .273.4 OTB法 .30第 4 章 买货管理中的销售预测和库存设定.414.1销售预测的影响因素 .414.2 销售预测的程序.424.3 销售预测的方法.434.3.1 总体层次.434.3.2 产品层次.464.3.3预测结果的衡量和案例 .554.4库存的设定 .62第 5章 结论.64第 4 章 买货管理中的销售预测和库存设定买货管理的目的是完成销售和控制库存，而销售的预测和目标库存的设定又是买货管理的基础。特别在 OTB 管理时，销售预测和库存设定都需要细化到周，细化的销售数量和预先设定的库存数量是 OTB 法的根本。对于库存的设定，本章中将介绍容量法和比例法两种，对于销售预测，本章将介绍平效模型和乘数模型。4.1 销售预测的影响因素内在因素主要分为：1）定价战略:比如有些服装零售企业使用成本领先战略，产品售价按照成本定价，打算在新的一年中采取比竞争对手更低的价格进行销售。因此为了完成销售金额指标，在制作销售和买货计划时会意味着需要计划销售和购买更多数量的产品。2）广告及促销政策：服装零售企业通常会和时尚杂志合作等方式来进行广告促销。将自己品牌的服装在时尚杂志做介绍和推荐，广告及促销政策会极大影响销售数量，因此在制作销售和买货计划时需要考虑广告及促销的时间及对销售的影响。3）库存情况：库存是销售的基础，特别是对近期的销售计划做调整时，库存是否可以支持销售是需要考虑的因素。 历史增长方式主要是针对可对比店铺的计算，由于可对比店铺已经具有了销售的历史数据，在历史数据的基础上，计划的制定者和管理者可以根据历史数据和运营经验等因素，对历史平效的增长做比较有效的预测。 零基方式主要就是针对新开店铺的平效计算。新开店铺由于没有任何历史数据作参考，因此在预测平效时，零售服装企业需要在可对比店铺中找出与新店所在地理环境，人流，客户消费水平等各项指标相似的店铺来做预测的基础。如果零售服装企业自身拥有的可对比店铺较少，或者没有和新店环境接近的可对比店铺的情况下，可以使用新店周围其他同类型的零售企业的平效作为参考，从而合理预测出自己新店的预计平效。第 5 章 结论SPA 服装连锁店模式已经出现很多年了，作为一个服装生产和销售的大国，中国服装零售企业从未间断过对国外先进模式的学习和追逐。虽然国内服装企业学习了国外 SPA连锁服装品牌很多的管理经验，也取得不少的成绩，但是当退潮之时，我们突然发现在“裸泳”的多数还是中国的企业，就连风起潮涌的互联网服装零售企业也未能幸免。过高的销售指标和粗放的买货管理方法，让很多国内SPA企业陷入了库存的泥潭，库存正在一步一步蚕食他们的利润。本人结合自己在国际连锁服装零售企业工作的经历和经验，介绍了本人曾经工作过企业的买货流程，计划制定流程等。这些国外连锁公司整体的机构设定和流程设置是销售计划和买货管理的基础和开始。机构和流程的设置都是服从企业整体管理策略的，国外连锁 SPA 企业在买货管理和库存控制上的成果是大家可以看到和需要学习的。希望这些介绍可以为正在学习国外SPA服装零售企业买货管理的读者以启发，从而对比自身企业在买货管理流程和销售计划制定方面，同他们的差异并从中找出自己的缺失。目前服装零售中买货管理的方法很多。本文主要介绍了三种比较常用的买货管理方法，其中OTB法是目前比较主流和有效的买货管理方式，其综合考虑了销售计划和库存目标，对于销售和存货的变动都及时以OTB和CTB的形式反映给服装的管理者。管理者可以精确的知道库存在什么时间和余缺的数量，从而调整促销策略或买货时间和数量等来进行进一步管理。对于OTB管理中使用到的销售预测和库存设定的方法，作者都结合自己的实际工作经历和经验进行了介绍供读者参考。这些预测和库存设定的方法可以为OTB管理提供更精确的设定，从而帮助企业的买货管理更加精确。参考文献（略）