【真题】2011年5月人力资源管理师一级考试参考答案[1]

2011年5月一级企业人力资源管理师真题参考答案 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格一级 理论知识第一章26 A27 B28 D29 A30 B31 D32 D33 C34 B35 C86 ACDE87 ABC88 ABC89 BCD90 ABD91 BCD92 BC第二章36 C37 B38 C39 C40 C41 B42 B43 D44 A45 D93 BE94 AC95 BE96 BE97 BC98 CE99 ABCD第三章46 B47 C48 C49 C50 B51 A52 B53 D54 D55 B100 AD101 CD102 BE103 ABD104 ABCD105 ABE106 ABCDE第四章56 B57 B58 C59 D60 B61 C62 A63 D64 D65 D107 ABCE108 AB109 CDE110 ACDE111 CD112 BE第五章66 B67 B68 C69 D70 B71 C72 D73 B74 A75 A113 ABE114 BDE115 BCD116 BC117 ABCD118 BCD119 ACE第六章76 C77 B78 C79 D80 D81 B82 D83 C84 D85 C120 ABCE121 ABCD122 ABCE123 ABC124 BCE125 DE2011年5月 人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定卷册二：专业能力 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格一级 卷册二：专业能力注意事项： 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。一、 简答题(本题共2题，每小题10分，共20分)1、请简要回答如下问题：(1)在进行工作再设计的过程中要注意什么?工作再设计对员工有哪些益处?(5分)答：在进行工作再设计的过程中要注意：【从教材方面回答】1）工作岗位分析。明确任务目标、合理分工协作和责权利的相对应。这是工作设计及再设计的前提。（人力三级教材第一章 P15 自己稍加工）2）工作再设计实际上是企业在组织水平上的压力管理策略之一。（一级教材第六章P473-474）由于并非所有员工都愿意使自己的工作内容更加丰富，所以对那些成就需要较低的员工进行工作设计时，应使他们承担较轻的工作责任，同时还应增加具体化的内容。如果员工更乐意从事例行和程序化的工作，那么，降低对他们工作技能的要求，就能相应地降低工作的不确定性和工作压力感。【另外角度：从总体知识及经验方面回答】工作再设计必须进行整体考虑，（1）在主要设计工作开始前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等；（2）设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应满意度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。（3）工作再设计的方式有很多种，比如工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等。无论哪一种形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。工作再设计对员工有哪些益处：【从教材方面回答】由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题常常会产生不确定感，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。从这个角度来说，管理人员应提高员工参与决策的水平。而参与组织的重新设计是提高员工参与决策水平的重要途径。重新设计工作可以给员工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。这是因为重新设计所带来的责任、自主性和反馈使员工对工作活动有了更强的控制力，并降低了对他人的依赖性。【另外角度：从总体知识及经验方面回答】（1）工作再设计在很多情况下是改善员工工作生活质量的工具。 （2）工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和安排的改变。（3）工作再设计涉及用于低增值工作任务管理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。（4）根据不同的方案，工作任务可以被重新设计成为更广泛、更充实、可交替的方式，并可以提供灵活的工作安排。(2)在进行工作轮换时要注意什么?工作轮换对员工有哪些益处? (5分)答：在进行工作轮换时要注意：【从教材方面回答】工作轮换是企业内部招聘的方法之一。1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2）容易抑制创新。（以上两条来源于三级教材第二章P58-59）3）工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员，不适用于职能管理人员。（三级教材第三章P148）【另外角度：从总体知识及经验方面回答】1、首先必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮换首先从同一个职位类别中的职位之间开始，然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。2、 工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。 3、应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为，有些员工不一定喜欢过多地尝试新的职位，而是希望专注于一个领域深入发展。工作轮换对员工的益处：【从教材方面回答】（三级教材第三章P148）1)能丰富员工的工作经验，增加对企业工作的了解； 2)使员工明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。【另外角度：从总体知识及经验方面回答】激励因素、促进员工对部门了解、满足员工内在需求、满足员工成长需要、满足员工的职业选择倾向、满足职业生涯发展的需要。（对于组织：促进组织发展、激发组织的活力、储备多样化人才、增强部门间协作）2、D公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出5名优秀员工，对其采用行为事件访谈法获取胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了t 检验法进行分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜任特征作为行为考核指标对销售部的所有员工进行可考核。 请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。（10分）答：该公司人力资源部在上述工作过程中的失误是在构建岗位胜任特征模型的过程中缺少必要的环节和重点要素内容。 就行为事件访谈法而言： （1）在实施方法前，没有定义绩效标准;(2) 在实施方法前，没有随机抽样（是上级提名）；（3）在实施方法前，没有完善建模和检验模型； （4）之中，没有分出成功、不成功、负面事件三类，没有与问卷结合，没有最后的总结；（5）之中，没有分组好（优秀组与一般组）、时间没有遵守1-3小时。就t 检验法中的失误而言： （1）选取样本方法，不应该是上级提名的方式，应该独立采集，且样本数太少，至少应该50名； （2）选取样本类别不对，应该包括优秀组和一般组； （3）组织中，应该有专家意见汇总、标注、直接打分； （4）技术上，应该应用SPSS统计软件进行t 检验法进行分析； （5）实施上，应该淘汰频次过低的指标。二、综合分析题(本题共4题，第l小题20分、第2小题21分、第3小题24分、第4小题15分，共80分) 1、张某于2007年1月3日应聘进入一家机械加工厂，任数控机床高级技工，企业与其签订了2年期劳动合同。在此期间，张某工作踏实、认真，多次在厂内技术评比中获奖。车间主任对张某的评价是“工作表现突出，非常胜任本岗位工作”。 2009年1月份张某劳动合同到期后，人力资源部并未提及与其续签劳动合同的问题。2010年春节后，张某找到人力资源部，要求企业与其签订无固定期限劳动合同。 请根据上述案例回答下列问题；(1)请结合劳动合同法对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。(10分)(2)在贯彻劳动合同法的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、招聘方面注意哪些问题? (10分)答：(1)请结合劳动合同法对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。(10分)根据劳动合同法有关规定，张某的情况不符合订立无固定期限劳动合同的条件，因此，厂方应安抚并向张某解释此有关规定，如未发现张某有其它违反劳动合同法规定的，应及时与其续签劳动合同，并鼓励其继续努力工作，待其符合订立无固定期限劳动合同的条件后厂方会优先考虑满足其要求。依据：有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：（人力一级教材第六章P418）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 (2)在贯彻劳动合同法的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、招聘方面注意哪些问题? (10分)答：1）企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。（人力二级教材第一章P2228）a.企业的人员配置计划要根据企业的发展战略来编制;b. 企业的人员配置计划要结合企业的工作岗位分析做制作的工作说明书的情况来编制。c. 企业的人员配置计划要结合企业的工作岗位分析做制作的企业人力资源盘点的情况来编制。2）企业在员工素质测评时应注意人岗匹配的原理及岗位胜任特征。a.基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、员工与企业之间的动态匹配;b.所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。2、D公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、电信、身份识别、社会保障、金融、交通等多个智能卡应用领域，客户遍及近60个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于智能卡技术研究的专业研发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。 D公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。 请根据上述案例，回答下列问题： （1）D公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？（6分） (2)D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势? (10分) (3)如果D公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题? (5分)答： （1）D公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？（6分）D公司采用的是吸引策略。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。投资策略适合该公司的竞争策略。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。（人力一级教材第一章P21）在薪酬的策略方面：a. 应该着眼与对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供求情况；b. 应该在市场供应不足，较一般工程人员的薪酬要高；c. 应该在激励上，当产品开发成功时，设立产品开发奖金和一定的利润分享。答：(2)D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势? (10分)优势：a. 企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。b. 投资型人力资源管理策略，在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。c. 在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。d. 公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。e. 招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展需要。劣势：a. 公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。b. 企业在制定薪酬策略的时候也不得不考了人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。c. 对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。d. 过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才，公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员招聘。e. 除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味的运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。(简短回答：该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。优势：有利于公司的人才储备及提高市场竞争力。劣势：增加了公司成本。)答：(3)如果D公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题? (5分)1）研发人员工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。（人力一级教材第五章P353）创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。（人力一级教材第三章P184）2）要提升专业技术人员的创新能力，需要突破八种常见思维障碍，即：习惯性思维障碍、直线型思维障碍、权威型思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心型思维障碍、自卑型思维障碍、麻木型思维障碍。（人力一级教材第三章P184-186） 3）方法创新：设问检查法、智力激励法。（人力一级教材第三章P203） 因此，该公司在对研发人员招聘时，应注意：a.在工作分析的基础上做好人力资源需求预测。b.研发人员的薪酬 c.研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。（人力一级教材第五章P355）d.设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。（人力一级教材第五章P394）e.注意研发人员的素质的特殊要求及职业规划。如高学历、志趣相符、对工作环境和期望较高等特点。3、某国有企业集团公司为下属子公司的高层管理者制定了考核方案，方案规定，子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩，经营业绩考核占考核总分的50%，集团领导对子公司总经理的行为考核占50%。子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%，子公司总经理对其的行为考核占30%。 子公司总经理的效益年薪奖励模式为“增值年薪+奖励年薪”，其中，“增值年薪=利润总额增值（与去年相比）*0.003+销售收入增值（与去年相比）*0.002”。当公司的高新技术产品的销售增加超过10%或公司在全国同行业中资产规模每上升一位，总经理会获得集团公司给予的奖励年薪。增值年薪是以现金和期权的形式发放，奖励年薪一般以期权的形式发放。 请根据上述案例，回答下列问题： （1）请对该考核模式进行评价。（12分） (2) 请对子公司总经理的效益年薪奖励模式做出评价。 (12分)答：（1）请对该考核模式进行评价。（12分）1）该公司对经营者采取的就是经营者年薪制长期激励形式，把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。（人力一级教材第五章P322）薪酬的形式主要包括：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务。（人力一级教材第五章P321）2）基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。（人力一级教材第五章P365） 该公司采用了经营者年薪制的考核模式，此模式采用恰当，激发了经营者的积极性与主动性。答：(2)请对子公司总经理的效益年薪奖励模式做出评价。 (12分)1）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。（人力一级教材第五章P321 ） 2）经营者年薪制的特点：（人力一级教材第五章P363 ） a其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。 b能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。 c能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。d使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。 2）效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。4、某著名信息咨询公司采用弹性工作制。在公司内部设定了一个共同的核心工作段：上午9:00点到下午16:00点，员工可以选择上午8:00到下午16:00或上午9:00到下午17:00进行工作。另外，员工每周也可以选择1天非集中会议工作日在家远程办公。公司还允许员工每天有1个小时的自由工作段或从事自己感兴趣的工作，如果在此期间员工产生好的想法，公司还会给予奖励。 请问：以上管理模式会给公司带来哪些益处？（15分）答：（1）该公司采用了弹性工作制，有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生。（2）弹性工作制满足了员工生理和人际关系的需求。从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工积极性的适度压力的工作环境，避免导致紧张的过度压力产生。管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消除紧张情绪，提高工作绩效。（人力一级教材第六章P474）（3）奖励机制，有利于提高员工的参与性与主动性，可为公司出谋献策，从而提高公司收益。2011年5月 人力资源和社会保障部卷册三：综合评审 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格一级 卷册三：综合评审注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规 定的位置填写您的答案。3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。【情境】 飞鸿集团成立于1991年，现拥有2万名员工，并已建成3平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，采取了独立型的企业集团职能机构，集团公司下属三个子公司，分别涉及家电、通讯、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品牌形象并以严格的成本控制和快速推出新品著称，其部分产品已经打入国际市场。2005年，该集团进军发展前景广阔的通讯行业，成立了负责通讯设备业务领域的全资子公司，目前在市场上已有一定知名度，集团决定在未来五年对通信业务领域继续加大投入。2007年，飞鸿集团进军房地产行业，目前已经成为地域性品牌的开发商。飞鸿集团对人力资本的建设非常重视，每年至少投入5000万元从全球引进一流人才并构建国际化人才合作渠道；集团每年还要至少投入3000万元培训基金，用于人才培养与开发，此外，还建立了人才梯队选拔、培养机制，为各类人才提供了良好的职业发展平台。 您(魏志峰)是飞鸿集团的人力资源总监，负责集团公司和三个子公司人力资源工作的总体规划、协调和指导。在公司内，您直接向集团公司的董事长兼总经理付洪涛汇报工作-您有五位直接下属，分别是薪酬主管、招聘主管、劳动关系主管、培训主管、绩效主管，负责集团的人力资源具体事务。同时，三个子公司的人力资源部经理同时向您和各子公司的总经理汇报工作。集团公司人力资源管理工作的原则是，由集团公司制定相关规划和方案，包括招聘规划、绩效考核方案、薪酬方案、培训规划等，然后分解到各子公司，再由子公司具体执行。 现在是2011年5月23日下午2点，您刚结束了四天的封闭会议，来到办公室处理完累积下来的邮件和电话录音等公文，您必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。5点钟还有一个重要的会议需要您主持，在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】 在接下来的3小时中，请您查阅公文筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下 公文处理表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： (1)请给出您处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图 (2)在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系- (3)在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人(或部门)进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任-如果相关问题在处理的过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。【公文处理表示例】 公文处理表 【文件一】 类别：电子邮件 来电人：方青 集团公司招聘主管 接受人：魏志峰人力资源部总监 日 期：5月1 9日 魏总： 今年的招聘工作遇到很大的困难。本市其他企业遇到的“民工荒”问题在我们企业也很明显。今年春节后我们在各个城市加大招聘力度，招聘职位中的一线工人的薪酬水平比去年提高了10，但招聘效果依然不够理想，现在时间离预定招聘结束的时间还有一个月，己完成的招聘任务距1500人的招聘目标还有450人的缺口。去年的员工流失率比较高，春节后的返岗率又下降了6个百分点，人员紧缺的形势很严峻。在招聘过程中，我们还适当降低了对工作经验和技术能力的要求，依然不能达到人员需求的数量。我分析了一下，现在的工人主要以“80后”，甚至“90后”为主，与过去相比，这些工人对工作职位以及薪酬福利待遇的看法有了很大的变化。而我们目前的招聘方法和几年前差别不大，招聘条件也仅仅是在工资上有所提高，这已经不适应当今的招聘形势了，我希望就此事尽快和您商议一下。方青公文一处理表【回复思路】1、 对于招聘工作应该做出整体分析和诊断（1） 招聘工作与企业发展战略及模式对接程度；（2） 重新衡量和开展工作分析，做出完整对应的工作分析体系；（3） 重新再做工作评价，调查合理的薪酬制度结构和体系；（4） 调查原有招聘渠道、方法、程序等方面的问题，制定相应的改进方案；（5） 对于相关的组织承诺做出不要的准备，如：组织职业生涯管理规划、员工福利计划等。2、 对于应聘对象（以“80后”，甚至“90后”为主）应该做出系统调查和分析（1） 应聘对象的时代特点；（2） 应聘对象的职业理想所求；（3） 应聘对象岗前培训状况；（4） 优秀应聘对象来源分析。3、 对于劳动力市场进行系统调查和分析（1） 本地劳动力市场的基本状况和发展趋势；（2） 一线工人职位的招聘情况及竞争事态；（3） 一线工人进入市场的个体行为的不同情况（4） 国家和地方级市场对于一线工人的有关政策、规定。4、 在招聘过程中，不可以随意降低对工作经验和技术能力的要求，应该保证基本的工作任务要求，并预测企业发展的对于一线工人的要求的动态发展水平标准。5、 对于本企业在劳动力市场上需求与供给做出基本的测算；6、 从企业战略和劳动力市场的现状来制定总体的招聘方针，并得到董事会的认可；7、 制定公司具体可行的招聘方案，发挥和挖掘一切可能，确保招聘任务的完成；8、 在分析原因的基础上，制定员工流失应对方案，完善员工沟通机制；9、 系统分析和建立整体企业文化体系，全面推动包括一线工人在内的员工关怀机制的进展；10、 注意建立企业用工的全面预警机制和一系列预案。 【文件二】类别：电子邮件 来件人：柯玉生 集团公司薪酬主管 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月19日 魏总： 昨天我和几个子公司的人力资源部经理开例会，在商议集团今年的薪酬等级调整问题时，各子公司人力资源部经理提出，过去各子公司都是按集团统一的薪酬等级标准来对员工进行工资等级的划分，但实际上这种做法并不合理。虽然三个子公司同属一家集团公司，但所处的行业有很大差异，不同行业相同职位的薪酬差距也很大，勉强按照集团规定的工资等级标准给员工定薪，会造成很多问题。各子公司近年来的离职率都开始上升，他们认为这与集团目前的薪酬管理制度有一定联系。这几位经理都表示，集团应当将薪酬等级管理的权限下放到子公司，以便各自灵活管理。但这涉及到整个集团人工成本的管理，我个人也认为各能经理反映的情况是很重要的，此事的处理还希望和您商议一下.柯玉生公文二处理表【回复思路】1、集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。2、做好工作分析和评价（1）注意行业在薪酬方面的差异；（2）注意职位级别在薪酬方面的差别；（3）建立有效的职位等级表。3、做好薪酬调查：（1）掌握调查的支持理论薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论（2）做好各方面的薪酬调查对外竞争的薪酬调查；对内公平的薪酬调查；对员工个人的薪酬调查；对发放程序的薪酬调查。3、对于整个集团人工成本管理进行分析（1）掌握管理的支持理论保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论（2）调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制4、调查、分析薪酬与离职率的相关（1）离职率与薪酬标准的关系；（2）离职率与奖金制度的关系；（3）离职率与晋升的关系；（4）离职率与企业文化的关系。5、建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导6、拟定必要的薪酬管理制度7、全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作8、系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制（即与分的公司集权和分权）。 【文件三】类别：信函 来件人：张威威 家电公司生产副总 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月1 9日魏总： 我们计划今年下半年从德国引进一条新的LBF冰箱生产线。这条生产线的引进可以大大缓解公司供货紧张的情况，但同时带来很多人力资源方面的变化。一方面是员工数量，现在我们的用工情况已经很紧张了，但更突出的是操作工人的技能水平问题，这个问题需要提前和集团商议。关于引进生产线这个问题，我们公司准备在下周三上午召开一次准备会议，请您在百忙之中抽出时间来参加，希望您能从人力资源管理的角度给予指导，在未来的人员规划方面也希望和您多多讨论。张威成公文三处理表【回复思路】1、调查企业人员招聘的环境分析 (1)人员招聘的外部环境分析技术的变化产品、服务市场状况分析a. 市场状况对用工量的影响。b. 市场预期对劳动力供给的影响。c. 市场状况对工资的影响。劳动力市场a. 市场的供求关系。b. 市场的地域环境。竞争对手的分析a. 竞争对手正在招聘哪类人员?招聘条件是怎样的?b. 竞争对手采取怎样的招聘方式?c. 竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?d. 竞争对手的用人政策是怎样的?e. 政府管理f. 社会文化g. 教育状况 (2)人员招聘的内部环境分析组织战略岗位性质a. 岗位的挑战性和职责。b. 岗位的发展和晋升机会。组织内部的政策与实践a. 人力资源规划。b. 内部晋升政策。3、进行企业吸引人才的因素分析（优势）良好的组织形象和企业文化；增强员工工作岗位的成就感；赋予更多、更大的责任和权限；提高岗位的稳定性和安全感；保持工作、学习与生活的平衡。4、分析企业吸引人才的其他途径和方法向应聘者介绍企业的真实信息；利用廉价的“广告”机会；与职业中介机构保持密切联系；建立自己的人际关系网；营造尊重人才的氛围；巧妙获取候选人信息。5、策划企业人力资源供不应求状况的对策（参见二级）当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（1）符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（6）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（7）制定聘用全日制临时用工计划。6、从广义和狭义规划角度做好规划（参见二级）人员配备计划人员补充计划人员晋升计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。7、从企业各类人员计划的编制（参见二级）前提：工作分析、企业发展战略(1)人员配置计划（人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。）(2)人员需求计划 (3)人员供给计划 (4)人员培训计划 (5)人力资源费用计划 (6)人力资源政策调整计划（其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。）(7)对风险进行评估并提出对策8、做好招聘需求调查。 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：李建明 集团公司绩效主管 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月20日 魏总： 在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于30岁，特殊情况也不能超过35岁。而随着集团公司的发展，很多工人在飞鸿工作超过10年，公司也按劳动合同法的要求和他们续签了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于那些年龄也相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。此事我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工也能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们做一次深入的讨论。李建明公文四处理表【回复思路】1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定；2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同；3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的；4、还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况：（1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因？（2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因？（3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因？5、对于年轻人工作积极性做出系统分析；6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性等方法；7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等；8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析；9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系；10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。 【文件五】 类别：电话录音 来件人：付洪涛 集团董事长兼总经理 收件人：魏志峰人 力资源部总监 日 期：5月21日 志峰： 上次公司例会，董事会讨论了关于集团职能机构的设置问题。飞鸿集团过去虽然形式上采取了独立型的职能机构，但集团的权利过于集中，资金、生产计划、人员安置都要放在集团来做,这几年各子公司发展迅速，这种管理模式已经明显不适合当前的情况了，我们考虑是否要从各个方面对集团公司和各子公司的集权分权情况做一个重新的划分。你从人力资源管理的角度多考虑一下，下周我们找个时间和各个部门的负责人讨论一下。公文五处理表【回复思路】1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型；3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式；8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等；10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。 【文件六】类别：电话录音来件人：刘庄 房地产公司人力资源经理收件人：魏志峰 人力资源部总监日 期：5月20日魏总： 我是刘庄，昨天我们公司的沈总(房地产公司总经理)和我讨论了一件事情，就是关于我们公司优秀员工可以享受公司内部优惠购房的方案的问题。沈总认为，公司的薪酬水平在市场上没有明显优势，但对高水平人才的需求量很大，是否可以考虑利用公司的业务优势，给予表现特别优秀的人员优惠购房的奖励，以提高优秀人才的工作积极性和继续为公司服务的意愿。但我们也认为这个想法还很不成熟，操作起来也可能和集团的管理有冲突，想邀请您有空的时候和我们讨论一下。公文六处理表【回复思路】1、应该分辨薪酬水平与激励机制的关系：（1）薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的竞争力，应该补充来达到，不是单纯不明显的问题；（2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括优惠购房能够替代的了的；（3）激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。2、应该分辨高水平人才与优秀人员的区别：（1）从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的；（2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不可配比的。3、应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制；4、应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系：（1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的；（2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其未来贡献的新的更高的预测，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。5、优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工；6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励机制方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加合适且避免纠纷的合适于他们的更好的激励方案；7、对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件；8、应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性研讨；9、注意咨询政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况；10、调研和预测横向同类情况的市场和前景的情况。 【文件七】 类别：电话录首 来件人：封磊 集团战略规划部总监 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月20日志峰： 我是封磊，这几天我们部门正在做公司未来五年的战略发展规划，付总在安排工作时明确指出，希望我们考虑集团内资源共享的问题。上周我们在就集团人力资源流动和共享的相关问题向付总汇报时，付总提出可以考虑未来在集团各子公司以及集团公司之间实现中层以上管理者的流动。付总让我就此事与您商议，并能共同完成战略规划中的这部分工作。希望您有空给我回个电话。公文七处理表【回复思路】1、集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；（3）调研组织职业生涯管理政策。2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录；3、建立对应岗位胜任特征模型；4、编制管理人才的组织职业发展规划；5、调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位；6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测；8、对接供需平衡的具体方案：（1）建立人岗匹配对照表（2）建立流动及晋升发展接替表（3）建立后备管理人才储备信息库9、建立人才流动制度及相应的配套体制；10、在人力资源共享方面分析和预计各种可行性：（1）招聘渠道等共享，（2）培训资源等共享，（3）各方面调研数据集资料的共享等。【文件八】 类别：信函 来件人：张强 泰华职业技术学校就业办公室主任 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月20日魏总： 我是泰华职业技术学校就业办公室主任张强。是市人社局职业介绍服务指导中心的刘处介绍我和你联系的。我们学校是本省最大的机械制造业的职业技术学校，在校生将近9000人，每年毕业生人数在3000人左右，针对飞鸿对口专业的毕业生人数也在1500人左右。学校虽然不在贵市，但相距并不是很远，学生多数都是本地人。这几年我们的就业形势很好，但学校希望学生能更多地在规模大、管理规范的企业中成长。所以我冒昧与您联系，希望我们学校的学生能有机会进入贵公司实习、工作。我想就具体的事项当面和您谈谈，盼复。张强公文八处理表【回复思路】1、请您具体提出贵校实习和就业的计划方案；2、请您提供贵校实习及工作的学生情况列表，包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、对于自己职业发展的想法等；3、我方根据实际生产等需要，调查可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格等要求等编制基本接待计划；4、我方编制接待实习的具体实施方案；5、最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作：6、学校提供学生情况的全面介绍；7、召开有关部门的协调会议讨论确定此事；8、对于接待实习，安排相关的生活服务和各种要求；9、制定一系列实习有关规定和制度；10、制定具体的监控要求和定期评价制度和体系。 【文件九】类别：电子邮件来信人：王可欣 集团公司培训主管接受人：魏志峰 人力资源部总监日 期：5月21日魏总： 最近通讯公司的生产部门采取的是工作轮换制度，很多职位要定期轮换，以培养一线工人的“一专多能”。但这项制度实施得并不顺利，很多工人抱怨轮换的时间过短，每三个月就轮换一次，新技能还没有熟练掌握就被轮换到下一个职位。还有很多人反映，排除主动性、责任感等态度因素，并不是所有人都能够适应全部职位。我也发现实施工作轮换制后，各部门的业绩都有不同程度的下降，工伤事故的发生率反而有所上升。我建议立即终止目前的工作轮换制度，以免造成更大的损失。王可欣公文九处理表【回复思路】1、 系统进行工作评价的调查和分析（1） 对于各岗位工作任务负荷度的准确评价；（2） 对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价：a. “一专多能”的基本意图和功效；b. “一专多能”的相互关系（一专与多能和多能对一专的作用）c. “一专多能”接受程度的评价与检测。（3） 对于“一专多能”与职工职业发展关联度的评价。2、 调查已经实行“一专多能”工作轮换制度的全面效果评价（1） 工人中的评价；（2） 实行中的对于工作业绩的具体影响及其程度；（3） 基层管理人员的评价；（4） 培训师的评价；（5） 企业领导对于此项的整体知道方针。3、 对于工作轮换制度培训状况的评价（1） 培训需求的分析过程的评价；（2） 培训目的的设计正确程度级准确程度的评价；（3） 培训计划的完善程度；（4） 培训组织实施的评价；（5） 培训师素质、情况和效果的评价4、 不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控；5、 在保证生产正常运行的前提下，来辨别实行工作轮换制度“一专多能”的可能性；6、 在切实估计员工实际转换能力的基础上，来设计工作轮换制度“一专多能”的“多”的类别和深度要求；7、 要在具备满足培训效果的