沃尔玛三大制胜法宝 供应链管理SCM居首位

沃尔玛三大制胜法宝 供应链管理SCM居首位 自上世纪60年月以降,人类社会首次进入生产能力大于消费能力的阶段。做裤子的成了输家,卖裤子的成了赢家。其实,做生意和打扑克牌并无多大区分:要想赢,手上就要有王牌。普遍供大于求之后生意上的王牌是什么呢?明显就是渠道和平台。假如没有这个大势,全球最大的公司确定不会是沃尔玛,而是GE那样的好歹得做点什么东西的公司。 沃尔玛成为第一之后,自然难逃管理专家们的火眼金睛。于是,他们总结出了沃尔玛的“制胜法宝”,归纳起来无外乎这么三条:一是供应链管理,二是品类管理,三是顾客价值观。这三个大词你不能说不对。但假如山姆沃尔顿开第一家沃尔玛店的时候请教你如何才能把生意做好,你也这么跟他拽词儿,估计第二个大词没等你说完,他就一记右勾拳把你放倒了。 山姆沃尔顿当年开店的本钱是老婆嫁妆里出的,所以他老婆海伦在家里有很大的话语权。海伦有个怪癖,就是不喜欢大城市。她跟山姆说我的钱你拿去爱怎么折腾就怎么折腾,我就两条要求:一是结了婚就得住在一起；二是我住的地方假如人口超过一万,咱就得搬家。现在沃尔玛做大了,管理专家们强赞沃尔玛的经营策略,说什么低成本扩张啊,农村包围城市啊,迎合了美国人开车购物的汽车文化啊之类。完全是扯淡。 山姆是个头脑简洁的小地方人。既然只能在小地方开店,那就只能靠廉价取胜了。廉价地段租金低,这是他手上仅有的一张牌。所以他的策略就是:值一美元的东西,都得比城里廉价3美分。要知道,郊区小杂货店的东西从来都是比城里大商场的要贵。好比你爬山的时候买矿泉水,山脚卖1块,山腰1块5,山顶2块,商家的运输成本要考虑嘛。现在沃尔玛卖的东西比城里还廉价,生意当然好。 一开头沃尔玛只卖五金土杂,顾客平均每两周光顾一次。后来沃尔玛卖的东西里日常用品的重量越来越重,它就打算卖食品和蔬菜,图的并不是利润,而是要让顾客光顾的频率从两周一次提高到一周两次。这大大提高了沃尔玛的销售规模。有了规模之后,沃尔玛就有了跟供货商压价的本钱。游玩的规则很简洁:沃尔玛把供货商压得尽可能低,然后向它的顾客供应“每天平价”的服务,自己只赚3%的净利润。这个简洁的游玩一步步优化下来,全部商品的价格被压低到让人难以置信的程度。比如新奇三文鱼(不是冰冻的)每磅仅售4.84美元。这个价钱,甚至不够你付邮费再把这一磅鱼从迈阿密寄回到它的产地智利。二十年前,4美元你只能买到1/10磅的三文鱼,还是熏制的。 说到品类管理,山姆刚开店的时候根本就没这概念。他只是把他能搞来的廉价货往架上任凭一堆,就开卖了。后来商场实在太大,卖的东西又太多,商品分类和摆放成了大问题。别的大超市摆货,都是自己的管理团队拍脑袋想,或从外面聘顾问公司来搞方案。那些个顾问,当然一分钱货都没卖过,自己家也都是老婆负责购物。做出来的方案怎么会靠谱呢?而沃尔玛的做法却令人叫绝:它把全部供货商按品类组成一个个小队,并指定小队长。比如糖果类的小队长是WarnerLambert公司。它接到的首要任务就是:提出一个能把糖果类销售额进一步提高的商品摆放方案。 WarnerLambert公司花了150万美元搞调查,最终弄出了一个获得沃尔玛首肯的方案。令该公司绝望的是,沃尔玛并没有给它任何特权,把它的产品摆放在比较惹眼的位置。一句话:给沃尔玛干活就是白干。想想看,关于糖果,还有比糖果生产商更专业的人么? 而至于供应链管理,山姆沃尔顿的态度一如既往凡是要花钱的事情,他一概反对。幸亏第二任CEO大卫格拉斯以辞职相要挟,才开头了信息系统的建设。今日,每一个供货商都可以通过自己的电脑,即时看到沃尔玛任何一个收银通道的出货状况当然仅限于自己供应的商品。这对于厂家调整生产、削减库存、快速应对市场变化来说都是至关重要的。20XX年,沃尔玛总营业额达2852亿美元。但它还在扩张每个月都有7家新店开张,90%的美国家庭距最近的沃尔玛不足半小时车程。每周有超过1亿的美国人在沃尔玛购物,相当于这个国家总人口的1/3。 如今,美国只有两种小镇,有沃尔玛的和没有沃尔玛的。二者相同的是:杂货店、汽车用品商店和小药房纷纷倒闭；而二者的区分,则仅限于程度。小城镇的文化多样性已经成为历史。对于一个城镇来说,沃尔玛的存在,是弊大于利还是利大于弊? 给沃尔玛当供货商,总是能极大地提高销售额,但同时,利润率却直线下降。可你就是不给沃尔玛供货也得降价啊。因为差不多一样的东西沃尔玛只卖 一半的价钱,你不降价同样是死路一条。沃尔玛在形成垄断之后并没有提高价格,而是一如既往地要求每个供货商削价、削价,再削价。在这条史无前例的大恐龙面前,商业生态环境脆弱不堪,商业法则不再有效。越来越廉价的价格正如 一条越收越紧的绳子。每个人都盼着这无聊的游玩能早点结束。只有一个例外沃尔玛。- 4 -