第五章 计划职能

第五章计划职能 第一节 计划概述一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 二、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立目标和标准以便于进行控制。 三、计划工作的性质1.目的性。组织有其存在的使命和目标。计划工作是对组织的目标在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。所谓在时间维度上，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间的目标及其行动安排； 空间维度上，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次，不同部门、不同成员的目标及其行动安排。 2.首位性。 计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3.普遍性。 虽然计划工作的特点和广度由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。高级管理人员计划组织的总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定各自的计划，从而保证实现的组织的总目标。 4.效率性。 计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其其他连带成本来衡量效率。 四、计划的类型计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 分类标志类 型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1. 按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。使命：表明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位，决定组织的性质目标：根据组织的使命，进一步具体为组织一定时期的目标和各个部门的目标，为完成组织使命而努力。战略：为了达到组织的总目标而采取的行动和利用资源的总计划。政策：是指导或沟通决策思想指南程序：是制订处理未来活动的一种必需的方法的计划，是行动的指南而非思想指南规则：规则没有酌情处理的余地，它详细、明确的阐明必需行动或无需行动。规则和程序区别：一是规则指导行动不说明时间顺序；二是可以把程序看作一系列的规则，但规则可以和程序无关。（禁止吸烟）规划（方案）：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。预算：一份用数字表示预期结果的报表2按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 3、按战略制定者层次分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。 4按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-term plans）、长期计划（Long-term plans）以及中期计划（Middle-term plans）。5按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。第二节 计划工作的程序任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。有的教科书描述的计划工作过程： 1、描述组织宗旨和使命2、评估当前状况3、制订计划目标4、估量现状和目标之间的差距5、预测未来情况6、拟定备选计划方案7、评价、选择计划方案8、实施计划方案9、实施结果评估与反馈1估量机会。 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。其内容包括： 对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度,为确定切合实际的目标打下坚实的基础。 2确定目标。 计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标，形成目标的时间结构和空间结构，为管理者和每个人指明方向。3确定前提条件。 计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设环境，即计划实施时的预期环境。 确定前提条件的一般预测方法是德尔菲法。4拟定备选方案。 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。拟定方案中头脑风暴法：头脑风暴法的基本程序 头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节: 1,确定议题2,会前准备3,确定人选4,明确分工5,规定纪律6,掌握时间头脑风暴法成功要点： 一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点: 1,自由畅谈2,延迟评判3,禁止批评4,追求数量5评价各种备选的方案。 计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。 6选择方案。 这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。 7拟定辅助计划。 辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。 8编制预算使计划数量化。 计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。第三节 计划工作的基础 目标与计划一、目标的含义和性质：1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的期望结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。2、目标的层次性 目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。3.目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。 80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。 陈述目标与真实目标的区别。陈述目标体现在组织的宪章、年度报告、章程之中。真实目标体现在组织的行动之中4目标的可考核性。 我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。 二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：1为管理工作指明方向。 2激励作用。 3. 凝聚作用。 4目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。 三、要求必须是结果导向的；必须是有难度但可实现的；必须是具体化的可度量；必须有明确的时间期限；必须与奖励挂钩 书面的；与组织相关成员沟通；四、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。 1. 目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。2.很大程度上具有非操作性。 最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。 五、目标管理(MBO) 目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克PeterDrucker在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.1什么是目标管理？目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确的规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。MBO的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。目标管理的层级结构组织的整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标2目标管理的特点n 明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。n 参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。n 规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。n 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。 3.目标管理的过程和步骤（1） 制定组织的整体目标和展开目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。组织总目标是组织共同愿景、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或者结果。即组织要做的事是如何判定自己的资源实力、外部环境的条件下，设定一个符合共同愿景方向又切合实际的在组织方展方向方面推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定的责任。组织总目标的设定注意三个关键：1、组织目标的设定要与组织的核心专长密切相关2、透析组织的环境因素，保证组织目标的实现3、组织目标是可以度量的 企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。A、目标展开首先是一个自上而下的过程，根据总目标向下级推荐目标。B、目标展开其次是一个自下而上的过程，下级根据推荐的目标进行思考分析，最终提出自己的目标，并上报上级。C、组织将下级的目标和下达的目标进行比较，分析差异，征询意见，再修订再下达，反复这个过程，从而完成组织目标的展开。（2）目标的实施。 目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。 （3）成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。 上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。4、目标管理的四个要素与关键。（1）明确的目标；（2）参与决策（3）明确的期限（4）绩效反馈MBO的关键在于盯住目标，一切为了目标。六、目标管理有效性的评价 1、优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。 2、局限性评价（1）外部环境的变化影响目标管理的恒定（2）个体目标与整体目标冲突，影响整体效率（3）MBO的核心价值共同制定目标，可能在严格界定任务和规则的僵化组织中丧失（4）缺乏有效激励将会使得MBO空化 3、有效性评价实际的MBO研究计划表明：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。第四节 战略性计划一、日益重要的战略思维 20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。 面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。 战略计划: 是关于组织未来发展方向的大规模行动计划，是一个组织的总目标，涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：p 确定组织使命与目标；p 组织外部环境分析；p 组织内外部条件分析；p SWOT分析和战略形成；p 战略实施；p 战略控制。1. 确定组织远景使命与目标远景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”。雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华，使得人们不停的受到激励。远景和使命陈述包括两个主要的部分：1、核心意识形态。2、远景展望。 核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，是组织的精神。远景展望由1030年的宏伟、大胆、有难度的目标(big，hairy，audacious goal 。BHAG)和生动逼真的描述构成。核心意识形态核心价值观： 核心价值观是组织持久的和本质的原则。“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或者外在的理由。它们不随着趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。核心目标: 核心价值观确立之后之后，管理人员必须建立一组公司的核心目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感，是企业存在的理由。 远景展望1030年的宏伟、大胆、有难度的目标BHAG四种制定BHAG的方法 (1) 定量法(2) 定性法(3)击垮对手法(4) 角色定位法远景展望生动的描述 (Vivid Description) n 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。n 把远景从文字转化为图画。2.外部环境分析 分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。外部环境分析外部环境包括宏观的大环境和企业所处的中观的产业环境。（1）外部一般环境宏观的大环境指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，分别取5个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称为PESTN分析。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映出的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。技术环境要考察与企业经营活动相关的技术手段的发展变化，国家对该领域科技开发的政策，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况等等。 自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。PESTN分析的核心是在企业的宗旨下，通过收集和分析一般环境的信息，找到企业发展的机遇和威胁所在，并以此来安排发展道路。目前对任务环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。 影响行业竞争的5种力量1、 同行业的竞争者2、 供应者3、 来自其它行业的替代产品4、 潜在的入侵者5、 购买者五种力量模型 1、行业内的竞争对手数量。2、潜在入侵者的威胁。3、购买者的力量。4、供应商的力量。5、替代产品的威胁。现有竞争对手现有竞争对手研究主要包括以下内容：1）竞争对手基本情况研究；2）主要竞争对手研究；3）主要竞争对手的发展动向研究。竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。主要是考察反映企业竞争实力的指标，包括销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。主要竞争对手研究主要是为了比较不同企业的竞争力，找出主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。通过找出主要竞争对手竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。 新的进入者 竞争者进入行业后由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入的因素主要有：1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。3）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。4）资本需求。资本是企业存在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一个行业都需要相应的资本实力作支撑。5）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。 另外，我们还需要了解行业进入扼制价格这一概念。行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 替代品企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。再者，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品生产商的分析主要包括两个内容：1)判断哪些产品是替代品；2)判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。买方的讨价还价能力 消费者在两个方面影响着行业企业的经营：1)买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。2)不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。这里主要讨论影响买方讨价还价能力的因素。供应商的讨价还价能力 因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营：1)供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。2)供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。3.组织内部环境分析1、组织结构分析。2、企业文化分析。3、资源条件分析。 核心能力是组织主要的价值创造技能，是组织的竞争武器4.SWOT分析与战略类型 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。 （1）制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。 公司战略的主要内容 公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：u 业务涉及范畴及组合情况。u 中心业务。u 资源在各业务间的分配。 公司战略的基本类型 划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：u 维持战略；u 发展战略； u 紧缩战略。 （2）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。 业务战略的主要内容 n 依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 n 确定竞争方式。 n 对各职能部门的要求。 n 业务单位内的资源利用。 评估竞争战略因素 n 行业内的竞争对手数量。n 潜在入侵者的威胁。n 购买者的力量。n 供应商的力量。n 替代产品的威胁。竞争战略模型l 总成本领先战略。在一般市场上保持低成本和价格 l 差别化战略。在一般市场上提供独特和优质产品 l 目标集聚战略。在细分市场上保持低成本和低价格的战略；为细分市场提供独特优质产品和服务 （3）制定职能层次战略 u 职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。u 通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。 5、战略实施 战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。战略实施工具 结构设计：组织流程图、团队、集权/分权、设施和任务设计领导：劝导、激励、文化价值观人力资源：招聘/选拔、转岗/晋升/培训、解雇/招回信息和控制系统：薪酬和奖励系统、预算拨款、信息系统、规章/流程战略实施工具n 领导。n 结构设计。n 信息与控制系统。n 人力资源。n 实施全球战略。