某公司工作指导书及转型

内容简介： 本书作者写就的执行一书推动了企业家和经理人对执行问题的关注，但通过走访数十个国家，与数千位管理者讨论，作者发现，管理者们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的战略，向着错误的方向前进，做着错误的事情“将军们往往在准备打过去的战争”。这种理想与现实的差距源自管理者们如何认识企业面对的现实，以及根据自己的判断采取什么样的应对策略这一根本性的问题。过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验，新的时代要求我们大幅度调转过去的航向。在转型一书中，作者创造性地提出了他们开发设计的“商业模式”分析体系。它是一种基于现实的可靠的思维框架，用于全方位考虑企业的现实情况，帮助管理者将财务目标(经营利润、现金流、资本密集度、利润增长、投资回报)、外部现实(行业的历史赢利状况、整体的商业环境、客户基础、根源分析)和内部活动(战略、运营、人员、组织机构)有机地联系在一起。 通过书中所详细剖析EMC、思科、太阳微系统公司、家居仓储、3M、汤姆森等公司的转型案例，管理者可以很清楚地了解转型的时机、原则、重点、如何思考、如何操作等等关键性的问题。转型一书及其提出的商业模式为处理转型问题带来了理智，它指导着什么时候应该变革，什么时候不应该变革，哪些应该改变，哪些不应该改变。 作者简介： 拉里博西迪是美国霍尼韦尔公司总裁。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪于1957年作为一名实习生进入美国通用电气公司，并先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。拉姆查兰是一位资深咨询业顾问，曾为包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、好莱坞环球影视城和Verzon等世界500强企业提供过咨询服务。他的著作包括CEO说、有效的董事会、所有行业都是增长型行业等。查兰博士曾经在哈佛商业评论和财富杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。 前言：告别过去现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。3年前，在撰写执行一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解的概念商业模式来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。“商业模式”（business model）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程联系在一起。我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早而不是到了太晚的时候告诉你，什么时候你的企业的基础即你的最佳机会所在地会受到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案比如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等那么，12%的目标就是痴心妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指一个将工作调整到位的绞尽脑汁的反复活动。一旦你开始了这一过程，你就面对了现实，建立了一个与现实世界同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。反复矫正的过程能让你面对现实中的世界，而不是你希望看到的情形。它与“商业头脑”（business savvy）的概念密切相关。人们常常用这个词来形容真正精明的商务领导者们，也就是在如何赚钱方面拥有敏锐、本能感觉的那类人。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。我们对商业头脑的分析表明，其核心在于本能地或者明确地运用商业模式来选择赚钱的地点和方式。具有商业头脑的人心里想着具体的财务目标。这些目标是他们一切行为的参照点，从寻找外部环境中的机会、威胁，到设计都能够促使他们利用机会、避免威胁的战略、经营活动、人员和组织流程的组合。结果如何呢？具有良好商业头脑意识的人们很少事先制定战略。他们设计战略是作为实现其财务目标的一个手段，而不是相反。他们究竟是怎么做到这一点的，我们将通过分析各行各业的公司来详细分析、说明。我们所说的都是些什么人呢？山姆沃尔顿（Sam Walton），迈克尔戴尔（Michael Dell），杰克韦尔奇（Jack Welch）还有，奥克兰运动家队（Oakland A誷）的总经理比利比恩（Billy Beane），你听说过他吗？在大型棒球联队圈子里，所有人都知道，富人越来越富，穷人越来越穷。走红的著名球队总是能够在花钱方面超过小球队，因为他们的收入更多。在聘用人才方面，有谁能比扬基队（Yankees）老板乔治斯坦布鲁纳（George Steinbrenner）财大气粗呢？扬基队与波士顿红袜队（Boston Red Sox）和洛杉矶道奇队（Los Angeles Dodgers）这样的大都市市场球队一起，已经按照丰厚的电视和电台收入确定了一种商业模式，因而他们拥有大量资金来投标购买倍受推崇的球员。奥克兰运动家队是个不起眼的球队，按说注定要归于失败者的行列。但是，比利比恩却凭借棒球界最低的工资开支，摈弃了这个最传统的行业的传统智慧，创下了过去数年中最辉煌的成功记录。正如迈克尔刘易斯（Michael Lewis）的著述钱与球（Moneyball）中所叙述的那样，比恩发现，棒球行业奉行的长达百年的传统基本原理是错误的。他对评判球员价值的传统条件，比如打击率、打点数和全垒打提出了质疑。他认为，这些条件与球员为球队做出的贡献之间并没有什么关联。比恩开始应用新的标准来衡量球员的技能。比如，到达垒的能力是得分的一个关键部分。击球员接深高球的能力和击球数也就是技术娴熟地掌握球棒，让投球手尽可能地多投球既能提高打垒的几率，又有利于消耗投球手的体力。通过运用这种基于事实的新条件来物色球员，比恩以较低的费用组建了一支新球队，以老眼光看，这些球员的价值并不大。用商业术语说，比恩拥有商业头脑，能够认识到棒球界的结构性变化使得他的组织处于劣势。他没有急于去设计不同的成功战略，像其他小球队那样根据过去的条件来使用球员，而是重新琢磨出了成功的基础。从根本上说，他设计了一个新的商业模式，为奥克兰运动家队创建了根本价值。* * *跟拥有商业头脑的其他人一样，比利比恩面对了他所处形势的现实。转型就是要认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。转型从来就不那么容易；至于为什么来自各行各业的人们（不仅仅是商业界的人们）要躲避现实，不能成功地转型，其中有各种心理上的原因。但是，墨守成规的商业思维的代价正在迅速上涨，因为这场游戏正在进入一个我们未知的领域。所有人都意识到，商业形势已经不同于数年前，但是，能够掌握这种变化的本质和它覆盖各类企业的速度的人，却寥寥无几。商业环境已经发生了重大变化。当本书付印的时候，经济似乎又回到了快车道。越来越多的企业正在想方设法增长、创新，并且总体上变得更加大胆。当然，经济的复苏可能有反复，但是，我们假设在你阅读本书的时候经济还在向前发展。不会改变的事实是，从现在起，过去的好时光已经一去不复返了。全球化如今已经是一股波及所有企业的力量，甚至包括那些一度看起来从事的业务很具体、坐落得很偏僻或者规模很小而无需为此担忧的企业。其中的一个理由是互联网它大幅度地提高了决策和思路传播的速度，将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络。另一个原因是前些年的大幅度信贷扩张。数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资，以及从汽车到电子消费品和软件业等诸多行业的产能过剩。这些因素加在一起已经形成了一个全球性的买方市场。它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，包括像沃尔玛这样的零售巨头。全球价格差异正在成为每个人的衡量尺度。意想不到的新竞争可能会来自任何地方。新产品几乎在一夜之间就成了大众商品。定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断，无论经济处于弱势还是强势。这些变化很可能使你的企业被淘汰出局或者是将你的企业带入一个全新的层面。你会面临什么命运呢？这一点在很大程度上取决于你如何转型，能否清醒地认识到自己在不断变化之中的商业环境中所处的位置，并将这种认识演变成你的财务目标和行动计划。无论你遭受的是短期还是长期的冲击，当务之急是要认识到你的企业的位置并采取行动。有预见性地采取行动可能会带来巨大收益，而反过来说，浪费了太多时间才动作起来，则会丧失许多选择机会。具有商业头脑的领导人们是在自然而然之中表现出这一点的。人们常说，这种技能是天生的；它是人的遗传基因的一部分。有些人的确生来就有这种本领（我们就认识其中的一部分人）。但是，我们相信，几乎任何一个好商人都能够开发出这种本领。商业头脑是一种艺术，它让你理解企业运转的基本要素及其相互之间的关联，而这正是我们的商业模式能够让你做到的事情。它给予你一种全面认识你的企业现实情形的新的途径，让你在开始策划任何行动方案之初就心里有数，并且能随着形势的变化定期调整。有了这一现实情形的图像，你就能够回答以下问题：在我的企业、我的行业里，赚钱的方式是否在改变？在我的行业里，谁是赢家？谁不是赢家？为什么？具体地说，赢家们是怎么赚钱的？如果我的企业是赢家，我需要采取什么措施来保持领先地位？反过来说，如果我处于输家的位置，我具体应当采取什么措施？我是不是处于一个增长型行业？如果不是，而且我希望继续玩这场游戏，那么我怎么改变游戏，或者玩得比竞争对手们要好些？在发现并利用因为这些变化而产生的增长机会方面，我的企业是否身手敏捷？有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，我们预计，与以往相比，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。这并不是说所有人都必须随时随地改变一切。我们并不同意有些专家的观点他们坚持认为，变革和创新必须是领导人日常工作的一部分内容。在这个动荡不堪的时代，了解哪些必须改变、哪些不应当改变将成为又一个重要任务。而要做到这一点，你必须转型，建立一个坚实的商业模式。我们在本书第一部分“为什么要转型”中解释了正在永久性改变许多行业的变化。第二部分“转型的利器：商业模式”阐述了我们的商业模式的作用，说明了具有商业头脑的领导人是如何应用其原则的。第三部分“有所变，有所不变”描述了EMC、思科（Cisco）、家居仓储（Home Depot）、3M和汤姆森公司（Thomson Corporation）是如何运用我们开发的商业模式的框架来确定哪些需要改变以及哪些应该保持不变。第四部分“如何为转型做准备”阐述的是你应当如何预测未来事件、如何调整你的文化来适应必要的变化，以及最重要的是如何培养在这个频繁变化的环境中能够取得成功的领导人。我们在本书的最后附上了写给我们的朋友简的一封信简是一个同时面临威胁和机遇的业务部门经理其中包含了有关她和她的班子如何能够更好地转型的一些想法。现在，请继续往下读、去转型吧。世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。3年前，我们撰写了执行，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。两年以前，中文版执行正式发行，而今，我们的新作转型又和读者们见面了。执行在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于转型的出版也抱有特别的期望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使转型一问市就登上了纽约时报和华尔街邮报的畅销书排行榜。回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提出了远远超出过去时代的新的要求。在执行一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样的糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地捕捉预示市场结构细微变化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好“转型”的准备。这正是我们感觉有必要撰写本书的原因。英国的著名小说家Henry Major Tomlinson说：“将军们往往在准备打过去的战争。”在许多商业领袖身上，我们同样看到，他们正在面向过去的市场、而不是未来的市场进行规划。另外，中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的“转型”呢？以下这些就是中国市场将面临的独特现实：在令人眩目的GDP增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局将如何改变？整个劳动力市场上的新工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否会受到制约？中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整？利率调整又会对企业的财务状况造成什么影响？是否会影响国际资本流动？人民币是否需要升值？如果升值的话会带来何种程度的经济冲击？中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最终必然导致劳动成本的上升，这一情况会在何时发生？上升幅度有多大？速度如何？中国的劳动力市场出现了哪些新的形势？最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变为全国性的现象？未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响？中国作为世界最优秀的低成本劳动力外包基地的地位还能持续多久？（引自华盛顿邮报）随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术产业领域？2003年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大潮将给本土企业带来什么样的变化？是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加？（引自世界银行资料）以上这些问题，以及其他成百上千的问题，究竟该如何回答？它们对于你所在的企业未来的增长和繁荣又预示着什么？简而言之，对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济将继续增长，创新活动将更加繁荣，竞争也将日益激烈。成功、失败将更为频繁地发生，这就是市场。敬业、创新，成就与风险同在。恭祝诸位好运。拉里与拉姆2004年12月，于纽约各方评说拉里博西迪和拉姆查兰新发表的这部专著清楚无误地证明，对于所有追求长远目标的企业来说，“转型”都是至关重要的。在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前，所有的商业领导者都应该把本书当成必修课。除了基本理论的介绍以外，拉里和拉姆还着重采用了案例研究的形式，生动给我们描述了，为什么有的企业能顺势而动取得成功，为什么有的企业却坐等变革来吞噬自己。JP摩根大通银行主席兼CEO，威廉哈里森世界经济正在经历前所未有的根本变化，并在重新确立企业领袖的品质标准。其中，最关键的一点就是对自己面临的商业环境有准确的把握。在转型中，拉里博西迪和拉姆查兰传授了一套条理清晰、重点明确的方法，能帮助你准确描述自己的商业模型，并获得深刻的洞察力，化平凡为神奇。通用电气公司董事会副主席，NBC环球公司总裁席兼CEO，鲍伯怀特拉里博西迪和拉姆查兰又一次把基本原理讲解得清澈见底，不过本书的价值却远远超出了对常见问题的回答。最为重要的是，转型告诉读者，究竟应该思考什么问题。戴尔公司总裁，迈克尔戴尔对于今天商业生活，拉里博西迪和拉姆查兰的著作提供了许多深刻的洞见。假如你不能适应变化中的商务环境，那么再好的执行力也不会起作用。本书包含了许多经典案例，介绍了不同企业在面对新现实时的转型成败，情节引人入胜。波音公司总裁兼CEO，贺师统凭借自身丰富的商业实践经验，拉里博西迪和拉姆查兰雄辩地指出，商业领袖们最重要的资产，在于诚实地面对现实，并且勇敢地尝试改变游戏规则。作者构造的“商业模型”概念，给经理人提供了一个动态的、灵活的和现实的指导，帮助他们认清周围的环境，并引导自己的企业在技术与竞争的洪流中破浪前行。Verizon公司总裁兼CEO，埃文塞登伯格第一部分 为什么要转型无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样即便你看起来正处于春风得意之时你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。天翻地覆营商环境的结构性变化无论你的企业是什么性质，从实际角度来说，它现在已经是全球舞台上的一个角色了。对于大多数人来说，全球力量究竟是如何影响他们的企业的，很难看得明明白白。他们眼中的这些力量往往是零星的、直线式的，而无法看到正在出现的整个模式。他们应用的传统经济、行业和市场分析，框架过于狭隘，且基于常常是过了时的数据：等到分析报告形成的时候，世界已经向前发展了。其结果是，领导人及其企业越来越频繁地遭遇始料不及的打击。我们在本书第一章中讲述的约翰的故事非常典型。他采取了所有通常的措施来理解、应对新的竞争威胁，但这些措施还不够。“嗨，”你也许会说，“那是制造业的情况：到中国去。没什么新鲜的。”那么莱纳斯托瓦尔兹（Linus Torvalds）呢？1991年，还在读大学的托瓦尔兹设计了他称作Linux的操作系统，并张贴到了网上。起初只有计算机怪才们才会感兴趣的这一开放源代码的免费软件数年来吸引了越来越多的追随者和开发人员。现在，它似乎成为了微软视窗系统的真正对手。2003年，Linux在服务器市场的份额达到了24%；它的大用户包括亚马逊网站（A）和赛伯（Sabre）。它在个人电脑市场上的份额上升到了3.2%，超过了苹果的Macintosh软件，而且这种上涨趋势似乎一定会继续。IBM、惠普、太阳（Sun）和诺维尔（Novell）等公司就把Linux系统的重点放在了特殊业务领域的潜在桌面电脑客户上，比如股票交易商、工程师和仓库管理员。IBM首席执行官塞缪尔J帕尔米萨诺（Samuel J. Palmisano）希望他的员工们采用Linux。有些国家的政府也发生了兴趣，其中包括中国和以色列，他们都计划转向Linux。分析师认为，如果Linux获得了桌面电脑市场10%的份额，它就会开始冲击微软对这个市场的垄断。新的游戏规则是，几乎任何企业活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方。下一个莱纳斯托瓦尔兹也许正是让你的企业的日子难过的那个人甚至可能正坐在班加罗尔、上海或者布拉格开发自己的计划。即便此人是小本经营也无关紧要：一个好的创意越来越有可能获得金融界的支持。而任何新产品或服务一旦面市，都可能在一夜之间在这个星球的各个角落找到自己的客户。要想弄清世界商务环境是如何影响你的，首先就要区别什么是周期性变化，什么是结构性变化。周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你能很好地调整到位的几率就大大降低了。导致当今全球剧烈竞争大爆发的有3个结构性变化。其一是跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。它的最显著特征是供应链的迅速发展，从美国和欧洲延伸到世界各地不仅仅是商品，现在也包含了服务领域。其二是全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起到了推波助澜的作用。其三是全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。还有一个变数：政府的管理部门他们的决策越来越主动，不受时间和地点的限制，影响着世界各地的各色人等。全球同步的大市场有关经济全球化的辩论，传统上一直围绕着各个国家之间的自由贸易、商品交流问题而展开。然而，随着贸易变得更加自由，新的问题产生了：它比消除国界的问题范围要大得多。比如，过去在政府各委员会里致力于促进自由贸易的商务领导人们，现在正设想着更多地进入其他市场。他们还认识到，这种流动将是双向进行的。他们没有预见到的是，他们会在某一天创建一种比贸易更加宏大的、更加没有边界的东西。日本在20世纪70年代、80年代的出口剧增，显示了其调试良好的工业机器的威力，让狭隘的美国和欧洲企业从美梦中惊醒过来。有些行业从此再也没有从那次风暴中缓过劲来，其中包括汽车、车床、存储芯片和电子消费品。然而，许多其他行业却利用这个机会从竞争对手那里学习，开发出高效率生产方式，改善内部流程，削减劳动队伍，并在总体上把提高生产率当作了头等大事。今天的全球竞争却是完全不同的另一回事。至少，发达国家的企业从进步型的后来者那里没有什么可以学习的东西，比如中国、印度尼西亚、巴基斯坦、拉丁美洲和东欧。他们的工厂并不比发达国家的工厂有更高的生产率。美国的生产率仍然是世界第一，它的增长率仍然令人叹为观止。区别在于劳动力成本他们的劳动力成本只是发达国家的很小一个比例，其中包含了较低的工资、较低的福利成本和工作规则方面的灵活性。就连一些仍然处于发展中的国家也感受到了冲击。比如，墨西哥的就业机会正向中国和印度转移。而现在印度也开始在就业市场上输给中国。柬埔寨担心，一旦有利于自己的美国进口配额被取消，它的很大一部分纺织品生意就会转向中国。常常有人争辩说，造成这种错位的一个主要原因是货币的汇率差异。经济上的必要性可能会迫使中国在将来某个时候重新评估其币值，但这一点不大可能产生多大区别。2002年，中国取代了日本的位置，成了出口美国的最大出口国。近些年，在中国的外国直接投资以每年400亿500亿美元的速度增长。中国50%以上的出口来自于美国、欧盟、日本和其他发达国家或地区的公司所投资的工厂，并且融入了他们的全球供应链。人民币的升值不大可能在短期内导致他们放弃这些投资和相关的基础设施。这是全球贸易结构重新安排的一个部分。另一部分对商务活动产生的影响似乎更大，因为它包含了过去在贸易中作用微乎其微的服务产业。在经典的经济学理论中，各国都有自己的比较优势，因为他们各自拥有一个或者多个生产要素方面的优势，比如自然资源、劳动力、金融资本和知识或社会资本。可是，当最重要的生产要素可以相互替代的时候，有关比较优势的陈旧思想就没有了市场。如今，作用最大的因素是知识和资本，而这两样东西是没有界线的。信息时代创建的不是一个地球村，而是一个相当于全球范围的城市或地区。正如供应链能够跨洋过海一样，资本、创意和新科技在世界各地自由而迅速地流动着，几乎跟在纽约、亚特兰大或硅谷流动一样。在需求方面，电视和互联网已经让所谓欠发达国家和发展中国家的人民看到了发达国家的生活是什么样子。他们大部分都希望加入这个俱乐部而且他们有史以来第一次有了这样的机会。他们愿意勤奋工作，换取并不是很多的金钱。他们可以获得从前绝无可能获得的资本，而且他们能够获得技术。各种类型的信息都唾手可得，包括最新管理手段这样的东西。而且这些国家中越来越多的人民正在接受来自发达国家的企业的培训，而这些企业正在创建他们自己的低成本供应基地。有了全球即时通讯网络，这些国家能够提供的就不仅仅是制造出的产品，还有对于经营一个企业至关重要的各种服务，从后台办公室和支持型职员到产品开发人员，甚至是研发实验室，应有尽有。有关就业机会外流的辩论自从该问题于2003年年初成为一个公众问题后迅速升温。与许多经济问题一样，专家们对于其长期的影响产生了严重的意见分歧。但从实际角度来说，就业机会的外流和内流将随着公司在全球范围内追求竞争力得以继续。而我们认为，这一点不应该予以阻止。在短时间内，阵痛是在所难免的谁都无法预计有多么痛苦但从长期的角度说，所有国家都会因此而受益。投资泛滥的世界反映在这些情形中的许多表现看起来很不合理。但是，其背后有一个合理的解释：投资资本的过度供应。例如，经济繁荣时期美国的投资占GDP的比重达到了1/3，而平时只有1/6。仅仅在美国，在20世纪90年代期间，私人部门的债务上升到了个人可支配收入的将近180%而20世纪90年代初期该比例仅仅为大约140%，20世纪60年代为100%。其结果是“金融历史上最大的信贷狂潮”。事实上，整个世界都充盈着比以往任何时候都要多的资金。金融业超过了其他任何领域，已经变得没有了界线而且越来越没有控制。在截至20世纪90年代的半个世纪左右的时间里，信贷扩张还是由严格规范的银行系统控制的。如今，信贷多少成了所有人的免费品。在旧体制下，每个国家都是一个封闭的经济。如今，这种格局已经不复存在。全球电子金融基础设施可以以光的速度在任何时候将资本转移到任何地方。正如经济学诺贝尔奖获得者罗伯特蒙代尔所说的，“整个世界成了一个封闭的系统。”运用精密的金融创新工具衍生交易、二级贷款、担保债务责任等诸如此类新的系统还创建了规模史无前例的信贷。各银行的主要角色不再是风险套利商，而是越来越多地成为其经销渠道。贷方将自己的大部分信贷风险打包、出售给不受规范控制的资本市场玩家，比如投资基金、保险公司、实业公司和私人投资商。人们就这些做法是否会在某个时候冲击金融体制展开了激烈的辩论。但是，没有人探讨过其目前的影响。在这个全球封闭的系统中，信贷不仅相对便宜，而且由于衍生交易的作用，越来越多直接借贷的风险相对降低了。英国银行家协会估计，2004年全球的衍生交易总额达到了4.8万亿美元。由于主贷方可以出售其贷款，他们也许没有从前那样细致审视风险的动力。如果你根本不需要承担失败的后果，那么做出贷款决定无疑要简单得多。在狂潮翻滚的那些年里，企业的投资违背了对收入和利润增长抱有高期望值的根本特征。正如经济学人（Economist）所指出的那样，“廉价信贷和虚假利润期望值导致的是错误资本类型的过度投资和不良投资。”“不良投资”包括挥霍在花里胡哨的网络风险企业的数百亿美元，包括比较常见的各行各业不必要的产能的扩大（比如用于电信的光纤电缆）。如今，剩余产能出现在了各种类型的市场上，而那里的现有玩家和新手们都以为自己能获得优势。产能严重过剩如果说发展中国家在建设新的、成本较低的生产能力，你或许会觉得其他地方的企业会相应淘汰自己过了时的产能。这是在理论上应当奏效的方式，而且从长期来说很可能会出现这种情形。但是，产能的严重过剩情况在钢铁、汽车、日用化学品和航空等行业中已经存在了多年。而且，从个人电脑和软件到通讯设备，越来越多的行业因此备受煎熬。准入障碍很容易克服，因为仍然有大量的资本在寻找出路，而因为多种原因，退出障碍就不太好对付了。人的一个自然倾向是不撞南墙不回头。许多人盘算着，如果他们以蚀本的代价撤出在实体和机构资产方面的大量投资，则损失过于惨重。还有人之所以负隅顽抗，是因为每一个竞争者都认定自己能够最后胜出，他们所有人都为市场份额而展开残酷的厮杀，以便提高自己成为幸存者的概率。竞争者们甚至会增添产能，期望因为他们的产能更新、更有效率，因此他们就能以他人的陈旧产能为代价获取市场份额。家用电器行业就是一个经典案例。像索尼和松下这样的高效创新型公司将美国和欧洲的制造商逼上了死路。接着，更多的竞争对手出现了，不仅在日本，还有韩国，以及最近的中国。在追求市场份额、放弃投资回收目标的过程中，每一个玩家都在杀价。零售商和消费者获益颇丰，但如今几乎没有一个制造商能够持续地挣回自己的投资成本。有时，只是因为玩家们不讲求实际。那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊产品，而事实上，那不过是一种普通的大众消费品。比如，某企业多年来通过在研发中不断改进其产品而取得了成功。但该产品的一种新的代用品面世了没有那么优秀，但对于该企业的大部分客户来说已经足矣。十有八九，这个企业简直无法相信，自己精心培育的宝贝，那么多艰苦努力和发明创新的结晶，竟然在市场上没有了立足之地。发明者确信自己卓越不俗，而且他们的确很出色。但问题是，他们没有因此获得回报因为客户并不看重这种差异。20世纪90年代，联信公司（AlliedSignal）就是这样吃了大亏。90年代初期，该公司的尼龙业务赢利喜人，不断发展。这时，地毯制造商们该公司的一大客户群体受到了国内竞争者的追逐：他们用聚丙烯开发了一种便宜得多的纤维。联信公司的人看了看聚丙烯，视之为劣等品而不屑一顾。他们接着用数年时间继续改进自己的产品。与此同时，地毯制造商们却转向了聚丙烯，尼龙的销售每况愈下。等到联信公司接受了正在发生的事实时，企业已经赔了钱，将数百万美元的资金浪费在了一种市场份额正在缩减的产品上。在制造多余产能方面，政府也起到了作用。在欧洲，苛刻的劳动法使得各公司很难解聘工人，有时几乎没有可能。美国的公司灵活性大得多，但是许多公司同样受到所谓“遗产成本”的束缚，需要履行给员工承诺的养老金和医疗福利，从而被迫维持本来应该关闭的企业。环境法规也有可能造成不必要的产能继续得到应用。石油、化工和其他重工业常常担负不起关闭已然被淘汰的工厂的后果，因为如果关闭工厂，他们就要背负巨额的环境清理费用。而且政府有些政策的目的就是要确保继续使用多余产能。雇佣了很多人或者被认为对国家安全至关重要的大行业能获得各种形式的资助，从津贴到关税保护，以及对垄断组织睁一只眼闭一只眼。还有古怪的经济学。有谁没听说过资本主义的“创造性毁灭”（creative destruction）的美德呢？经济学家约瑟夫熊彼特发明了这个词，用来描述生机勃勃的新生事物取代没有竞争力或者被淘汰的企业。但是，在过去的10年左右时间里，发生了一件怪事：像美国航空（US Air Ways）、联合航空公司（United Airlines）、凯玛特公司（Kmart）和世通（MCI）这些理应倒闭的奄奄一息公司还在依靠生命维持系统四处游荡。他们也许会破产，但很难得到清算，因为有太多的债主等着瓜分他们的抵押资产。整合行为也许能削减产能，但很少能够奏效。比如，航空公司一般都无法持续赢利。我们暂且不考虑不现实的劳动合同的高额成本，该行业的多余产能就是个大问题。不错，最近的有些剩余产能属于经济周期的性质，有些是“911”灾难对旅游业的残余影响。但是，其主要祸根还是古怪的经济学。航空公司可以破产，可接着他们会进行重组，并继续参与竞争。即便出现了某航空公司被清算的罕见情形，飞机却接着在天上飞因为租赁公司是大部分飞机的主人。他们会采取一切措施，让自己的投资再次飞上蓝天包括削价提供给愿意经营这些飞机的新兴或重组型航空公司。买方市场杀手型中介的兴起在供大于求的时候，决定权在买方，这已经不是什么新闻。而且商业界中任何人如今都非常清楚的一个事实是，消费者的消息更加灵通，疑心更重，要求更高。他们可以在互联网上即时获得信息，而且在选择余地比以往任何时候都要多的情况下，他们如果看到了某种更有吸引力的东西，就不会买你的产品。总而言之，商业界过去从来没有见过如今这种规模的买方市场。除非出现全球经济大灾难，该市场在可以预见的将来都会存在。买方市场为零售商提供了大量的机会，而最精明的零售商已经学会了如何把握机会，为己所用。具有讽刺意义的是，在网络热潮兴起的时候，最大的热门话题之一居然是“取消中介”。人们普遍相信，电子商务将会冲击中间商的作用，因为生产商和终端用户将越来越多地直接做生意。虽然在有些情形下的确发生了这种事，但它却掩盖了一个重要得多的现象：在大型消费者市场领域中，强有力的中间商已经创造了史无前例的销售效率。从沃尔玛、家居仓储和欧洲的家乐福这样的零售巨头，到企业与企业之间的亚马逊网站和互联网拍卖商，他们都在让有些生产商的日子极其难过，而令有些生产商效能大增。在这一变化中作用最强大的角色是所谓的大众渠道零售商。根据财富杂志的报道，如今，美国最大的10家超级连锁企业占了制造商业务大约80%的份额，而10年前，这个比例数是30%。在用较低价格和更高价值供应而展开争夺客户的激烈竞争中，他们在无情地抬高消费者。对于制造业的企业来说，作为销售对象的客户数量越少，客户的力量就越强大，因此大型零售商越来越多地左右着为其供货的行业的赢利能力。检验大众渠道力量的最好场所是沃尔玛的家乡阿肯色州的本顿维尔。从前这里是个死气沉沉的落后地区，在19902003年之间，这里的城镇和周边都市地区的人口增长了50%，达到33万多人。研究人员预计到2025年，这个数字还会翻一番。人口增长的一个主要原因是沃尔玛的数百家供应商为了满足该公司沃尔玛希望供应商就在自己的附近而纷纷开设了办事处。他们都把自己的产品陈列在货架上，以吸引沃尔玛采购员的注意。沃尔玛最大的供应商宝洁公司自20世纪80年代起就一直在邻近的费耶特；后来又有数十家（数百家？）其他公司迁了进来，包括贺曼贺卡公司（Hallmark）、好时公司（Hershey）和利维兴固乩退构荆evi Strauss）。你也许会觉得，如果沃尔玛或者家居仓储认为你的公司有资格成为他们的供应商，那是一件天大的好事：设想一下，你会有那么多的生意可做。可是，你最好对许多苛刻的要求做好准备。我们的一个朋友就尝到了一个大苦头。约翰特兰尼（John Trani）是位出色的经理，在20世纪90年代将半死不活的美国通用电气医疗系统公司（GE Medical Systems）转变成了美国通用电气公司里的一家明星企业。当斯坦利工厂（Stanley Works）于1997年聘请他担任首席执行官的时候，所有认识他的人都期望他能再展宏图。约翰起初获得了成功。他重组了公司，削减了一半的设施，加强了死气沉沉的产品开发工作，创建了一大批新的市场群体。斯坦利的销售额、利润和股票价格都在一路攀升。不幸的是，斯坦利及其传统客户所欣赏的环境发生了变化，而且这种变化即将加速。在90年代中期之前，斯坦利的客户主要是“夫妻店”类型的五金商店，追求最高质量的消费者们乐意出高价购买斯坦利的优质产品。买主高兴，店老板获得高额利润，斯坦利也大获丰收。事实上，价格每年都在上涨。但随着沃尔玛和洛氏公司（Lowe誷）这些所谓的“巨星”在市场中的比重越来越大，形势发生了重大变化。首先，数家大型零售商那些上不上下不下的商家（既没有大到能够兴风作浪、也没有小到独占一隅）被逐个淘汰出局。赫伦杰斯（Hechinger誷）、建筑商广场（Builder誷 Square）、玮伦（Payless）和许多其他商家纷纷向家居仓储和洛氏拱手称臣。对于赢利能力来说，客户减少永远不是好事。第二，谈判桌上的力量发生了重大转变。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。他们可以通过向比较便宜但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，以及取得可以与名牌相比拟的业绩的希望明确的甚至是暗示的希望来大幅度削减名牌的力量。在这个环境中，像斯坦利这样的品牌仍然有价值，但远非不可替代。其结果是，价格首次下跌，而不是上扬。第三，效能收益变得比以往更加重要。供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间不仅是它自己的利润，还有它的供应商的利润。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价格。我们有位同事曾经听到肯兰冈（Ken Langone）总监对最新的季度数字大发牢骚。“倒霉，我们的利润率提高了！”他抱怨道。“你疯了吗？”他的朋友问道。“噢，不，”他说，“在这个行当里，赚钱的办法不是提高利润率，而是发更多的货。”利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。斯坦利从几个方面对该环境做出了反应。显然，在美国生产许多产品系列已经不再经济。比如，在美国生产一个合叶的成本是70美分，而在中国，该成本只有10至20美分。何去何从非常简单：要么转移到中国，要么就地蒸发。斯坦利选择了前者，而至今它的五金生意仍然红红火火。但是，这些生产力方面的收益和重组方面的努力还不够。截至2001年，斯坦利的全部销售中有20%以上归了家居仓储。在有些产品线中，该比例超过了60%。要想改变这一局面，就需要采取全方位的行动。在这一形势下，约翰开始从根本上面对斯坦利的现实。他通过大幅度调整产品结构，降低了公司对大众零售商的依赖程度。通过新产品开发、经销渠道的扩张和几次重大收购行为，斯坦利组建了安全解决方案（Security Solutions）集团，其业务范围完全不同于消费品业务。约翰还剥离了对家居仓储依赖性很大的公司的户门业务。迄今为止，效果很显著。2003年第四季度，斯坦利取得了创记录的销售额、收入和现金流。2004年第一季度，销售增长20%，净收入提高了1倍多。分析人士预计，到2004年年底，斯坦利的将近1/4销售额和收益的1/3以上将来自其安全解决方案。同样重要的是，家居仓储所占的斯坦利销售额将于2003年减少到14%，尽管绝对金额大幅度上升。随着斯坦利采取更多的收购举措，该比例很可能会继续下降。约翰维护了斯坦利的良好地位。他证明，取得胜利是有可能的，但必须进行大刀阔斧的变革和卓越的贯彻实施。约翰最近对我们说：“通过转向低成本国家和重振产品开发活动来实现理性生产并不足以战胜非常严峻的行业环境。随着大众零售商获取更大的份额，这种环境形势只能进一步恶化。将业务结构调整至更具吸引力的市场，应用我们的员工已经学到手的合理化技能，这样他们就能有机会继续蓬勃发展。”斯坦利遭遇的困境表明了令生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如财富杂志所说的，“零售商们过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩如今是翅膀长硬了的市场主宰。”零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（Ol?Roy）狗粮已经超过雀巢（Nestl幷s）的普瑞纳（Purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（George）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（Liz Claiborne）的位置；在美国销售的将近一半的吊扇是家居仓储自己的品牌汉普顿（Hampton）。据估计，塔吉特（Target）销售的产品中，有50%为自有品牌；克罗格（Kroger）则通过自己的工厂生产大约4 300种食品和饮料。传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10%。但不仅如此，一个令人信任的商店品牌可以使连锁集团与众不同。购物的人们宁可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）买柯克兰（Kirkland）的腰果，并且顺便在购物车里装满别的商品。”大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。像斯坦利这样的供应商也得向自己的供应商施加压力要他们降低成本、压缩利润空间除了其中最合作的供应商之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70%以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主要发动机。结构上有缺陷的行业如今的许多行业受到结构性变化的严重冲击，但是他们所面临的问题没有明显的解决办法。我们称这些行业在结构上有缺陷。这些行业包括的旧经济领域有：钢铁、汽车、日用化学品、电力市政、航空、电信、职业棒球和冰球，以及受石棉诉讼案侵挠的建筑材料业。在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含剩余产能、固定的劳动力或遗留成本、不合适的监管政策，以及回报条件低得很不现实的竞争对手的行为。结构上有缺陷的行业在顽强支撑着，等待形势的好转。有时，形势的确会好转。公司大量裁员，削减一切可以削减的开支；新一轮商务循环周期来临，他们又赚了一些小钱。他们纷纷合并，期望获得更大的市场影响力和经营效率。当然，没有人愿意一头扎进结构上有缺陷的行业。但是今天，这些行业成了聪颖机智、才华出众的人们的炼狱场所。削减开支和整合措施并不能解决他们的根本性问题：他们只是变成了更大的挣扎度日的公司。增长趋势缓慢了下来或者完全消失，他们再次亏损，有些正走向破产（在许多情况下，并不是第一次破产）。高点一个比一个低，低谷一次比一次深。逐渐地，他们无力赚取足够的金钱来偿还资本，也就是说，他们从财务的现实角度看，已经没有了存在的理由。比如，通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒经过多年的艰苦努力，终于如愿以偿地将各自的质量和生产力提高到了国际水准。他们的产品和市场营销战略都得到了改善。虽然他们还赶不上丰田那不断提高的效率和生产周期，而且仍然受到工会过去争取到的无数过了时的规则的拖累，但他们总体上在世界汽车市场拥有竞争力。那么为什么他们没有赚到理应赚到的钱呢？在过去的40年时间里，底特律的轻型汽车销售从1960年的大约800万辆增加到了2000年的将近1 800万辆然后才因为经济下滑跌回到了1 600万辆。但是，经营利润（反映销售成本的毛利润）已经稳步下降，从1963年的最高点将近17%降低到了过去10年中的平均5%。这不仅仅是因为全球汽车行业深受产能过剩和惨烈竞争之苦。底特律的商业模式已经因为巨额遗产成本退休工人的养老金和保健及在岗工人不断上升的保健成本而变得过时。比如，在美国通用汽车公司，每个在岗工人背负着2.5名退休工人的负担。公司的保健债务在2004年超过了600亿美元。养老金债务无法计算，但毫无疑问是个可怕的数字。像丰田、本田和宝马、尼桑这样的竞争对手没有这些开支：工人们都比较年轻，且大部分不是工会成员。仅这个差别就可以给每辆车节约1 0001 500美元左右的成本。底特律也许能够在好年头赚得利润，但是除