第一章 建筑企业概述

第一章 建筑企业概述一、建筑企业的概念 依法自主经营、自负盈亏、独立核算、从事建筑商品生产和经营，具有法人资格的经济组织。二、建筑企业特征 企业必须是经济组织； 企业必须是独立自主的经济组织； 企业必须是赢利性的组织； 企业必须是具有法人资格的经济组织。三、建筑企业分类1、按企业制度分 个人业主制、合伙制、公司制2、按资产所有分类 国有企业、集体企业、个人企业、外商企业3、按经营范围 综合性建筑企业、专业性建筑企业4、按经营方式分类 施工企业、房地产开发企业、设备租赁企业、技术咨询企业5、按企业规模分类 大、中、小行建筑企业6、按资质条件分类 施工总承包、专业承包、劳务分包四、建筑企业资质1、全球建筑企业资质概述一类是以日本、香港为代表的发达国家和地区，只对政府工程实行资质管理 一类是欧美国家的无资质管理模式 一类是我国目前的严格资质管理制度资质的获取实行分级审批制度，高级别资质必须通过国家建设行政主管部门批准才能获得。因此，资质既是对新进入者的行业壁垒，也是对已进入者的行业保护。2、我国建筑企业资质概述建筑业企业资质等级标准 自2001年7月1日起施行企业属性专业方向级别施工总承包企业（共计12个专业的标准）房建工程、公路工程、铁路工程、港口与航道工程 电力工程、水利水电工程 、矿山工程、冶炼工程 、化工石油、市政公用工程 通信工程、机电安装工程 特级、一级、二级、（三级）专业承包施工企业（共计60个专业的标准）地基与基础工程、土石方工程、建筑装修装饰工程、建筑幕墙工程、预拌商品混凝土、混凝土预制构件、园林古建筑工程、钢结构工程、高耸构筑物工程、电梯安装工程、消防设施工程、建筑防水工程、公路路面工程、公路路基工程等等（一级）、二级、三级劳务分包施工企业（共计13个专业的标准）木工、砌筑、抹灰、油漆、钢筋作业混凝土、脚手架、模板、焊接、水暖电、钣金、架线工程。一级、二级【案例1】房屋建筑工程施工总承包企业资质分为特级、一级、二级、三级。特级资质标准：1、企业注册资本金3亿元以上。2、企业净资产36亿元以上。3、企业近3年年平均工程结算收入15亿元以上。4、企业其他条件均达到一级资质标准。一级资质标准：1、企业近5年承担过下列6项中的4项以上工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。（1）25层以上的房屋建筑工程；（2）高度100米以上的构筑物或建筑物；（3）单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；（4）单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；（5）建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群体；（6）单项建安合同额1亿元以上的房屋建筑工程。2、企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有10年以上从事建筑施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高级会计职称；总经济师具有高级职称。企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于300人，其中工程技术人员不少于200人；工程技术人员中，具有高级职称的人员不少于10人，具有中级职称的人员不少于60人。企业具有的一级资质项目经理不少于12人。3、企业注册资本金5000万元以上，企业净资产6000万元以上。4、企业近3年最高年工程结算收入2亿元以上。5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。承包工程范围：特级企业：可承担各类房屋建筑工程的施工。一级企业：可承担单项建安合同额不超过企业注册资本金5倍的下列房屋建筑工程的施工。（1）40层及以下、各类跨度的房屋建筑工程；（2）高度240米及以下的构筑物；（3）建筑面积20万平方米及以下的住宅小区或建筑群体木工作业分包企业资质标准一级资质标准：1、企业注册资本金30万元以上。2、企业具有相关专业技术员或本专业高级工以上的技术负责人；3、企业具有初级以上木工不少于20人，其中，中、高级工不少于50；企业作业人员持证上岗率100。4、企业近3年最高年完成劳务分包合同额100万元以上。5、企业具有与作业分包范围相适应的机具。作业分包范围：一级企业：可承担各类工程的木工作业分包业务，但单项业务合同额不超过企业注册资本金的5倍【小知识】美国多数州对建筑公司不实行分级资质管理，一般是依靠保险公司对不同档次的建筑公司所提供保险金额不同进行市场调节。因为美国按惯例要求提供百分之百的履约保函，所以如果保险公司给甲承包商提供1000万美元的工程履约保函，则甲承包商不能做1000万美元以上的工程。联邦和州政府项目在招标书中通常会要求提供保函的保险公司是美国财务部授权的公司，这些公司的名录可在财务部的网站上查得，这项规定使得过去与这些保险公司没有业务联系的外国公司不能参加政府项目的投标，限制了这公司的经营范围。3、企业资质的动态管理（1）新设立的建筑业企业按照最低等级核定，一年的暂定期。一年后动态管理（年检），年检结论分为合格、基本合格、不合格三种。连续三年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。年检不合格或连续两年基本合格的，建设行政主管部门应当重新核定其资质等级。（2）企业资质获取 按部就班式；调整经营战略，通过有效实施低成本扩张，迅速做大企业规模，使施业产值连年翻番，综合实力和竞争能力显著增强； 并购式其中最成功的例子便是瑞典的Skanska公司于1981年用500万美元的原始投资收购新泽西一家小型建筑公司，此后用滚雪球的方式完成了一系列的收购计划到2000年其美国子公司已成为全美400强中排名第五位的大公司Skanska公司也于2001年一蹴成为225家国际大承包商的第一位，并连续两年保持第一的位置。（也是资本运营的一种方式）五、建筑企业的素质企业素质内部集合力外部表现能力领导层素质职工队伍素质技术素质经营管理素质竞争能力盈利能力技术开发能力应变能力六、建筑企业组织机构的常用形式1、两级管理组织机构形式职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3公司2、三级管理的组织机构形式总公司职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4分公司1分公司2分公司3职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3七、建筑企业制度1、个人业主制个体户、私营企业2、合伙制合伙人共同出资，共同经营； 技术资金型。3、公司制有限责任公司、股份有限公司两种4、合作制企业内职工平等持股、合作经营、股本和劳动共同分红为特征的企业制度。5、国有独资公司制特殊类的有限责任公司，只有一个投资主体，不设股东会，由国家授权投资的机构或部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权，除此之外，运作方式和一般的有限责任公司基本相同。适合于兵器工业、供水、供电、通信城市公共设施等特殊行业和特殊商品。八、现代企业制度特征产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学九、建筑企业制度的创新1、 思想观念创新2、 产权制度改革传统国有企业政企不分、出资人所有权和法人财产权合一，企业既是一个行政组织，优势一个社会组织，惟独不是一个经济组织。现代企业制度与传统企业制度的基本区别在于出资人所有权和法人财产权分离。现代公司制企业最终实现“三权分”，股东享有终极所有权，董事会行使法人财产权，总经理形式生产经营权。建筑企业产权制度改革可以采用的形式： 国有大中型建筑企业多元投资主体交叉的有限责任公司 国有小型和集体建筑企业联合、兼并、租赁、承包经营、股份合作制、出售、转让等 放开经营者、技术骨干、高级管理者持股政策3、完善领导制度（1）调整好“新三会”与“老三会”的关系“新三会”(董事会、股东会、监事会) ；“老三会”(党委会、工会、职代会) ；两者关系中建、中铁等现在处于过渡阶段。（2）完善公司治理结构 管理制度创新自我完善的柔性管理，激励发挥员工的积极性、自主性和创造力。 企业文化建设【国有企业政府】卫留成：年月任中国海洋石油总公司总经理、党组书记。年月任中国海洋石油有限公司董事长兼首席执行官。竺延风：1997年，竺延风同志被任命为集团公司副总经理，并被推举为常务副总；1999年2月28日，任中国第一汽车集团公司总经理；2007年12月11日任命竺延风为吉林省副省长。【思考题】1、企业为什么要改制?（中国建筑工程总公司总经理孙文杰的年薪实际只有40万元人民币(税前)）答：国有股退出，建立现代企业制度（“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”）。简单地说就是国有资本从企业中退出，国企改制为非国有企业。按十六大精神，国有资本要战略性退出，国有资本只在国家安全和国民经济命脉的领域发挥作用，即 使在这两大领域，国家也只采取控股的方式，不能全资控股。建筑施工行为是完全竞争性的行业，不属于国家安全与国民经济命脉领域，因此，本阶段的改制不是把国有企业改好的问题，而是国有资本的大量退出，改为民营企业，建立现代企业制度。从政府的角度讲，政府应该逐步回归公共管理，国家只对国有资产负责，不再对企业负责，企业作为独立法人，受公司法约束，而不再是政府的行政干预。现代产权制度要做到“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”。“归属清晰”就是企业产权要清晰到自然人，国有产权是不可能清晰到具体个人的，因此是归属不清的，所以应调整为自然人产权；“流转顺畅”，即要求产权是可流动的，上市流动是一种方式，还可通过产权交易市场进行交易，还可通过企业内部转让流动。现代企业制度下成功地实现了企业所有权和经营权的分离，建立起合理的治理结构。一般来说，这种治理结构主要分为三个层级：股东大会、董事会和经营者。九十年代以后新兴的建筑企业都以私营、个体、股份合作制、有限责任公司等形式出现，市场运作相对灵活。而政企不分、产权不清的集体企业办任何事情都要先请示或先开会讨论，在市场竞争中，机遇往往因时机未把握好而失之交臂、擦肩而过。企业资产不断流失，成本控制不力，人心涣散，原有的体制已不适应形势发展的需要。2、企业改制涉及哪些方面的问题？答：企业改制涉及产权、资产、经营结构调整、职工安置等许多重大问题。3、建筑业企业改制存在四大难题？1、是思想认识不足。企业在长期计划经济体制下，僵化和墨守成规，面对市场的激烈竞争认识不足，不注重企业现代化理论学习，对改制缺乏紧迫感和信心，且将改制与发展对立起来，存在“等、靠、要”的思想，不能立足自我。2、是企业资产界定难度较大，施工企业三角债严重，工地分散，在建工程多，历史遗留债权债务问题复杂、资产清查难度大。3、是企业资金比较困难。企业长期在微利或接近亏损的状态下运行，资金积累有限，且企业冗员严重，内退人员及离退休队伍庞大，给企业带来沉重负担。4、是集体建筑企业改制政策依据不足。厦门市至今尚无关于规范集体建筑企业改制的文件，造成改制中涉及的问题处理难度较大。4、如何改制？答：改制没有固定的模式，政府也要求企业改制要“一企一策”。建筑企业一般采取以下的一种或几种的组合模式。 “双置换”改制，通过“两个转换”，实现“两个走向”，即国有企业产权和国有企业职工身份的双重转换，国有企业走向市场和国有企业职工走向市场；关键是如何妥善安置分流职工的问题。“心有余而力不足” 鼓励和支持技术要素和管理要素入股，经营者持股和职工持股 引进战略投资者，通过增资扩股，扩大其他股权比例； 与优势企业重组； 管理者收购； 联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行。【总结】国有建筑企业改制能否成功，关键是国有净资产，在国有净资产普遍不足的情况下，能否整体改制的主要因素是有无足够的土地。建筑企业资产负债率很高，如果不计土地资产，评估下来，企业净资产往往都是负值，拿什么来置换员工的国有身份？政府是没有实力来出这部分资金的。于是，要分三六九等来定政策，如对资产大于负债的企业，可通过出让净资产进行整体改制，对资产负债率较高但局部优势尚存的企业，可以局部剥离盘活，分立经营，对资不抵债的企业可实行零资产转让或优惠政策转让。对于企业在提留职工安置费后国有净资产为负值的，有的地方政府规定其负值部分可视作改制后企业的经营性亏损，按规定进行抵扣，也可在3年内由财政用该企业纳税地方留存部分予以弥补。【案例2】企业职工通过取得解除劳动合同经济补偿金的形式置换其国有企业职工身份，从改制后的企业成立之日起，原公司与所有职工签订的劳动合同自行终止，职工不再享有国有企业职工身份。改制后，根据新公司的需要，按照平等自愿、协商一致的原则，与职工重新签订劳动合同。 经济补偿金的处理方式：改制后，原在岗职工和非在岗职工（待分配、延休产假、停薪留职等人员）愿意留在新企业，且企业需要的，在与新企业重新签订劳动合同时，其经济补偿金可自愿用于购买企业股份，不愿意购买的按有关规定转作对企业的债权，由企业在一定期限内分期还本付息；不愿意留在新企业的员工或不能与新企业签订劳动合同的员工，公司一次性现金支付经济补偿金，解除劳动关系。【案例3】北京城建八公司前身是中国人民解放军铁道兵、基建工程兵的一支队伍。改革开放时期，按照国家宏观调整政策，遵照中央军委的命令，1983年7月，3万余名北京基建工程兵官兵脱下绿色军装，以3个师的兵力集体整编为“北京城建集团”。按照北京市和该集团公司有关规定，他们认真做好分流人员的补偿金测算工作，并上报集团审批。通过用2400万元补偿金支付职工、1700万元坏帐准备金解决小企业亏损，及时改制了5小企业，并与500余名职工解除了劳动关系。经测试，职工的满意度达到100%。【案例4】建筑企业与一般企业改制不同之处在于：在给予公司管理层持股的同时，对于骨干层的一线经营者必须通过持股的方式进行激励与约束。不管是实行三级管理三级核 算，还是两级管理两级核算，项目经理是企业的财富，一个优秀的项目经理本身就是一个品牌，就是市场认可的无形资产，个人的无形资产与企业的无形资产结合， 就可以占领一片市场。当然，除了股权的激励，还应该为这些经营者设计具有激励力的薪酬模式。首先是产权要集中；其次是产权不能过于集中。均衡持股是建筑企业可选择的持股模式。均衡持股不是平衡持股，它是指股东多元化，有几个持股量相对多的股东，而第一大股东不足以抗衡第二、三、四股东的联合。【案例5】某建筑集团的下属控股公司1999年通过职工持股会的方式改制，持股会48%的股份，其中原总经理与书记各占2%，集团控股，虽然不是直接任命，但建议权很大，持股会推荐的董事基本上也是原公司的管理层。集团实行母子公司管理模式，只对控股公司的经营者。改制后，政府与集团要求实行董事长与总经理分设，书记被“选”为董事长，集团只考核董事长，总经理由董事长来考核，关系调整后，表面上是治理结构顺了，但内部关系反而乱了，合力减小了。还是一种行政模式的治理机制。更重要的是员工身份没有改变，虽说“人随资产走”，但劳动关系没有触及，只是分流的人通过补偿转换了身份，但在职人员仍然是国家人、企业人，因此三项制度没有改变。集团实行三级核算、三级管理的经营体制。集团是投资中心、公司是利润中心，项目部是成本中心。公司管理层实施年薪制。集团按公司规模、利润等指标定公司董事长与经理的年薪，副职按系数确定年薪。但公司的机制并没有改变，特别是项目管理体制没有约束力，项目是承包性质，项目经理实际是包盈不包亏，亏损后项目经理损失不大，而且由于项目经理只负责成本，没有承担项目承揽的职责，考核无法真正明确。因此，形成了项目经理“权力无限大，责任无限小”的机制，项目经理发财了，公司的亏损与漏洞无法控制。即使项目亏了，公司也无法对他进行处理，只能又在下一个项目中再使用。【案例6】中建总公司在大力推进企业结构调整和股权多元化为主要内容的产权制度改革的同时，继续做好人事、劳动、分配“三项制度”的配套改革工作。自上而下实行了领导人员聘用制、交流制和绩效考核制；采取竞聘上岗，创新人才选用机制；建立领导人员退出制度，实现 了能上能下；在全系统实行经营者年薪制、营销人员提成制、管理技术人员岗薪制、后勤服务人员工资社会化的改革。一线项目人员在标价分离的前提下，管理人员 实行项目成本承包责任制，操作人员实行记件工资制。同时在全系统推行全员劳动合同制。“三项制度”改革的进一步深入有力地推动了企业产权制度改革。人事分配制度进行重大改革，建立了以人为本的激励竞争机制。一线生产工人推行全额计件工资制;辅助生产、服务人员实行协商工资制;经营班子实行年薪制;项目承包班子实行风险抵押制；技术管理人员则以岗位及职务工资取代级别工资制。集团公司所属部门、单位在定员、定岗、定职、定编的基础上，全部实行竞争上岗、一岗多能、聘用任职，并推行干部考察预告制、任前公示制、任中考核制、任后审计制。【案例7】浙江现象浙江建筑企业发展走的是一条中国特色的市场经济道路。但这条路并不平坦，走过了“一把泥刀走天下”原始积累的辛苦、“背个皮包搞承包”初步发展的艰难、“大联合大联营”整体提高的喜悦、“产权改革民营化”快速发展的丰收。回“民营化”始终是改革方向20多年的风风雨雨。民营建筑企业发展从小到大。取得从量变到质变的飞跃：在战略定位上，由规模扩张走向品牌经营；在产权制度上。由单一的资本结构走向多元化；在组织形式上，由合作制走向股份集团制；在经营范围上。由专业的土建施工走向多种经营。逐渐成为浙江建筑业的中流砥柱。占90以上的市场份额，成为市场活力的源泉。 承包制模式：产生于经济转型时期，首先从项目承包起步，后发展到承包企业分支机构，甚至整个企业，坚持“自揽业务、自筹资金、自我发展”，基本特征是包死基数、确保上交、超收多留、歉收自补。注重市场化方式进行资源配置，强调经营自主权的落实，开始民营资本的原始积累。 合作制模式：随着行业的规范，单个民营承包个体由于实力、信用等原因无法适应市场形势，于是走上大合作大联合之路，通过挂靠品牌企业，实现自我提升和跨越，加速了专业结构的调整和产业结构的优化，促进了民营经济向集体和国有企业的渗透。为民营化奠定基础。 股份制模式：在经济体制改革的浪潮中。浙江建筑企业把准市场脉搏，坚持增资扩股。坚持国退民进，设置多元股权结构。引进大量优质民营资本，使经营规模化、产权明晰化、决策科学化。逐步走上现代企业制度的轨道。 集团制模式：跳出传统经营概念，实施资本扩张。通过股票上市取得资金优势通过兼并重组。推动企业跨区域、跨部门、跨所有制发展。促进了多元产业的整合，向集团化和品牌化方向发展。如广厦集团在全国建设领域率先上市，先后收购了南京、北京、重庆、武汉等地的一些建筑企业。 活力高效的“经营机制”。浙江建筑企业完成了产权制度改革后。逐步规范法人治理结构，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营层相互分离、相互制衡、权责明确的管理体制。在用工制度上实行全员合同制。在人事制度上实行竞争上岗制，在分配制度上实行按劳按资按绩考核制。产权把管理层和企业紧密联系在一起。逐步构建了一套与市场经济相适应的灵活机制。 开拓创新的“创业精神”浙江人“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能创业、特别能发现商机、特别能适应市场经济、特别诚实守信”。靠“走千山万水、说千言万语，想千方百计，吃千辛万苦”打拼出一条艰难创业之路，谱写了一曲“自强不息、坚忍不拔、勇于创新、讲求实效”的新时代浙江精神。【总结】凡是产权明晰到个人的民营企业都得到了跨越式的发展，而且国家或集体股份通过资本搭车，进行适当参股，都能实现国有资产的保值增值。而产权不清晰的“伪民营”则最终都陷入了困境， 图1 中国铁路工程总公司机构图