多元化集团三年战略规划指南

机密三年规划指南三年规划指南V1.0 版2002-03-15本报告的主要内容本报告的主要内容 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具2目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具3三年规划在公司管理体系中的位置三年规划在公司管理体系中的位置战略三年规划全面预算与业绩管理指导落实提供依据保障集团战略管理、三年规划管理和全面预算集团战略管理、三年规划管理和全面预算/业绩业绩管理之间的关系管理之间的关系总公司和板块战略是三年规划的出发点和根本前提三年规划对战略进行量化和分解确保战略得到实施全面预算与业绩管理对三年规划中第一年的任务进行财务上的保障与落实4目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具5三年规划的组织三年规划的组织战略委员会三年规划领导小组（6人）总公司三年规划工作小组（6-8人）板块三年规划工作小组（3-4人）职责：三年规划中报告和规划的审定构成：由主管副总裁担任组长，企划部总经理任副组长，财务部、投资管理部、人力资源部总经理、企划部主管副总经理任组员职责：负责三年规划工作的推进，指导、协调、监督工作小组的工作，对报告和规划进行初审构成：总公司工作小组由企划部总经理任组长，企划部、财务部、投资管理部、人力资源部相关人员任组员；板块工作小组由板块总经理任组长，板块企划人员任组员（2-3人）职责：负责三年规划具体分析和设计工作6目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具7三年规划的总体时间安排三年规划的总体时间安排月份36912战略回顾战略回顾审定三年规划三年规划审定年度计划与预算三年规划工作范围战略质询8目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具9三年规划流程三年规划流程战略回顾启动战略回顾审定发布目标三年规划三年规划审定结束合格否？合格否？确定总公司、板块三年规划工作小组成员动员会以上一年度三年规划为回顾对象提出目标，不得低于上年三年规划目标或10%的增长率审查目标、策略与资源需求企划部负责根据战略回顾审定结果，发布未来三年指导性目标着重市场分析，制定未来三年量化目标审查目标与措施审查规划的一致性企划部负责下达未来三年目标，其中第一年目标用于指导年度计划和全面预算企划部负责板块和总公司企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定各板块企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定 战略回顾报告 三年规划审核意见 三年规划指导性目标 三年规划（正式稿）形成形成文档文档否否10战略回顾战略回顾全面系统地回顾前期三年规划实施的情况进行，检查既定战略在不断发生变化的环境中的适用性、有效性、拓展性，提升参与者的战略管理能力，使管理者通过回顾引发对未来的战略性思考，形成对今后三年经营环境和自身条件的假设，并修正原有战略目标，做为制定三年规划的前提三年规划的执行情况，实际成绩和目标间的差距执行中的重大问题和难点，找到导致差距的原因分析企业内外部环境分析主要竞争对手明确当年各项经营目标是否需要修改，明确如何修改指出是否进行战略调整，调整的方向各板块战略各支撑战略（职能战略）集团战略对前期三年规划及其执行的评价，对战略目标和举措是否调整，以及调整内容的建议，对当年目标调整的建议研讨会，小组讨论，访谈各战略实施的责任人，相关工作小组成员（总部、板块）SWOT、BCG矩阵、GE矩阵、 EFE、IFE目的目的内容内容对象对象成果成果方法方法负责人负责人工具工具11战略回顾流程战略回顾流程流程：流程文件编号： 本流程共 1页之第 1 页生效日期:战略管理委员会责任人备注流程协调控制部门:总责任人:制订人:审核:签署:板块工作小组总公司工作小组总公司领导小组收集内外部信息，分析现有状况与原有计划是否相符启动会检查三年规划执行状况检查目标与业绩的差距分析产生差距的主要原因产生备选控制措施调整/修订战略是否评价选择控制措施形成战略回顾报告调整建议可以接受？原因可控？五矿集团调整：否否符合调整年度计划的条件？分析内务部因素变换，形成未来三年的假设是12战略回顾审定战略回顾审定形成对今后三年经营环境的假设，确定战略及其措施的调整，决策当年年度计划的调整，决策战略及其措施滚动推进的进程对战略回顾报告的评价，对未来三年内务部因素的假设，对修订战略及其举措的决策，改变年度计划的决策委员会会议，外部专家引入（对有特别重大影响的调整）集团总裁，各业务板块和职能部门的副总裁德尔菲方法等目的目的内容内容/成果成果方法方法负责人负责人工具工具13战略回顾审定流程战略回顾审定流程流程调整流程文件编号： 五矿集团本流程共 1页之第 1 页生效日期:战略管理委员会责任人备注流程协调控制部门:总责任人:制订人:审核:签署:总公司工作小组预审战略回顾报告审议表决战略及其措施调整决策年度计划调整决策三年滚动规划向前推进一年预算实施流程14调整战略目标和重大战略举措调整战略目标和重大战略举措明确新的三年战略目标和重大战略举措根据集团决策，调整新三年规划的主要战略目标和重大举措对三年滚动规划的指导意见各战略的责任人目的目的内容内容成果成果负责人负责人15目标与举措调整流程目标与举措调整流程流程流程文件编号： 五矿集团本流程共 1 页之第 1 页生效日期:战略管理委员会责任人备注流程协调控制部门:总责任人:制订人:审核:签署:板块工作小组总公司工作小组总公司领导小组传达决策战略调整决策根据决策收集补充信息并提出原有目标和措施的完善建议制定三年主要目标和重大战略举措初稿审议主要目标和重大举措目标和重大举措（定稿）16三年规划的目的、内容与成果说明三年规划的目的、内容与成果说明内容：内容：在战略指导下，进一步分析细分市场，预测经营目标明确详细战略措施和步骤确定具体的资源需求制定各年度细化目标成果：成果：总公司三年规划文件（含支撑体系三年规划）各业务板块三年规划文件目的目的：将总公司战略和各板块战略协调统一，细分量化为各年度具体指标，制定详细的战略措施和步骤，并提出明细资源需求。17三年规划文件的主要内容说明三年规划文件的主要内容说明总公司三年规划总公司三年规划 三年的总体战略目标 各年度的具体战略目标 总公司层面的具体战略措施 各职能战略（支撑体系）三年的具体目标 向各板块提供资源的数量和时间表 满足各板块资源需求的具体措施和步骤各板块三年规划各板块三年规划 三年的总体战略目标 各年度的具体战略目标 各板块层面的具体战略措施和步骤 对实施战略所需资源的种类、数量和时间表，以及解决资源需求的方案 各板块主营商品（业务）的详细战略措施和步骤18三年规划的时间安排三年规划的时间安排第一周第二周第三周第四周业务板块三年规划制作业务板块三年规划初审总公司三年规划制作总公司三年规划初审总公司与板块三年规划复审总公司与板块三年规划报告最终稿19三年规划的责任人、方法和工具说明三年规划的责任人、方法和工具说明负责人：负责人：战略委员会，集团三年规划领导小组、集团三年规划工作小组、总公司企划部、财务部、人力资源部，板块三年规划工作小组方法：方法：Brainstorm, 团队工作，研讨会，访谈工具：工具：GE市场预测，财务预测方法20三年规划制定流程三年规划制定流程流程三年规划制定流程流程文件编号： 本流程共 3 页之第 1 页生效日期:集团三年规划工作小组责任人备注流程协调控制部门: 集团企划部总责任人: 集团公司总经理制订人:审核:签署:业务板块集团职能部门集团企划部总经理三年规划制作模板三年规划报告初稿总公司三年规划汇总稿集团企划部三年规划配合小组集团公司总经理成立板块三年规划小组各业务板块和集团职能部门负责人各规划负责人集团企划部总经理成立集团三年规划领导和工作小组三年规划通知准备三年规划报告准备总公司三年规划职能部分内部审议三年规划内部审议三年规划集团企划部总经理提交三年规划报告提交三年规划部分报告合格？是否准备总公司三年规划框架汇总总公司三年规划各业务板块和集团职能部门负责人五矿集团21三年规划制定流程（续）三年规划制定流程（续）流程三年规划制定流程流程文件编号： 五矿集团本流程共 3 页之第 2页生效日期:集团三年规划领导小组责任人备注流程协调控制部门: 集团企划部总责任人: 集团公司总经理制订人:审核:签署:业务板块集团职能部门总公司三年规划初稿板块三年规划修改稿计划/预算质询工作总结集团三年规划工作小组初审板块三年规划集团企划部总经理集团公司总经理板块和集团职能部门负责人集团企划部总经理集团公司总经理制作总公司三年规划稿修订总公司三年规划初稿修订板块修订三年规划初稿修订总公司三年规划职能部分初审总公司三年规划提交板块三年规划修订稿22三年规划制定流程（续）三年规划制定流程（续）流程三年规划制定流程流程文件编号： 五矿集团本流程共 3 页之第 3页生效日期:集团三年规划领导小组责任人备注流程协调控制部门: 集团企划部总责任人: 集团公司总经理制订人:审核:签署:业务板块集团职能部门总公司三年规划修订稿集团三年规划报告初稿集团三年规划最终报告集团三年规划工作小组集团企划部总经理集团企划部总经理集团公司总经理修订总公司三年规划初稿完善总公司三年规划初稿修订总公司三年规划职能部分汇总集团三年规划报告复审集团三年规划报告通过？组织专项问题的修改和审定形成集团三年规划最终报告集团企划部总经理集团企划部总经理23目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具24目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具25目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具26目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具27目录目录 三年规划在公司管理体系中的位置 三年规划的组织 三年规划的时间安排 三年规划流程 附录一：总公司三年规划表格及说明 附录二：贸易类业务板块三年规划表格及说明 附录三：金融板块三年规划表格及说明 附录四：房地产板块三年规划表格及说明 附录五：参考工具附录五：参考工具28战略规划旨在解决大的问题战略规划旨在解决大的问题注意始终要移除在你前进道路上的障碍物，而不是在这儿而不是在这儿！道路上经常会布满各种阻碍，有的大，有的小用日常的持续改进来移除小的障碍物战略计划是一条帮助你的组织达到所渴望的目标道路现状现状用战略举措来移除大的障碍物，一次一个愿景愿景29战略回顾需要考虑的重要的战略性问题战略回顾需要考虑的重要的战略性问题 是否有可能在未来5-10年内那些现在正很好地为我们服务的竞争力和技能不再有效？ 将来需要什么样的核心竞争力和技能？ 你的客户在未来5-10年甚至是20年后会是什么状况？他们的需求是什么？ 什么样的新产品/服务可以被引进到市场上以满足现有客户的需求并吸引新客户？ 分销渠道有被拓展或改变的需要吗？ 谁会成为我们的竞争对手？ 未来可能出现哪些危急？ 需要新的业务流程吗？ 有哪些社会、技术、经济、环境以及政策因素会影响组织的未来？ 在员工的反馈和对他们需求的理解中，有哪些在将来会影响到现行的公司员工发展策略？ 假想在未来5-10年甚至20年后的SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析中，你可能将哪些因素计入考察范围？30当前状况回顾的参考内容当前状况回顾的参考内容 确定和重申（如果已经有了的话）组织的使命。“使命”是关于一个组织如何为它的顾客创造价值的简短陈述，或者换句话说，使命描述了组织的目的 回顾或确定企业组织的价值观 根据企业成功的关键评估标准（如利润），检查现有的绩效数据并发现其趋势。其中有“危急”问题吗？ 根据去年的战略规划检查绩效情况 评估顾客的需求和满意度 评估产品和服务在使用中的表现 评估分销渠道的表现，检查公司在各地的服务水准（如果有的话） 评估关键流程的绩效 比较竞争对手和自己在各方面的表现 评估社会、技术、经济、环境和政策方面可能对组织产生影响的各项因素 评估雇员的反馈 确定所有需要但尚未获得的数据和信息，安排人手去收集数据 确定外部环境的机会、威胁以及组织自身的优势和劣势（SWOT分析）31对标（对标（Benchmarking）流程流程竞争性确定待进行基准比较的流程分析该流程竞争性或已是世界级制定并实施改进计划确定自己的表现与基准值间的差距确定目前的表现与将来需求间的差距确定竞争者确定收集数据的方法收集数据确认世界级的资源安排数据收集访问收集数据世界级32行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业企业企业技术突破技术突破- 本行业技术- 相关技术社会变化社会变化- 人口统计规律政策变化政策变化- 国内- 国际- 需求需求- 替代产品可获得性- 产品差异性- 增长率- 变动性/周期性- 供给供给- 生产商集中度- 进口竞争- 生产商多样性- 固定/可变成本结构- 产能运用- 科技机遇- 供给曲线 - 进入/退出壁垒- 产业链产业链- 上游供应商议价能力- 顾客议价能力- 信息市场失灵- 垂直市场失灵- 营销营销- 定价- 批量- 广告/促销- 新产品/研发- 分销- 产能产能- 扩张/收缩- 进入/退出- 收购/合并/剥离- 纵向整合纵向整合- 前向/后向整合- 纵向合资企业- 长期合同- 内部效率内部效率- 成本控制- 物流- 流程R&D- 组织效能- 财务财务- 盈利性- 价值创造- 科技发展科技发展- 技术革新的能力技术革新的能力企业企业行业分析：行业分析：S-C-P 模型模型外部变化外部变化33行业分析：价格行业分析：价格/利益分析利益分析客客户户利利益益价价 格格竞争优势竞争劣势厂商甲厂商甲厂商乙厂商乙厂商丙厂商丙34KSF领域领域具体技能要求具体技能要求技能水平技能水平现状现状GAP弥补措施弥补措施风险控制风险控制增值能力增值能力营销营销GAP 分析分析35三层面业务分析三层面业务分析利润时间（年）阶段1核心业务的扩张与防守例如：国际贸易等阶段2建立新兴的业务例如：国内分销、加工、配送等阶段3建立可行方案例如：金融保险、其它服务等我们能保持并提高在中国市场占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？36战略回顾会议任务列表战略回顾会议任务列表会议之前会议中会议演示之后会议结束后负责人负责人时间时间任务任务安排回顾日程准备回顾用表格打印日程制定会议记录员演示汇报提问和回答维护建设性的会议气氛记录行动方案审核行动方案并达成一致讨论主要战略执行偏差所带来的影响休会整理会议结果并分发三年规划领导小组常务副组长总公司/板块工作小组组长其它与会者全体人员会议记录员会议记录员37季度战略质询会的目的季度战略质询会的目的 充分沟通集团和业务板块战略执行情况，掌握集团和业务板块计划/预算的执行进程 强化集团总部的计划和控制功能，降低由于协调混乱造成的经营风险 针对战略实施过程中的难点问题进行讨论与决策 对下一阶段的实施工作提出指导意见与建议38主要内容（一）主要内容（一）集团公司季度工作集团公司季度工作集团公司季度战略实施及目标完成情况集团公司季度战略实施及目标完成情况1.本季度经营计划完成情况 季度经营计划整体体完成情况：经营额、市场占有率、利润情况 集团公司整体经营状况分析 集团公司核心职能部门计划完成情况 季度业务经营活动中存在哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？2.全面预算指标完成情况 以预算损益表和预算现金流量表为基础，汇报集团季度预算工作执行情况、预算指标完成情况 对预算执行情况进行全面的分析和评价39主要内容（一）主要内容（一）集团公司季度工作（续）集团公司季度工作（续）集团公司下一季度预测与分析集团公司下一季度预测与分析1.下一季度经营计划预计完成情况 下一季度经营计划预计完成情况：经营额、市场占有率、利润情况 核心业务的经营状况预测 核心职能部门重点工作计划分析 下一季度业务经营活动的执行有哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？2.全面预算指标完成情况 以预算损益表和预算现金流量表为基础，预测下一季度预算工作执行情况、预算指标的预期完成情况 对预期的预算进行全面的分析和评价40主要内容（二）主要内容（二）业务板块季度工作业务板块季度工作业务板块季度战略实施与目标完成情况业务板块季度战略实施与目标完成情况1.本季度经营计划完成情况 季度经营计划总体完成情况：经营额、市场占有率、利润情况 核心商品和业务的经营情况和市场行情基本分析 完成或未完成季度经营计划的主要原因 公司在开发商品、开拓市场等方面有何创新做法 季度业务经营活动中存在哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？需要总公司帮助协调的问题有哪些？2.全面预算指标完成情况 各业务板块以预算损益表和预算现金流量表为基础，汇报季度预算工作执行情况、预算指标完成情况 对预算执行情况进行全面的分析和评价41主要内容（二）主要内容（二）业务板块季度工作（续）业务板块季度工作（续）业务板块下一季度预测与分析业务板块下一季度预测与分析1.下一季度经营计划预计完成情况 下一季度经营计划预计完成情况：经营额、市场占有率、利润情况 核心商品和业务的经营状况预测 公司在开发商品、开拓市场等方面有何创新做法 下一季度业务经营活动的执行有哪些突出问题和困难？针对这些困难，采取哪些积极对策和措施？需要总公司帮助协调的问题有哪些？2.全面预算指标完成情况 各业务板块以预算损益表和预算现金流量表为基础，预测下一季度预算工作执行情况、预算指标的预期完成情况 对预期的预算进行全面的分析和评价42季度战略质询流程季度战略质询流程流程季度战略质询流程文件编号： 五矿集团本流程共 2 页之第 1 页生效日期:集团战略管理委员会责任人备注流程协调控制部门: 集团企划部总责任人: 集团公司总裁制订人:审核:签署:业务板块集团职能部门各业务板块和集团职能部门负责人集团企划部总经理通知中包涵战略质询材料制作模板质询报告集团公司质询报告集团企划部准备质询材料季度质询通知集团公司总裁准备质询材料提交质询报告提交质询报告收集、整理质询报告制作集团公司质询报告各业务板块和集团职能部门负责人集团企划部总经理集团企划部总经理组织召开集团战略质询会集团企划部总经理集团战略质询会合格？是否43季度战略质询流程季度战略质询流程流程季度战略质询流程文件编号： 五矿集团本流程共 2 页之第 2页生效日期:集团战略管理委员会责任人备注流程协调控制部门: 集团企划部总责任人: 集团公司总裁制订人:审核:签署:业务板块集团职能部门专题研讨会纪要难点问题决议纪要战略质询工作总结集团企划部组织召开专门研讨会提出解决方案审议战略质询报告集团公司总裁难点问题能否在会议中决策？对难点问题进行决策集团公司总裁集团公司总裁是否汇总计划/预算的质询决议，下发通知集团企划部总经理集团公司总裁集团企划部总经理44季度战略质询流程说明季度战略质询流程说明职责说明：职责说明： 季度战略质询流程的总协调部门是集团企划部，总负责人是集团公司总经理 业务板块和集团职能部门负责人负责本业务或部门的季度战略质询材料的制作提交工作时间说明：时间说明： 季度战略质询会召开的时间为每季度结束后的第一周的周五 季度战略质询会的通知必须提前两周下发 业务板块和集团职能部门必须于战略质询会召开前一周提交质询报告 集团企划部必须提前两天将质询会材料交到战略委员会成员手中45